作为一个HR新手，首先应充实自己的专业知识，多读专业类书籍，可考虑考取人力资源管理师资格证书；其次，尽可能多的做HR实践工作，用几年的时间多实践几个模块，如果有可能尽量去HR管理规范、水平较高的大企业工作；第三，经过几年的实践后，从招聘、培训或绩效薪酬等方面选择自己的专业方向，将自己擅长的专业做深做透，使自己成为专业方面的高手；第四，当自己的知识、经验和专业能力足够强时，寻找能独当一面的机会，向上拓展职业通道。

首先看一下KPI和OKR的区别再哪里？
KPI是非常明确的，量化指标，背后隐藏着战略，追求100%完成，注重正确的做事，
而OKR是方向性的，是对战略的描述、聚焦、追求挑战高目标，注重做正确的事；
KPI是自上而下，层层分解，是公司要求员工做什么，
而OKR指标有一部分来自一线，讲究横向和纵向对齐，注重沟通，是员工应该做什么，或者员工想做什么，是一种自发的行动；
KPI更多的是关注结果，不问过程，僵硬执行；而OKR会更加注重过程，盯紧目标，是一种沟通和自我管理；
关键是KPI是预定目标，不能调整，而OKR是预定方向，手段可以灵活。
而对于科技公司，面临着迅速迭代变化的市场，目标必须灵活应对市场变化，也需要更多开放性的、鼓励创新，需要鼓励员工挑战的。因此OKR的灵活性和方向的导向性，更适合科技公司的发展。

（一）“桥头堡”一词在《现代汉语词典》里的解释：
1、为控制重要桥梁、渡口而设立的碉堡、地堡或据点。
2、设在大桥桥头的像碉堡的装饰构筑物。
3、泛指作为进攻的据点。
（二）工作岗位分析是人力资源管理的桥头堡
人力资源管理的基本目的是为了公司战略布局与业务运作提供必需的意愿强烈、能力胜任的各岗位上岗人员，是人员能力现状与岗位要求相匹配，是先岗后人，只有清晰了对于本岗位胜任者的要求，才能科学开展定编、定额、招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理工作，因此，工作岗位分析是人力资源管理的桥头堡。
（二）工作岗位分析的基本内容
工作岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，即通过岗位分析，经过面谈、问卷、深入现场调查等方法，收集与岗位相关的信息，在汇总、处理后，整理成书面形式的文件。岗位说明书由岗位描述和岗位规范两部分构成。岗位描述指与工作内容有关的信息，包括职务概况、岗位工作目标、岗位工作特点、岗位工作关联等。
岗位规范写明了岗位的任职资格，例如，胜任该岗位的人员应该是本科生还是专科生，他应该有几年相关工作经验，他所具备的专业知识和技能是什么。岗位说明书使员工明确了工作的职责，向管理人员提供了岗位的书面信息，便于管理者对工作进度、工作目标的情况有一个对比参照的模本。岗位说明书的格式没有明确的规定，企业可以根据自身情况设定，但是岗位说明书的内容建立在岗位调查的基础上，不经过调查就不可能得到岗位工作的全面信息。

激励下属是评估管理者胜任力现状的重要参考维度之一。所谓激励下属，指的是通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现。
该维度具体行为描述有：
（1）激励意识：了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
（2）尊重与认可：能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。
（3）鼓励参与：通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
（4）提升与发展：努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。
（5）公平报偿：不断推动绩效考核和奖酬福利体系的优化进程：以薪酬、职位、赞誉等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。
（6）个性化激励：能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性地采取个性化激励措施。
该维度的典型行为范例有：
（1）将下属员工的归属感、满意度作为考核管理者的重要指标。
（2）定期和非定期地赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。
（3）在遇到问题时，从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属。
（4）以制度保障的形式推动员工参与到组织运作中来，来鼓励员工为组织发展献计献策。

跳槽与收入上涨并不是绝对的正相关关系。如果HR自身未能掌握丰富的专业能力，工作经历只能是个人工作年限的简单累计，即使跳槽，也不能实现个人收入的增加。为实现个人收入的提升，作为HR人员，需从以下方面着手努力：
首先，提升个人专业素养。资深HR的薪资比普通HR专员的薪资要高很多，但前提是必须掌握真正的人力资源专业知识，与此同时，精通公司业务知识，了解公司业务部门的专业内容，并将自身的专业能力与业务部门的需求相匹配，切实帮助企业解决管理方面存在的问题，实现岗位价值。其次，在打磨个人专业能力的同时，不断提升自我综合管理能力，在职业发展道路上向管理岗位迈进，管理岗位的薪资均要高于普通的职员；最后，利用工作之余，适当提升个人学历或者考取专业证书，在有些企业，有证书或者学历方面的薪资补贴，也可将其作为收入上涨的一个途径。

首先，让业务部门认识到，在哪些问题上，需要得到人力资源部门的配合。人力资源部门应对业务部门进行引导，理清业务部门需要寻求人力资源部门协助的工作边界，很好改变两个部门之间推诿扯皮的不良现状。
其次，让业务部门认识到，什么时间寻求人力资源部门的支持适宜，哪些信息与动态需及时反馈人力资源部门，为后续问题的解决与梳理提供完整的背景与依据。
再次，让业务部门认识到，人力资源部门的支持是有前提条件的，业务部门对人力资源部门的支持也是不可或缺的。
第四，人力资源部门的工作，要有一定的独立性。人力资源部门在触碰到业务部门的问题处理方面需从全局角度出发考虑，重视在与业务部门合作时的独立姿态。
第五，良好的工作习惯与配合状态，需要不断地反思和总结。人力资源部门与业务部门需要多进行工作交流与总结。人力资源部门需要了解业务部门的工作流程，将自身的工作职能融入到业务部门的工作当中去，真正匹配业务部门的工作需求。
第六，制度化管理与流程化管理是最佳的配合归宿。在人力资源管理流程和制度的制定与执行方面，HR要承担较大的责任，但是在战略性的制度制定中，业务部门需要参与，以此确保人力资源管理符合企业需要并和企业战略相一致。

苏宁电器的成本管理的主要方法是：依托于上千亿的采购平台，与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，与供应商签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，并借助于强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。

6S管理兴起于日本，是现场管理模式5S的升级版 ，即整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）、安全（Security）五项管理日文罗马标注发音的英文单词首字母缩写。
整理（Seiri）：即：要与不要，一留一弃。将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。
整顿（Seiton）：即：科学布局，取用快捷。把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
清扫（Seiso）：即：清除垃圾，美化环境。将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。
清洁（Seiketsu）：即：清洁环境，贯彻到底。将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。
素养（Shitsuke）：即：形成制度，养成习惯。每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。 目的：培养良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。
安全（Security）：即：安全操作，以人为本。重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防患于未然。 目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

办公管理系统俗称OA系统，主要其主要功能有：
1）办公事务处理；如：请假审批、单据审批等。
2）计划任务；提醒个人什么时间去完成哪项工作，上级岗位也可以通过此模块随时了解下属人员的工作情况，进行工作检查。
3）通信录；提供公司内部各类办公电话、电子邮件、手机、家庭地址电话等信息以便随时查询。
4）网络会议子系统；自动通知或定时提醒与会人员，并可实现在线开会及录像等。
OA系统按操作界面分为PC上使用的WEB界面和手机上使用的APP界面两种类型；按开发模式来分，分为付费与开源（免费）两种类型。常见的OA系统有：泛微、致远、蓝凌、钉钉等。这些都是需要付费购买才能使用的，价格也是根据客户端的数量、功能的多少来决定的，所以成本孰高孰低，视具体情况而言。相对于这些付费的OA，开源OA可以说成本是最低的，因为极大多数开源OA都是免费的，常见开源OA有：oasys、JEOS-OA等，但开源OA功能有限，只能满足最基本的办公需求。如果要增加功能，则需要安排专人进行二次开发，但二次开发又会增加人工成本，说不定这一成本还会超过付费OA的购买价格。所以企业在选购OA办公管理系统时，应多方科学的论证，最终选择出最适合自己的OA系统。

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振，它包括理念层、制度层、器物层三个层次。
企业文化的根本是企业价值观与员工价值观的统一，它是决定企业业务行为、员工个人行为的背后因素。
由于国际企业的员工来自于各个国家，而历史文化、宗教信仰等不同造成每个国家员工的价值观差别较大，要使所有员工的态度、行为与公司方向、规定一致，就要求公司文化能融合不同国家员工的价值观，确保员工认同与价值观一致，否则就会导致公司业务行为、员工关系管理的混乱。
因此说，文化是国际企业人力资源管理考虑的核心问题。

企业规模做大后，必须建立与业务相匹配的管理机制，才能使企业走的更长远、更稳健，具体的，应该从如下几个方面入手：
1、 建立明确的与业务相关的激励规则和规范，使管理者从具体工作中脱离而成为规则的制定者，例如企业规模小的时候，可以由管理者直接针对每一名业务人员的业绩发放奖金，企业规模变大之后，就应该建立奖金核算与发放规则；
2、 建立管理部门或岗位，协助管理者进行管理，例如常规的考勤、商务、业绩统计、行政、质量、客户关系等部门或岗位
3、 明确业务流程和各部门、岗位的职责边界，明确各部门、岗位的核心职责
4、 建立公司工作计划与目标管理机制，通过周期性的定期计划、例会定期总结业务开展的现况、进度并解决问题，也可以不断纠正业务偏离的趋势

物业企业对人才培训的需求集中在项目经理培养领域，主要基于以下二方面：
1、项目经理人才是对物业管理企业核心竞争能力的核心，是物业管理企业做强做大的关键因素和支持资源。随着物业管理行业的迅猛发展，物业管理企业不断抢占市场，项目经理人才成为各物业管理企业急需和紧缺的人才。国内许多一流的物业管理企业已将培育项目经理人才作为企业发展的重要战略之一。
2、项目经理人既是一个物业管理业务活动的操作者、执行者，又是一个物业管理项目的领导者、管理者，既要求其需要较强的业务技术能力，又要具备管理和指导能力，所以对项目经理人的综合素质要求比较高。物业管理企业应及时发现有发展潜力的员工进行有计划、有目的培育。

新人进入企业后，企业是需要对新人进行管理的，新人的管理好坏直接影响新人今后在企业内的长期表现。像题目中提到的新人专业度有限且自我管束、学习能力不强等情况，很大程度上是因为公司对新人是放养的，缺乏培训和管理造成的。建议企业对试用期内的新人或进入公司一年内的新人实行严格管理，可以从以下几个方面入手：
1、 新人期的制度文化、意识建立：新人进入企业，首先要培训的就是各类制度标准、行为规范等，让新人了解都需要有哪些东西是需要遵守的，如果不遵守后果是什么样的。当然这些制度规范的执行是对所有人都平等的，老人不遵守制度一样要接受惩罚，否则就会让新人感觉制度规范只是摆设而已。
2、 新人期的专业培训：新人只所以是新人，就是因为没有经验，专业知识掌握的也不够，因此企业一定要对新人进行培训，帮助他们快速进入工作角色。培训可以是多种方式的，知识性的内容可以要求新人自学，经验性的内容可以采用老带新、工作手册等多种方式。不培训就指望着新人自我成长，一方面是成长速度比较慢，另一方面也严重影响了工作质量。
3、 新人期的团队融合：上面两点做的不好，新人很难融入团队，难以形成团队的战斗力。做好了上面两点，还需要关注新人的适应力，是否知道如何与团队成员相处，个性特征是否与团队成员冲突等。可以在团队内配备新人导师，一方面提供业务指导，一方面提供心理疏导，可以加快新人的团队融合。

固定资产的定期清点对企业是一项必须开展的工作，主要作用是：摸清固定资产家底，使固定资产帐实相符；掌握固定资产现状，为固定资产投资、修缮、处置提供依据；发现固定资产的变化，如转移、损坏、闲置等；对固定资产管理责任人进行考核评估，以落实固定资产的日常管理责任；发现固定资产管理中的问题，发现企业运营管理中的漏洞，优化管理制度和流程。