一方面严苛的管理导致干的越多错的越多，使员工畏手畏脚，不求有功但求无过，丧失了工作主动性和创造力；另一方面公司考核什么员工就关注什么，不考核的一律不管不问，但公司考核无法做到面面俱到，往往是抓住芝麻、管了细节，却丢了西瓜，重要的事没人管。因此管理应适度、人性化，不可过于严苛

绩效考核是为了企业和员工的共同进步，其根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途。
1、通过绩效考核实现公司经营和管理目标。
2、通过绩效考核改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。
3、通过绩效考核提高员工培训、职业发展规划 对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。
4、通过绩效考核推动PDCA的组织与个人循环改进，促进绩效和发展不断提升。

绩效考核指标提炼是绩效考核工作的重要环节。员工的绩效考核指标与管理者存在一定的差异，主要包含3个组成部分：
1、上级KPI指标的分解。为促进公司、部门指标的达成，员工在某些层面上需要承接上级管理者、所在部门分解下来的KPI考核指标；
2、岗位核心职责指标提炼。根据员工自身岗位职责要求，从关键职责中提炼关键绩效指标；
3、临时性重点任务指标。公司、部门层面会拥有很多临时性重点工作，员工也需要据此承担很多临时性的重点工作任务指标。

一、企业需要有一个明确的中长期的业务发展目标；

二、分析、制定业务增长模式、需要的人才结构、定义关键人才、组织内部人才盘点、外部人才供给分析、做出关键岗位人才配置计划；

三、在人才配置计划的基础之上，制定关键岗位人才的引进、培养计划；

四、执行计划、滚动调整，定期盘点；

五、建立人才管理的相关机制：绩效、员工发展、激励、动态管理等制度

管理团队是专制的优点主要是效率较高，无论是对问题的分析、还是对解决方案的选定，因为依靠的是个人或者少数人的判断，减少了多数人参加的较多的沟通、协调、会议、决策时间，从而节省时间、形成较高效率。在目前市场竞争激励的情况下，假设专制人反应灵敏、判断力强、能力全面，的确能够比民主更加的适应市场的快速变化。
管理团队是专制的缺点主要是质量、即正确与否存在不确定性。人的能力总是不全面的，当把管理团队的决策权全部授予一个人或者少数人，假设能力存在不足，高效率的决策往往会带来高风险。
管理团队是民主的主要优点是能够比专制更加保证正确性。多数人参加的某项决策，其正确性往往能够保障，也便于决策之后的执行。
管理团队是民主的主要缺点是效率不高，和专制则截然相反。
综上所属，所谓的管理团队的专制和民主哪个更佳，并无一定之规，需要根据每个个体的团队才能做出相对应的答案。专注和民主，应综合考量和权衡效率和正确的关系，建议多数企业还是采取民主集中制的方法为佳，或者采取适度分权的方法。

1、误区一：知识管理不能给企业带来实际的效益
很多企业可能都会有这样的想法，作为企业没有效益的事情肯定是不会去做的。知识管理绝不是一个短平快的项目，而是一个厚积薄发、循序渐进的长期工作，企业领导如果希望能够短期见到知识管理的实际效益，几乎是不太可能的。但是我们可以通过绩效管理的思路，去转化衡量知识管理的效益，可以是知识文档的数量、知识文档的积累率、知识文档重用率、查找知识的命中率等等，这些指标虽然不代表直接效益，但是可以通过这些指标的提升，提高员工利用知识的效率，进而帮助员工提高工作效率和企业效益。
2、误区二：知识管理属于重要不紧急的事情，不着急做
相比企业的营销、生产等重要的日常经营和运作活动，知识管理的确属于重要不紧急的事情，是长期练内功的过程。但是学过时间管理的人都知道，重要而不紧急的事情是需要第一时间去做的，因为这些事情不做好，就会变成重要且紧急的事情，一旦到了紧急的程度，没有足够的时间精力去积累和沉淀，肯定是做不好的。
3、误区三：知识管理好像跟我日常工作好像没有什么关系
员工是很容易有这样的想法的，因为知识管理很多工作都是需要员工配合进行知识的总结、积累的，等于是在日常工作之外又给员工增加了额外的工作量，这些工作又不是短期内能够快速帮助员工提升工作能力的。但是经过一段时间员工就会认识到知识管理的重要性，尤其是当员工借助知识管理解决了自己工作中的难题时。
4、误区四：知识管理是前人栽树，后人乘凉
有这种误区不足为奇，的确知识管理很重要的工作之一就是将我们日常岗位及项目中的知识沉淀和积累下来，以帮助我们的接手者和新员工迅速入手。从这方面来看，的确是有利于后来者。但是作为老员工也是有可能接手新工作的，这时我们肯定也是希望前任者尽可能留下足够多的知识和经验。
知识管理有这些误区都可以理解，因此企业领导一定要对知识管理有清醒的认识，在最开始的时候强制性的推行知识管理工作，让员工形成知识管理的工作习惯，并逐步认识到知识管理的重要性，才能真正让知识管理在企业落地。

绩效棱镜是由英国大学研究员提出的新的绩效管理框架，它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。
绩效棱镜包含相互关联的五个方面“”
（1）利益相关者的满意：主要的利益相关以及他们的愿望和要求；
（2）利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求；
（3）战略：采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求；
（4）流程：能够执行组织战略的流程；
（5）能力：能够运作组织流程的能力。
这五个方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合框架，在此框架内，从这五个方面建立企业的绩效指标体系，可依次为开端构建企业的绩效管理系统。

战略性绩效管理系统模型的构建一般包含以下5部分内容：
（一）组织架构。只有有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。
（二）组织文化。组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的实施和运行也具有积极的意义。
（三）战略目标子系统。战略目标子系统是指与战略相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略，各要素之间相互关联、层层支撑，共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。
（四）绩效管理子系统。绩效管理子系统是作为战略目标子系统的支持系统而存在。一个完整的绩效管理过程是由绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈几个环节共同构成，各个环节通过有序的循环使战略性绩效管理功能得以实现。
（五）战略性绩效管理工具。应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。

精益化管理核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 准时地(JIT)创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。它衍生于丰田生产方式的一种管理科学。精益化生产可以通过提高顾客满意度、降低成本，提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使组织社会性的价值实现最大化。
企业在导入精益化管理时，要特别注意内部文化的建设，必须要强化“认真做事、精益求精”的工作理念，提倡“在认真的态度下将工作做细，在做细的基础上将工作做精”的精品理念，使“认真”成为员工对待工作的第一态度和推动精细化管理走向更高层次的原动力。因此，对于精细化管理而言，培养员工的“认真”态度、强化员工的“精品意识”、营造精细管理的企业文化氛围，是关乎精细化管理成败得失的一个关键因素。

管理者为设计恰当的组织架构，需要考虑的问题包括：
1、企业战略。在基本组织结构框架满足企业当前运营要求的前提下，适当考虑企业短期、中期、长期发展战略需要，并据此考虑是否需要设立与此相适应的职能部门。
2、企业生产性质及管理业务、基本业务流程需要。基本职能及其相互之间的业务流程必须能够满足生产和经营、管理业务的需要，职能部门设置整体完整、业务流程关系清晰合理。
3、企业领导所期待实现的管理目标，需要根据管理预期和目标斟酌调整增减必要的管理职能。
4、现有组织架构所存在的问题及解决方案，在设计企业组织结构时必须统筹考虑其与管理体系和管理支撑体系的关系，避免未来整体管理系统关系出现不衔接和不配合的问题。
5、未来及目前的人员胜任度水平，及所对应的管理幅度。在既定管理资源的条件下，实现组织架构和管理幅度的合理搭配，包括横向和纵向；同时需要考虑到管理资源的分配能够满足企业有效运营的需要。

薪酬激励机制一般包括以下几个途径进行激励：薪酬水平、薪酬结构、薪酬福利等方面进行激励。
（1）薪酬水平激励很简单，如果是公司核心岗位和核心人才，一般都是保证薪酬水平在高分位值上才能保证激励人才，而对于常规岗位或者外部很容易获取的岗位，则采取中分位水平，既能激励员工，又能降低公司的人工成本。
（2）薪酬结构方面，主要是根据岗位的类型进行划分，例如对于高层管理人员，一般都是基本工资+绩效工资+利润分享，主要是确保高层薪酬分配和公司整体发展情况挂钩，从公司的整体效益发展上获利。而对于职能科室如财务、人资则采取岗位工资+绩效工资，主要通过岗位价值和工作表现进行薪酬激励，对业务类岗位如研发、销售等，则主要是基本工资+绩效奖金，根据业绩表现来发放薪酬，高业绩高奖励，来激励员工。
（3）福利是薪酬的一种补充性质的激励方式，例如午餐补贴、生日补贴，主要通过员工关怀性质进行激励；
除了这些薪酬常规的激励方式，薪酬激励还有很多灵活化的方式，如果股权激励、延期支付、企业年金等。

在绩效考核中一个岗位的KPI指标主要来源于以下几个方面：公司关键业绩指标的分解、岗位的核心职责或者岗位业务价值链关键点、部门的年度重点工作，另外还有业务发展阶段的要求。因此基于这样的指标来源，常规岗位的KPI主要可以分成这几个部分：经营指标（主要包含公司经营指标的分解指标）、核心职责指标（主要从岗位的核心职责和价值中提取指标）、重点工作指标（主要从需要进一步改善的工作或者基于阶段性重点解决事项中提取），最后管理加减分指标（根据公司发展阶段或者公司中规章制度中明确的所有岗位常规考核指标）。

一般企业的仓库工作的具体业务操作人员多数指库管员，其主要职责包括仓库物资的管理，物资出入库手续的办理，仓库物资的搬运等。
针对其主要职责，可设置相应的绩效考核指标对其进行有效的绩效考核：
1、设置仓库物资管理指标，包括仓库物资的数量、质量、保管情况等，如物资数量准确性（盘点差异数量、账物卡差错数量）、仓库物资完好率。
2、设置物资出入库手续合规指标，包括仓库的入库、出库手续准确性（差错次数）等。
3、设置物资搬运指标，如物资搬运完好率（损坏次数）等。
除以上外，也可考虑增加类似仓库安全环境管理指标，如仓库现场管理达标率（5S管理水平）、仓库安全消防管理达标率等。

制造业由于季节因素，往往会出现淡旺季对人力资源的需求不均衡的情况，主要是一线生产工人或一线促销人员等一线岗位。提高人力资源弹性的主要方法包括：旺季时使用临时用工，包括劳务派遣、小时工等方式；对员工加强培训，提高员工兼岗能力；采用倒班制，提高利用率；后勤管理人员到现场帮忙；与职业学校联系，使用实习生；延长劳动时间，支付加班工资；将不重要的环节外包或直接采购等，最重要的一点是，尽量提高自动化程度，减少对人力的依赖；