疫情之下，企业应从以下几个方面进行防控。

1）关心员工的健康。企业在疫情发生时，应做好对员工、客户的保护工作，体现出非常时期的人性关怀。鉴于此次肺炎疫情具有较强的传染性，各企业应把员工的健康放在第一位，在对员工进行传染病预防及治疗知识教育的同时，在内部采取严格的卫生防范措施，定期对办公区域、生产区域进行全面消毒。

2）成立专门机构，安排专项资金。疫情来临时，企业应成立应急应变指挥小组，并安排应对疫情的专项资金，解决非常时刻的临时紧急问题。

3）保持企业内部的稳定，努力练好“内功”。受疫情影响，企业的部分业务可能难以正常开展。此时，企业不妨将目光内转，在系统战略思考的同时，将以往没有精力顾及和放松了的基础管理工作抓起来，练好内功，为疫情过后的发展积蓄力量。

4）建立健全危机预防机制。我国大部分企业目前还没有建立危机管理机制，有的尽管有企业危机管理机制的一些要素，但并没有制度化。肺炎疫情的爆发再一次给中国企业界上了一堂沉重而有价值的危机管理课，中国企业应当以此为契机，建立完备的危机预防制度。

管理的五大职能:即管理就是计划、组织、指挥、协调和控制、激励。
1) 计划:通过设定目标--分解目标--细化目标--保证整体目标实现--围绕目标，以采取管理举措保证目标实现 。
2) 组织：围绕计划具体实施步骤的过程，包括对人、对物、时间、地点的明确，并根据细化的计划来做，计划的保障要靠组织实施。
3)协调和控制：主要是对局面的控制、协调和有效沟通以把握和推动好对计划的完成
4) 指挥:是每一个基层管理者起步时必须修炼的一种职能，指挥能力的大小来源于基层服务。
5)激励: 有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。激励的能力是作为一名基层管理者非常重要的职能要素。

一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。
首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。因此，能力素质要素的提炼包括核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。
最后一步是进行岗位能力素质要素评级。首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“责任担当”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。　　
经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。

1、KPI考核的实质在于：(1)关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)检测管理中存在的关键问题，快速找到症结。
2、核心价值：对企业战略进行有效的分解和执行，使上下级绩效目标相互承接；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
3、企业考核KPI适用于：中高层管理人员、业务岗位人员、研发岗位人员，即适合对于处于企业价值链上的关键岗位人员进行考核。

时间具有供给无弹性、无法蓄积、无法取代、无法失而复得的特性，时间管理推荐做法包括：
1、对时间进行分析、提高。通过记录时间（分析时间浪费在什么地方），管理时间（减少用于非重要需要的时间），集中时间（在整段时间内的工作效率大于分散时间的工作效率之合），分析时间效率不高的步骤所在、针对性改进，达到提高时间效率的目的。
2、集中时间于重要的事情。例如在一天内选择六件最重要的事情，而且是这一天内最需要的六件事情，其它事情可以暂时先放放，在这一天中将绝大部分精力都集中在这六件事情上。按照重要、紧急程度对这六件事情进行排序，决定先做哪个，后做哪个；同时这个排序最好是在前一天完成、而非当天。
3、合理选择某件事情是否需要自己亲力亲为。可以通过多问自己几个“为什么”来确定，如“我想得到什么样的结果？”，“这件事是否可以不做？”，“这件事是否可以交给别人去做？”，“是否还有其他更好的办法？”。
4、运用20/80定律，从需要做的很多事情上选择最重要的事情优先做。
5、重要、紧急分类。将需要做的事情按照重要、紧急程度进行分类，首先做重要且紧急的事情，其次做重要、非紧急的事情，或者做紧急、重要的事情，第四做非重要、非紧急的事情，或者将非重要、非紧急的事情委托他人完成。

非常时期，疫情对各行各业都造成了很大的影响。对企业的影响一是体现在疫情期间的损失，二是疫情后续可能造成的影响。企业可考虑以下应对措施：1、分析透彻疫情对本企业造成影响的原因，以便针对性采取措施，2、发展新的业务增长点，比如新产品、新市场、新客户、新领域；3、发展新的营销、经营和管理模式，扩大业绩，比如销售由线下转向线上，餐饮行业由堂食转向外卖，自营模式转向加盟、代理，传统管理方式转向发展阿米巴自主经营体；4、业绩目标加压，加大激励力度，全员动员发掘业绩增长措施

HRBP是链接公司人力资源管理专业工作与各业务单元业务工作有效协同开展的桥梁。其主要工作内容和作用是协助各业务单元高层及经理有效组织实施推进员工发展、人才发掘、能力培养等人力资源管理工作的开展，需要指导和协同公司各项人力资源管理政策、制度、规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善其内部的人力资源管理规则和规范人力资源工作开展，帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理专业能力。
做好HRBP，至少需要在以下两点上有足够投入：首先是个人能力，包含个人的专业知识和技巧，沟通经验和人生阅历等；其次是组织对HRBP岗位履职抓手的有效设计，如岗位职责范围、岗位权限、与业务；三是HR的组织架构和预算。
岗位产出有：适合所服务业务单元的HR解决方案；业务单元与公司HRSSC、HRS在人力资源政策、项目、工作推进进程等方面的有效衔接；所在业务单元员工在劳动关系、培训需求、文化氛围等方面的诉求收集与反馈；所在业务单位的HR年度工作计划及其配套执行方案；所服务业务单元领导力发展和人才发展通道建设方案与推动实施等等。

胜任力模型的应用价值主要包括四个方面：
1、帮助企业实现企业战略的落地。企业战略制定好后，需要通过落实为行动才能切实发挥其作用。胜任力模型采用行为的方式描述绩优员工所要具备的关键能力。在构建胜任力模型时，可以将企业的战略通过演绎法融入到胜任力模型当中，将企业的战略落实到具体的行为，防止企业的战略沦为空中楼阁。
2、帮助企业提炼、宣贯企业文化。胜任力模型在模型构建的过程中通过各种调研，对企业的文化进行研究，帮助企业对企业文化进行梳理。另外，胜任力模型将企业文化落实为一种行为标准，结合具体的考核制度，引导员工的行为，起到宣贯企业文化的作用。
3、帮助企业建立统一的人才标准。才是推动企业发展的源动力之一，因此，选好和用好人才就显的特别的关键。选好和用好人才的前提是“什么是人才？”，即需要确定人才的标准。胜任力模型实际上是通过行为化的方式描述了胜任岗位的榜样，通过可以观察的行为为企业评价人才提供了统一标尺。
4、通过应用胜任力模型，全面提升人力资源管理水平。胜任力模型的应用范围而言，其范围较为广，可以贯穿于人力资源系统的各环节中。通过确定有效的完成工作所需的胜任能力，组织可以把员工招聘、培训与发展、绩效评估以及后备干部培养的重点集中在与组织目标和高绩效最为相关的行为和能力的提升上去，从而大大提升人力资源管理效率。

例会是一级管理者部署、了解、检查、督促工作的重要管理形式和管理手段，肯定是必要的和合适的。
例会根据周期的不同，有：季度例会、月度例会、周例会、日例会等；根据管理范围不同有：公司例会、系统例会、部门例会、科室车间例会、项目例会等，甚至班组的班前会实际上也是例会的一种；根据会议形式的不同有：正式会议、现场会议、碰头会等；而根据内容的不同，例会就更多，比如：经营管理例会、经济活动分析例会、绩效评估会例会、质量例会、安全例会、生产例会、计划平衡例会等等。
虽然例会的周期、范围、形式、内容不同，但基本要求和注意事项都有共同之处：
1、例会的主题应明确：所谓例会，都应有相对明确的主题，相对固定的参会人员，相对结构化的会议流程；
2、例会的召开时间应严肃：所谓例会，按照其管理特性，是有较明确的时效性的，因此，通常应按时召开，不能有时开，有时不开，执行者就会无所适从，即使因为情况特殊不开，也应在相关事项得到提前沟通落实的情况下，正式通知取消；
3、例会应注意效率：有话则长，无话则短，不要为开会而开会；
4、例会的重点要突出：必须紧紧围绕会议的主题，以及和主题相关的工作目标的推进落实来开展；
5、例会的准备要充分：会前应根据会议要求做充分准备，避免会上无准备的讨论，无法形成会议决议，最好会前做具体议题征集和相关情况了解；
6、例会结论要明确：应针对相关事项的要求，做出明确的会议决议，形成会议纪要，并下发执行；
7、例会的要求要落实：例会不光是布置工作，同时也要检查工作，历次例会的要求，都要在例会上跟进落实情况，情况变化了，需要及时调整要求，形成新的决议。

企业进行考核的目的包括以下几点：

1、绩效考核保证雇佣到合适的员工

传统对于考核的理解，很少涉及到雇佣过程之中对于员工的考核。事实上，这种认识比较不明智。如果在雇佣过程之中就对员工进行认真的考核，然后在做出录用的决策，那么可以省略雇佣后进行基本培训的费用以及辞退员工的各种手续。
2、绩效考核利于优化人员配置
在管理过程之中，应该将员工放在恰当的位置上，既要使位置合适人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的利益。要想合理的配置人员就要对人员进行一定的了解，而这种俩接依赖于考核的实施。当然，这里的考核内容不再是员工的绩效，而是员工的个人能力。
3、绩效考核利于人力资源规划实施
借助对于员工的绩效、技能的考核，可以正确的发现企业中的人力资源缺失的情况，从而做出正确的招聘计划。
4、绩效考核利于管理薪资与人员的变动
为了激发员工的工作积极性以及主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩相挂钩。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发的重要——没有有效地绩效考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对于业绩的选择，就无法合理的进行工资的发送；工资发放不合理，就会导致员工产生各种不满的情绪，从而影响到员工队伍的稳定。
5、绩效考核保证员工离职的合法性
对于员工的绩效考核能够很好地压制抱怨，根据绩效考核的结果请业绩不良的员工离职，例如公司可以规定连续两年绩效考核结果在60分以下的员工，公司有权与其解除劳动合同。

在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。
1、制度与文化是互动的
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。
2、制度与文化的表现形态不同
前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于员工的头脑之中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
3、制度与文化的演进方式不同
文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
4、制度与制度文化不是同一概念
当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。例如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
5、制度与文化永远是并存的
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起到约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，同时也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。

企业文化又称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的，是组织特有的文化形象，向外界传达了组织存在的意义、目的，组织倡导的行动指向和希望达到的组织状态。
从呈现形式来看，企业文化可分为理念文化（MI）、行为文化（BI）、视觉文化（VI）。理念文化MI是企业文化体系的核心和最高决策层，它是文化体系的理论基础和行为准则，并通过BI、VI向外呈现和传达。
从体系构成来看，企业文化包含企业使命、愿景、核心价值观、理念体系等必要组成部分，同时，根据企业传统或管理需求，还可包含企业精神、企业道德、企业作风、经营哲学等组织部分。

在人力资源管理过程中，人才因素相对实物资本而言重要性不断加大,人才积极性成为提高企业竞争力的关键。因此,力求最大限度调动人才积极性的激励理论在企业管理就显得格外重要。科学的激励能起到以下效果：1、提高员工积极性。针对不同的个性差异给予不同的激励，可以有效地激发人们的工作热情与潜能，大幅度提高生产效率。2、为企业吸引更多的人才。企业的竞争就是人才的竞争，完善的激励机制是吸引人才有效保障。3、提高企业的凝聚力。良好的激励体制在帮助员工实现自身价值的同时，员工将更多的精力放在企业的经营发展当中，进而实现企业和员工的共同发展和进步，有助于提高员工对企业的归属感。

反省是回想自己的思想行动，它把自己变成一个审视的对象，在反省过程中检查到的可能是自己的不足，也可能是自己的成功经验。作为管理者，对团队的影响力极大，很大程度上什么样的管理者造就了什么样的团队，乐于反省的管理者的好处主要有：1、发现自己的不足与长处，总结经验，扬长避短，从而为自己创造一个更大的空间。2、把别人当成一面镜子，在别人身上存在问题折射出自己的不足，日常工作中不会一味的责怪他人，而看不到自己的问题，懂得宽待他人，提高了心性。3、反省的过程让人得以将不快的经历分解，还可以回味愉快的场景，有利于释放压力。