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如何理解：企业与其担忧工作满意度，不如努力营造一种促进绩效的环境
员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业员工关系管理的“ 晴雨表”。员工对企业的满意度会直接影响到员工的流失率，员工满意度越高，则流失率越低，反之亦然。企业对员工的满意度越来越重视，遇到员工流失率过高的情形，就会对员工满意度的问题给予重视，并采取一些应对措施，但是，效果不是很好。所以、企业要在营造一种提升员工满意度的环境，需要重点关注以下几方面：
1、以人为本的企业文化是提升员工满意度的根本
员工是企业价值的创造者，只有创造以人为本的企业文化，关心员工、尊重员工、信任员工，给与员工充分授权，推动员工自助管理，才能持续提升员工的满意度，为企业创造更大的价值。
2、在企业组织内建立和谐的人际关系
在企业内，办公室政治、拉帮结派、作用山头等现象导致的企业文化恶化会严重影响员工对企业的满意度。因此企业要着力打造和谐的企业氛围，营造一个同事之间、部门之间相互尊重、相互理解和帮助的人际环境。
3、不要公开员工的薪资
工资待遇从一定程度上是一个员工价值的体现，但对于企业来说，其实每个工作岗位都是不可或缺的，其价值不单纯是工资能够体现的。如果公开工资，就容易滋生攀比、嘲笑等现象，工资低的员工就会逐渐对自己职位失去信心、心生抱怨，公司必须制定严格的规章制度，禁止公开、探听他人工资，加强控制，严把口风，建立和谐的企业文化，提升员工满意度。
4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度
有很多企业由于缺乏对绩效考核制度的深入理解，脱离了公平、公正、公开的合理原则，出现考核标准过高、人情化等情况，导致员工工作积极性不升反降，甚至产生愤怒和不满的情绪，使员工满意度大大降低。
5、为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值
对员工适当的鼓励和肯定是提升其满意度的重要方法之一，任何人都要被别人认可和尊重的心理诉求，当员工工作取得成绩时不吝啬赞美之词，给予充分的肯定，当员工遭遇挫折时进行适当的鼓励，都可以满足员工的心理诉求，可以提升员工满意度。
6、密切与员工沟通，及时解决员工抱怨
员工由于工作的不顺心或挫折，会逐渐产生负面情绪，如果没有进行合理的宣泄，积累到一定程度就会爆发出来，严重影响员工对企业的满意度。因此，人力资源部门，要保持与员工的密切沟通，了解员工的心态变化，帮助他们释放工作、生活、心理上的压力，及时解决员工的抱怨。
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企业的三大战略是什么，他们个具有什么样的特点？
企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
个人意志在管理中有哪些作用？
当代西方心理学词典认为个人意志是人自觉地确定目的，并支配行动去克服困难以实现预定目的的心理过程。意志是人类特有的心理现象，也是人的意识能动性的表现。
意志素质的高低取决于人对于实践关系的主观反映（设想、计划、方案、措施、毅力等）与实际情况相吻合的程度，它包括意志的果断性、自觉性、自制性、坚韧性等，具体体现为形成创造性设想、准确性判断、果断性决策、周密性计划、灵活性方案、有效性措施、坚定性行为等方面的能力。
个人意志在管理中的作用非常重要，成功管理者最核心的特质是坚韧的意志，不管环境如何恶劣，他们的初衷与希望不会有丝毫的改变，并最终克服阻力达到所希望的目的。
如何推动工作分析在企业中的发展？
一、什么是工作分析？
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
二、如何推动？
要推动工作分析在企业中的发展，可重点借助以下几方面工作
（一）组织职责梳理
当企业出现有重要领导抱怨职责不明或较多人员抱怨岗位职责不清时，可以借此实施工作分析，通过工作分析全面理清职责。
（二）选用与培训
当企业需要对重要岗位进行人员招聘、选拔或系统培训时，往往发现岗位职责不全面、任职要求不清晰，此时可对此岗位进行工作分析，全面理清工作职责、分析出任职能力要求。
（三）薪酬调整
当企业需要对相关岗位人员进行薪酬调整，但理不清岗位价值大小时，此时对此相关岗位进行工作分析，理清职责与任职要求，然后进行职位评价，确定出各岗位的内部相对价值。
企业的三大战略是什么，他们具有什么样的特点？
企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。中国企业在HRM管理中最主要困难是什么？
中国企业在HRM管理中最主要困难是：从高层领导到基层管理者，从内里是不重视人力资源管理的。
我们经常会看到很多老板和高管在公众面前及公司内部大会小会上反复说“人才是我们企业最大的财富，以人为本”，但当“重要而不紧急”的人力资源管理与企业生产经营业务产生冲突时，立即将“以人为本”抛之脑后，直到人员大量流失或业务发展过快发现无人可用时，才会临时抱佛脚，重视一段人力资源管理。
造成这个现象的原因是，虽然人员是企业中最具活力的资源与发展动力源，但从企业生产经营的职能分工来，人力资源管理中企业中处于资源支持性职能，它是从属于业务发展的，所以大多数老板、管理者对人力资源管理是“临时抱佛脚”的态度。
要解决这个问题，要做好以下两个方面：
第一，让老板时刻认识到HRM的重要性
人力资源管理者，不仅要忙于当前人力资源事务，更要应用“人力资源会计”、以“万元人工投资回报率”、“人员流失损失额”等财务相关数量指标，以及“华为、阿里、IBM”等优秀企业人力资源管理标杆，和本企业曾因人力资源管理不到位造成的机会损失与经济损失，以月度数量指标报告、季度与年度人力资本报告的呈现形式，定期地持续地向老板来证明人力资源管理的重要性，强化老板认知。
第二，让各级管理者不得不重视HRM
人力资源管理者，要基于阿米巴的模式，结合人员能力等级、对应薪酬、人力资本回报率等，将人员的“引进、培养、使用、流失”进行内部交易，把人员以“价值”的形态，在各单位与公司间（以人资部为交易者）进行交易，让人力资源的支持职能变成利润业务，使各级管理者不得不重视本团队的人力资源管理。
同样的管理者，为什么在不同的组织中业绩表现有所不同？
同样的管理者在不同的组织中业绩表现有所不同，其原因是不同组织提供的组织条件不同。
（一）绩效函数
美国著名管理学家、组织行来学专家斯蒂芬·罗宾斯在其著作《管理学》中提出了一个著
名的绩效函数P=f(M,A,C) ：P：个人工作绩效； M：个人工作意愿； A ：个人工作能力； C：个人机会/组织条件；
即：个人绩效＝个人意愿 × 个人工作能力 × 组织条件/个人机会；
（二）组织条件
组织条件主要包括企业规模、品牌影响力、公共资源等外部影响力，以及内部的决策风格、决策效率、跨团队人员协作性、整体文化作风、小团队工作作风、直接上级领导风格、企业流程效率、硬件条件资源配备、相关人力资源水平等。
由于组织条件给予个人的机会与资源支持不同，很容易同样的管理者在不同组织中业绩表现不同，正比如在华为表现优秀的销售部门经理，到一个产值不过亿元精细化工企业任销售总监的业绩很不可能达到在华为的水平。有哪些方法可以提升员工工作效率？
提升员工工作效率可以从两个方面来看，一个是员工个人提升工作效率， 一个是企业系统提升员工的工作效率。
员工个人提升工作效率可以从以下几个方面入手：
1、 学会利用和使用工具：针对本人的工作性质，找到能够提高工作效率的工具并掌握，可以在短时间内提高工作效率，如文职类岗位可以通过EXCEL、135编辑器、创客贴等大幅提高统计、表单制作等方面的效率。
2、 学会做计划：工作计划的作用是帮助我们理清思路，做计划的过程其实是对该项工作应该如何开展进行系统思考的过程，需要有哪些步骤、哪些资源、优先顺序等等，好的计划可以让我们在开展工作前做好充分的准备，使工作开展更加顺畅。华为特别推崇项目计划，很多项目甚至用一半的时间来做计划，以确保项目进度的达成。
3、 学习时间管理：时间管理中的80/20法则，工作任务的四象限分类等等方法，都是可以帮助我们提升工作效率的。
4、 工作相关知识技能的自学：最有效还是提高自身的知识技能，提升本人履行职能的能力。
企业系统提升员工的工作效率则可以从以下几个方面入手：
1、 优化岗位的人员配置：现在人岗适配性被越来越多的企业所关注，将合适的人放到合适的岗位上，是可以提高工作效率和工作质量的。
2、 开展技能训练和能力培养：企业通过培训、实战演练、岗位竞赛等方式开展技能序列和能力的培养，也是提高员工工作效率的一种途径。
3、 进行工作效率的考评与激励：将工作效率纳入绩效考核系统，可以从指标中设置与单位时间工作量相关的指标，或者在素质能力评价中增加与工作效率相关的内容，同时对超出单位时间平均工作量的人员给予适当的物质或精神激励。
如何进行组织效能分析，都有什么样的分析方法？
组织效能分析一般从经营管理、运营管理和组织与人力资源三个层面进行分析。
1、经营管理层面的效能分析是经营决策者首要关注的，直接体现企业的组织效能本质。这个层面的组织效能分析主要通过最直观呈现的财务指标结果分析，比较常用的方法是杜邦分析法（净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数）
2、运营管理层面的效能分析因商业模式和业务属性不一，具体分析方法差别较大。但通用的分析方法是业务价值链分析法（也称作企业价值流图分析法），运营效率分析主要是看投入的使用效率和利用效率，比如酒店行业投入的是房间，就需要看空房率；交通行业主要看交通工具的空位率；生产制造类的企业会看设备产出率；投入流动资产较多的比如零售业，会更关注存货的周转率；咨询服务行业会比较关注项目和团队人数的比率。
3、组织与人力资源层面的分析，从组织维度主要关注企业总人工成本的占比，从人力资源维度人均收入、人均利润等。通常采用投入产出比分析法。这个层面非常关注人的投入产出比，所以衡量的标准是以人为单位的。比如地产公司比较强调人均回款，制造业则更关注人均劳效、人均产值等。
如何提高自己的管理能力，使员工服从管理？
1. 工作中要常和员工之间保持良好的沟通，结合马歇尔·卢森堡博士提出的‘非暴力沟通’模式，对原因进行剖析，掌握沟通的技巧，通过沟通才能及时的掌握员工的工作进度和取得的阶段性成果，如果员工有错误的地方可以第一时间帮助他们纠正，并积极的协调好其他人的工作，这样可以提高整个团队的工作能力。
2. 对待员工不仅要关心他们的工作，而且也要留意员工的心情，如果出现员工工作态度消极要及时的了解原因，给予员工适当的帮助，这样和员工之间也能建立起良好的关系。
3. 在员工犯错误的时候不能只把原因归结到员工身上，身为管理者自己在这些事上也缺乏关注，所以自身也要反省。
4．在面对员工汇报工作的时候，一定要要求员工不要带着问题来汇报工作，要带着自己的想法和预定方案来汇报，这样能极大的提高员工的工作能力。
5. 作为管理者要多接触新的知识，吸取先进的管理知识和经验来运用到自己的团队中，别人的成功管理经验总会有值得学习的地方。
6. 管理者作为团队的核心，一定要做到和员工同甘苦，在面对困难的问题时要和员工一起奋斗在第一线，积极帮助团队解决问题。
7.可以学习“合易咨询系列课程”之《工作发展》、《工作改善》、《工作关系》、《工作教导》，提升管理能力，掌握管理技巧，助您更好的管理员工。
企业文化一般可以划分为哪几种类型？
企业文化即指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式文化、发展式文化、市场式文化和官僚式文化四种类型，如图所示。
如图企业文化的四种类型
(1)家族式企业文化(Clan Culture)。强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业照好传统。
(2)发展式企业文化(Developmental Culture)。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发晨与创新。
(3)市场式企业文化(Market Culture)。强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。
(4)官僚式企业文化(Bureaucratic Culture)。规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。现代企业为什么需要敏捷运作管理模式？
敏捷是最近在线上线下热度都很高的词汇，了解敏捷运作管理模式的现代企业大都希望引进这种管理模式。
往往敏捷与迭代会放一起来讲，敏捷迭代、MVP等概念有异曲同工之妙。敏捷迭代的理念源于硅谷创业家Eric Rise提出的最小化可行产品（Minimum Viable Product, MVP），其核心思想是开发新产品时先做出一个简单的原型，然后通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，敏捷迭代出适应市场的需求的最终产品。敏捷迭代即是敏捷组织面对市场应有的表现，而MVP的核心理念则体现了将大的企业组织拆分为多作战单元之一的改革理念。MVP的背后实质蕴涵了试错单元，试错单元的存在给予了低成本修正产品的机会，允许企业面向市场收集最真实有效的需求，并敏捷迭代出新产品。为避免MVP的无疾而终和过度试错导致资源浪费，每次试错和迭代过程中应重点关注方案的“可行性”，同时匹配相应的约束机制，才能真正做到敏捷迭代而不是缝缝补补。
正是这种敏捷运作管理模式，促使现代企业在需求不明确，方法不确定的情况下，通过迅速试错的方法，不断敏捷迭代出新产品；而不是像以往研发新产品一样，等完全研发成功，可能竞争对手的产品早已上市或产品的潮流时期已消退，所以现代企业大多都需要敏捷运作管理模式。
如何看待不公平的绩效考核？
1、先运行后公平：在初执行考核体系时，由于绩效管理技能不高、考核标准制定相对不准、缺乏历史数据等情况，造成干不如不干，干多不如干少、干好干孬都一样等不公平的现象就会出现，解决对策：（1）加强绩效管理工作技能；（2）逐月积累历史数据，通过历史数据制定目标值及考核标准，同时注意部门间的平衡；通过对绩效不断的完善来降低不公平性。
2、相对公平即可：在绩效体系运行中，不可能有绝对公平存在，只能是相对公平。即使有专业的人才、统一的绩效考核制度，绩效运行中也不可能做到绝对公平，仍然会有不公平的现象存在，这是由绩效或管理工作的特点所决定的。
3、考核的目的：考核的目的是将组织的目标分解到每个人，每个人独立承担一定的任务指标，个人绩效结果一般是独立计算的，没有必要和别人比较，自己相对公平即可。什么样的管理才是落地式管理？
1. 建立企业沟通落地及协作体系
解决企业内部上下级之间的授权与信息传递、团队内部的沟通与协作、部门之间的协作与共享等所面临的问题，从而突破部门墙，消除本位主义，达到有效授权及顺畅协作的效果。
沟通落地及协作体系建设最关键的并不是沟通技巧、原则，而是对有效沟通的透彻认知——用客观信息说话。在沟通中，客观信息比改造信息更为有效，原因很简单，人们都有一种心理：更愿意听论事实，而不愿意被强加的听从观点或看法。
大家在沟通中都会有期望：“你不要告诉我该怎么看，只要告诉我事情是怎么回事，我自己会判断。”而且，人们都更愿意相信自己得出来的结论，而不是别人给的结论。
企业上下级之间、部门之间、团队成员之间都用客观信息沟通，企业沟通自然落地，协作体系也就能较为顺畅的建立起来。
2. 建立企业制度落地及执行体系
制度不落地，执行体系就是摆设，执行力就上不去。
制度的推行，不能简单的采用堵截的手段，而是要像大禹治水一样，采用疏导的方式，引导员工自发的遵守制度。如：不让员工乱扔烟头，不管企业管理者帖多少警示牌，罚多少款，都很难完全杜绝；而利用几个精致的烟灰缸问题就解决了。
制度的推行所遇到的阻力来自于人性。如果策略不对，很容易激起广泛的人性反抗，形成一堵厚厚的无法逾越的水坝。但是，水坝却会毁于一个小小的蚁穴，一旦这个孔开始流水，就会成倍扩大，最后冲垮整个水坝。所以，在实现制度落地的过程中，企业先不要一股脑把成百上千个流程都集中起来推行，而是先固化三到五个最简单、涉及面最广而又最容易成功的流程，通过这几个流程的落地产生出蚁穴效应，而后顺势达成整个执行体系的推行。
3. 建立企业文化落地体系
企业文化和管理制度之间，是相互依存的关系，是指导原则和具体实施的关系。一方面企业文化要结合企业的战略目标与管理实际提出与之相呼应的文化价值理念，即“战略导向型企业文化”，从而助推企业达成卓越绩效目标;另一方面，文化理念应作为企业制度建设的“立法原则”，深度镶嵌到制度系统中，使管理制度与文化理念倡导相一致。
当员工在感知企业管理活动时，发现制度和文化理念是高度一致的，员工就会更加关注企业文化的基本价值要求，自然而然会形成我们所期望的“企业文化氛围”。
简述管理信息系统的热点议题有哪些?
管理信息系统又称MIS（management Information System）是一个由人、计算机等组成的能进行信息收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。MIS广泛应用于各行各业，经过几十年的研究和发展，已逐渐发展为成熟的理论体系。通过对百度、必应等搜索引擎的高频关键词统计，可知企业管理信息系统、教育管理信息系统以及图书馆管理信息系统是当前MIS中的三大热点。
1）企业管理信息系统。我国MIS早期应用于企业财务核算，随着时代和技术的发展，MIS现已应用于物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划、客户关系管理、供应链管理等不同的管理领域，并衍生出了相应的管理信息子系统即MRP、MRP II、ERP、CRM及SCM；
2）教育信息系统。随着MIS的不断发展，学校也开始广泛运用，尤其是高校。目前MIS被广泛应用于教学管理、校务管理、学籍管理、学生宿舍管理等。
3）图书管理信息系统。随着图书馆馆藏文献数量不断增加，加之数字图书馆的出现，传统的人工管理图书馆已大大影响了图书馆管理效率。因此，图书馆管理系统应运而生。现如今的图书馆管理系统融入了数据挖掘、人工智能等崭新技术，越来越向着智能化、网格化和专业化的方向发展。
