各级管理者在绩效管理体系中的作用和职责分别为：
1、绩效管理领导小组职责
（1）组织推动绩效管理工作的有效开展；
（2）组织分解公司年度绩效目标；
（3）负责公司各部门目标管理卡和考核手册的建立和审核；
（4）负责审核各部门员工目标管理卡；
（5）审核公司管理人员或员工的绩效考核结果；
（6）监督考核过程、审查考核依据，确保绩效考核的客观和公正；
（7）组织年度、季度绩效管理分析会议；
（8）接受员工对绩效考核结果的申诉，并具有最终裁决权。
2、人力资源部职责
（1）建立完善绩效管理制度，推动绩效管理工作的开展，提供绩效工具和相关支持培训；
（2）督导各级直线干部对下属按要求进行绩效考核和绩效反馈；
（3）组织考核记录、数据的收集、传递工作；
（4）检查各部门的绩效管理情况，对考评过程中不规范行为进行纠正与处罚；
（5）接收和处理员工绩效申诉；
（6）统计分析绩效考核结果，提出改进建议，并向绩效管理领导小组报告；
（7）组织绩效考核结果应用核算；
（8）建立员工绩效考核管理档案。
2.各级直线干部职责
（1）负责部门员工目标卡的建立；
（2）检查、跟踪、促进下属员工的工作完成；
（3）考核和评价下属的绩效结果；
（4）对下属进行绩效反馈并帮助下属制定绩效改进计划；
（5）在分管工作范围内为绩效考核提供数据支持；
（6）对绩效管理工作提出改进意见和建议。

GE公司实际上并未取消绩效管理，只是改变了绩效管理的方式，事实上对一家如此规模的企业而言，完全取消绩效管理是不可想象的。GE原来的绩效管理方式中最著名的是杰克韦尔奇所制订的强制分布曲线和末尾淘汰机制，即将业绩排名在最后一定百分比的员工强制淘汰掉。而伴随着经济形式的发展，GE公司认识到外部竞争环境已经发生变化，所以对绩效管理方式做了调整，即放弃强制分布，取而代之的是对现有的绩效管理体系进行全新的改革。新的绩效管理系统以APP方式出现，经理对员工的管理与考核主要通过“持续沟通”进行。
GE的APP名字叫PD＠GE，这是一个移动应用程序平台，可以定义近期的工作目标，使得经理和员工可以保持“持续沟通”，及时回顾和反馈目标的完成情况是否符合预期。GE把这个流程称之为触点（touch points），此应用程序还可以提供这些触点的总结。程序的主要目的是促进员工绩效持续改进。GE的这个绩效工具最好的证明了绩效管理的核心理念非打分、排名与惩罚，而是对话、激励与员工发展。
GE的变革与创新非常符合绩效管理的理念，绩效考核不是绩效管理的核心，排名与强制分布更背离绩效管理初衷，绩效管理的真正目的是通过提升员工绩效与能力，从而提升组织绩效，实现组织战略目标。实现绩效管理最好的方法与手段应该是：持续沟通。
通过持续沟通，经理与员工可以达成以下一致意见：
1. 员工的主要职责是什么？
2. 员工的年度目标是什么？
3. 经理对员工的成功期望如何？
4. 员工目标完成得如何？
5. 员工完成工作目标需要哪些资源？
6. 员工完成目标会遇到哪些障碍？
7. 经理可以为员工提供什么帮助？
8. 员工新一年的发展计划如何？
9. 员工的职业生涯发展如何制定方案？

绩效积分方案不能简单的和提成工资划等号，绩效积分是将员工的行为、贡献量化为积分，并依据积分发放奖金，但绩效积分的应用不仅仅限于奖金或绩效工资、提成工资的兑现，还可以应用于员工的晋升发展、培训管理、福利发放等领域。所以绩效积分方案比单纯的提成工资应用要更广泛，作用也更多。

大部分企业员工满意度调查是通过问卷调查形式，收集员工对企业管理各个方面的满意程度的信息，通过数据分析和统计，从而反应企业的管理现状。企业通过员工满意度调查，能够掌握到企业发展过程中存在的问题，并客观分析实际情况的基础上制定解决问题的有效方案，从而促进企业开展针对性的改善治理，带动企业管理行为的有效实施，促进企业战略目标的实现。另外员工满意度调查为员工提供一个尽情吐露心声平台，在员工和领导层之间构筑了一个沟通互动机制，有利于人员的激励和保留，让员工参与到企业管理中，也形成员工的凝聚力和向心力

我国《企业集团登记管理暂行规定》第4条指出：“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。”根据实际控制原则，子公司可以分为：
(1)全资子公司。如母公司应持有某公司lOO％的股权，该公司即为全资子公司。全资子公司不同于分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。按照我国原《公司法》的要求，除了“国家授权投资的机构或者国家授权的部门可以单独投资设立国有独资的有限责任公司”外，一般企业不得设立具有独立法人资格的全资子公司，只能共同出资设立有限公司和股份有限公司，或单独出资设立不具有法人资格的全资分公司。因此，在较长时间内集团公司一般没有设立新的全资于公司。2006年1月1日开始实施的新《公司法》第58条规定了“设立一人有限责任公司”的合法性。一人有限责任公司是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。母公司设立的一人有限责任公司即是它的全资子公司。因此，全资予公司将成为重要的子公司形式。
(2)绝对控股子公司。若母公司持有B公司50％以上的股权，掌握对B公司的绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。
(3)相对控股子公司。若母公司持有B公司小于50％的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司的董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。如果B公司股份(或出资)很分散，那么，即使母公司持有B公司较少比例的股权，也能使B公司成为实际控股子公司，从而掌握其实际经营的控制权，包括董事长、总经理、财务经理等关键职务。

企业集团的基本特征有以下4点：
l.企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
企业集团的各成员企业包括母公司、子公司和其他成员企业，它们都是具有独立法人资格的单独企业，各自独立依法享有民事权利和承担民事责任。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。单个法人企业或大型联合企业如托拉斯从本质上说不能称为企业集团。
2.企业集团是以产权为主要联结纽带
集团企业之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。卡特尔、辛追加这些企业联合体是以契约为联结纽带，因而它们与企业集团是有本质区别的。在我国国有企业中，以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以统一计划关系、统一承包关系、联营关系为联结纽带的紧密联合体，以及以合同、协议关系为联结纽带的松散联合体都不是企业集团。
3.企业集团是以母子公司为主体
企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层，就是集团公司，实质上具有控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资予公司、控股公司。
4.企业集团具有多层次结构
企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、集团总部。集团公司可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。在企业集团内部，集团公司依据产权荚系，统一行使出资人所有权(产权)职能，统一投资决策、统一配置资源、统一调整结构。集团公司应有明确的通过企业集团体制实现的市场目标，有明确的整体发展战略规划。
集团企业间接资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企业，由母公司持有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作层企业，由若干签有长期优赢合同和托管、承包协议的成员企业组成。第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。依次类推，母公司、子公司、关联公司之间可以互相参股。根据各国经验，一般子公司不得对母公司反向持股。

企业人力资源发展规划形成之后，应从以下几个方面人手，对其实施有效的管理。
1.认真组织落实
为了切实保证人力资源战略决策的实现，企业首先应当组建起一支反应迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍，具有竞争优势的专门管理人才是实现企业战略的组织保证。
2.实现企业内部资源的合理配置
人力资源战略的实施有赖于企业的技术、财力、物力、信息和人力等资源的合理配置和有效运作，企业应当根据战略规划的要求，制定职能部门项目的规划和经费的预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。
3.建立完善内部战略管理的支持系统
为了保证战略规划的实施，企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面检索，并做出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支撑点；建立畅通的信息传输、处理、存储和反馈的渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职能和业务部门的办事程序，提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；建立机动灵活的内部监控和制衡系统，权限适当下移，重大问题由决策层定夺.一般问题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。
4.有效调动全员的积极因素
企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主动性和创造性，企业应通过企业精神的培育，良好工作氛围的营造，高尚品质和操守的追求，积极进取斗志的激发，一流业绩的倡导，物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起企业的一切积极因素，以推动企业战略的实施。
5.充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
就实质而言，企业战略的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，保持正确的航向，最终实现企业的战略目标。

企业管理中最重要的要素，从不同角度看，会有不同的看法。通常认为，企业管理的五大重要要素是：1.文化建设；2.战略规划；3.薪酬制度；4.创新能力；5.学习型团队。
第一，文化建设，就是老板的价值观及其理念演绎的系统。价值观就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事应该做、什么事不应该做。
第二，战略规划，即企业管理者要具备大局意识，要有对大局和长远的规划，不能急功近利，更不能鼠目寸光，当然也不能“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。
第三，薪酬制度，就是建立激励性强的薪酬制度，促使员工发挥个人潜能，做好本职工作，做好业绩促进和目标的达成工作。
第四，创新能力指的是企业要不断求变，寻找更好的经营模式，盈利模式，更好的研发和技术创新路径，永远也不固步自封。
第五，学习型团队，当今是知识经济时代，科技发展日新月异。通过系统培训和建立学习型组织的努力，使员工得到成长，使企业获得更好更新的观念和思路，获得更新的信息和机遇。

企业制度是企业内部的法律，所规定的是企业内部各项管理工作的职责分工、工作流程等，也会制定若干规范员工行为的规章制度。对员工行为而言，企业制度规定的是企业所能容忍的底线，保障的是团队的整体利益，制度面前人人平等，任何人违反制度的行为都会受到惩处。
情怀（文化）属于价值观范畴，企业具有良好的文化氛围，内部实行有情管理和有情引导，能够使员工更具凝聚力，依靠共同的价值观塑造内部和谐共赢、拼搏奋进的工作氛围，这方面的作用往往是企业制度无法实现的。
因此，对于不同类型、不同发展阶段的企业而言，难以做出企业制度和文化情怀哪个更重要的结论，但无论企业如何，都应该是企业制度是基础、文化情怀为引导。

1、要有战略视野
要学会从行业、企业发展阶段特点和发展目标等角度去预测和谋划HR体系建设，不要只顾低头拉车而忘了抬头看路；
2、要有决策层的管理高度
要站在企业经营管理的高度去思考和解决HR问题，不要总想执行层面的具体事，还要多想一些组织与HR规划层面的事，要与老板或管理层保持相近的思想高度或者战略觉悟；
3、要有全局观
要学会从企业经营、管理、发展的大局和HR系统化建设的角度去全方位思考、谋划和构建组织与HR体系，多从系统上考虑，不要只停留在某个HR模块或问题散点上发力。实践证明，模块儿化思维和单点发力是做不出人力资管理价值的。
4、要专注、聚焦
要从企业战略支持和经营管理的角度，专注、聚焦于企业现阶段影响最大、最关键和最重要的HR问题来思考和突破；

首先成本管理是指依据现代企业成本运动规律，以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的，对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备在生产中的广泛运用，许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产。直接人工成本在总成本中的比例由20世纪70年代的40%下降到80年代的20%，90年代后期的10%。同时,间接成本比例大幅度提高，成本结构内容更加复杂，客观上也要求一种更加灵活地适应更加复杂的产品成本计算的成本管理方法。科学技术可以大幅度地降低成本。企业可以通过科技开发，对影响成本较大的因素进行技术攻关，从而降低成本，提高经济效益。企业可以采取开现场会、办培训班等形式，对职工进行成本管理的培训，使大家掌握降低成本、加强成本管理的方法。

人格是构成一个人的思想、情感及行为的特有模式,它能影响个体的行为及办事风格,越来越多的企业在进行人力资源管理时都注意到员工的人格所发挥的作用,并将人格测试应用于日常管理中。
例如在招聘工作中，通过对候选人的职业性向测试，作为判断候选人是不是符合岗位条件参考项，但不能作为判断是否合适的决定性因素。职业性向中的一些因素条件是不可改变的，可以通过这些因素的判断，来初步判定候选人的一些素质。在培训、人才培养方面，将职业生涯规划与性向测试结合起来，能够更加科学或者合理将员工放在合适的岗位上，并通过对员工的测试，可以有针对性的进行培训，让员工能够更好的胜任工作。
职业性向的测试不是绝对的结论，但是在基于判断人的习惯倾向或者更深层次的素质项上，具有一定的参考意义，在人力资源的日常管理中如果能够合理运用，将会帮助人力资源管理提升人岗匹配率。

在考虑这个问题之前，首先要搞懂6S、7S、8S具体是什么？
6S：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）
7S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）和节约（save）
8S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)、安全（safety）、节约（save）和学习（studying）
 6S、7S、8S 都是在5S的基础上增加产生的，其根本是5S。
而5S的精华，就在于整理，整顿，清扫，整理是重点，整顿是整理以后的分类，清扫时实际行动。后边的清洁，素养是做好前3个S以后，水到渠成的结果。
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。在丰田公司为代表的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，被各国的管理界所认可。
根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的人加上节约，形成7S，有的企业加上学习，形成8S......有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。
综上所述，从精益生产实践来看，能把“整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso) ”扎扎实实地做好，才是根本的、最难的、最关键的，其他都是自然而然的。

高绩效团队有两个重要因素，一个是团队成员具备高绩效的潜质，一个是团队管理机制能够发挥出团队成员的高绩效潜质。
1、 高绩效团队成员的甄选：选择团队成员时不能只看学历、专业，还需要关注工作经历，是否与团队工作性质相近，是否对行业、产品、客户都有一定程度的了解，另外还需要判断个性特质、个人兴趣方向与团队工作是否适配，是否有足够的学习力和进取心。
2、 团队管理机制的建立：为团队成员树立一个共同的目标非常重要，有共同的目标才能把每个团队成员的专注点聚合在一起。合理的团队分工也很必要，要让每个人在团队中均能发挥自己的特长。当然不能忽视分工基础上的协作意识培养，否则大家各干各的，是没有办法形成合力的。最后也是必不可少的是考核奖惩等激励机制，做得好的要有奖励，做的不好的也要适度的处罚，以建立起规则来。