企业在选择绩效考核方法时，绩效考核方法本身特性的角度，绩效考核方法本身特性的角度，从绩效考核的操作成本来考虑，从企业所处在的阶段来考虑。
1、在企业的初创期，以人治为主，管理比较粗放，此时没有必要推行绩效考核。（如一些小公司）
2、在企业成长期，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。
3、在企业成熟期发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平有效地促进企业发展。
4、在企业的更生期 ，通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。此时，绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革。此时，仅需要利用绩效考核的理念，根据企业的实际情况，创新应用各种绩效考核方法。

绩效考核表一般由下面几方面组成：被考核人的部门、被考核人、被考核时间段、考核的目标、各考核目标的标准与权重、考核加权分数、考核人评估与自评、考核人的评语、考核人与被考核人签字等。

卓越绩效准则的绩效结果主要有以下几方面构成：
1.产品和服务结果，包括质量指标及与竞争对手、标杆的对比结果；
2.顾客和市场结果，包括顾客满意度、顾客忠诚度及相关指标与竞争对手、标杆的对比结果；
3.市场结果，包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场指标及与竞争对手、标杆的对比结果；
3.财务结果，包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。
4.资源结果，人力资源结果包括管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等指标及相应的对比性数据。
5.过程有效性结果，包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效等指标及相应的对比数据。
6.领导结果，包括实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果。

员工绩效考核指标定位过高，首先这个过高要客观的来看。如果是个别员工自己认为过高，这个不需要做过多分析，无非两个原因：员工能力不足，员工意愿不足。我们需要的分析的是绝大多数员工都认为绩效考核指标定位过高，产生这种情况，通常有两个原因：
1、 企业高层在制定和分解公司指标时，没有与各级员工进行充分的沟通，员工不理解指标来源，不清楚企业是否有达成指标的可行性措施等，因而对指标的达成缺乏信心
2、 企业高层的指标制定本身就是拍脑袋拍出来的，没有经过对市场的分析和预测，确实是有些不切实际的
无论是哪种情况，作为企业高层，在给员工下达指标时，一定不能只是下个指标，而是要和员工共同分析指标达成的路径，帮助员工规划好可以采取的关键举措，并让员工制定出详细的行动计划，这样才能让员工看到指标达成的可能性，才会有信心、有决心奔着目标努力

就绩效考核而言，企业中的所有岗位都是可以考核的，只是并不是所有岗位都适用于KPI、OKR这样的考核模式。比方说保安、保洁、绿化、维修等岗位，完全可以采取工作标准考核的方式，针对他们的工作制定出具体的工作质量、时间等标准，达不到标准扣分，超出标准且对公司有价值就可以加分。一些行政职能类岗位，如行政、内勤、统计、会计、人事、安全等等，则可以采取计划考核模式，每月月初制定当月工作计划，完成得分，完不成不得分，对完成质量也可以给出评价标准来
适用于KPI考核的主要是经营层、管理层、营销、销售、生产、技术、质量等岗位，而适用OKR考核的不是岗位而是企业的行业类型和文化氛围，高新技术企业、互联网或强调创新的企业比较适合

初次分配是在创造它的物质生产领域进行的分配。经过这次分配得到的收入，也称原始收入。初次分配主要由市场机制形成。再分配（也称社会转移分配），在初次分配结果的基础上各收入主体之间通过各种渠道实现现金或实物转移的一种收入再次分配过程，也是政府对要素收入进行再次调节的过程。绩效激励机制属于主体内部的分配，属于再分配范畴的经济活动。

装修工程公司，可以采用项目考核的思路来建立绩效考核制度，具体思路如下：
1、 首先将项目分类，分类的依据可以是工程量，也可以是价款，总之就是要区分出项目大小、难度等，然后制定针对每类项目的绩效兑现标准，可以是项目奖金，也可以是积分标准，总之要能够体现出干一个项目和多个项目，在工作量上有差异，对应的收入也要有差异
2、 其次是制定项目考核的项目和标准，装修工程无外乎几个方面，设计、进度、质量、成本、客户满意度。设计以几版设计达到客户认可为考核标准，第一版设计就让客户非常满意可以加分，这说明设计师与客户的沟通是非常充分的，超出几版设计方得到客户认可要减分，这说明设计师的设计导向并没有按照客户要求走。进度可以按项目分类给出合理进度区间，与客户签订合同时就尽量控制在区间范围内，实际施工时延期扣分、提前加分。质量由监理评判给分。成本和进度的考核方式类似，只是为确保企业品牌，材料使用方面还是必须要符合规范的。客户满意度要由客户评价，装修工程要做到客户非常满意是很难的，设计上、细节上都会有各种各样的反复，客户本身也是不断在改变想法的，所以只要做到款项全部回收、客户基本满意、无投诉即可。
3、 项目考核的项目和标准要根据工作人员的角色进行对应，如设计师考核的是设计和客户满意度，监理考核的是进度、质量、成本、满意度等。

所有的规章制度，适合的就是最好的。绩效考核方案也是如此，企业规模小、管理基础薄弱，绩效管理尽量简化，企业管理基础较好，老板的管理风格比较从尚精益化，考核方案尽可能细化、建立分层分类的绩效管理办法，针对性会更好，研发序列、销售序列、职能序列、生产序列可设计不同的考核模式；不论是细化或是粗狂，只是在考核指标选择上的多与少，是专注结果，还是结果与过程并中，考核方案的同质化与差异化的区别，反映在绩效制度上是一刀切，还是分层分类设计，总之，绩效考核需要可行且有效，绩效考核才有意义。

文化与绩效管理的关系，可以这样理解，文化与战略是绩效管理的输入，绩效管理是文化落地、战略目标落地的保障，企业倡导的核心价值观，如果不与绩效管理联动，就容易形成文化与员工行为的两张皮，因此，一些优秀的企业，绩效管理中包含员工价值观评估，有些企业在设计年度360度综合素质评价时，也将企业倡导的核心价值观植入360度评价中，如，责任担当、学习创新等，通过评价、反馈，促进员工践行企业倡导的文化；其次，在设计绩效管理制度中目的、原则、关键绩效指标选择等，需要与企业文化高度相关，鼓励什么、倡导什么、希望塑造什么的团队，绩效管理的导向性与企业文化高度一致。

粗犷与详细并不是衡量绩效考核制度优劣的标准。绩效考核制度是一家公司进行绩效管理工作的规范。绩效考核制度应该包含原则、组织机构、考核周期、考核内容、实施、反馈、考核结果应用等内容，是实施绩效考核工作的指导性文件。一家公司通常只有一个绩效管理制度，各部门可以根据绩效制度制定相应的实施细则。因此，制度全面，与企业适配性高就可以。

企业中提的“人效”，即企业的人均绩效产出或人均效率。
人效=销售收入总额 或 营业利润总额÷企业人数

绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理通过层层分解目标，构建目标实现分级路径，有效保障了组织整体战略目标的落地实现；
2、绩效管理的PDCA循环过程，为企业各级管理者工作组织提供了抓手，能够有效改进和提高管理者管理能力和成效；
3、绩效管理的考核结果输出，为企业内物质激励分配、员工发展任用等人力资源关联工作模块提供了科学、客观的决策依据；
4、绩效管理的目标制定，也为被考核的员工个人明晰了工作开展的重点和方向，明晰了企业和上级领导验收工作任务的期望和标准，有助于员工更有效的聚焦工作精力分配、高效开展工作及其后续改进。

绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理通过层层分解目标，构建目标实现分级路径，有效保障了组织整体战略目标的落地实现；
2、绩效管理的PDCA循环过程，为企业各级管理者工作组织提供了抓手，能够有效改进和提高管理者管理能力和成效；
3、绩效管理的考核结果输出，为企业内物质激励分配、员工发展任用等人力资源关联工作模块提供了科学、客观的决策依据；
4、绩效管理的目标制定，也为被考核的员工个人明晰了工作开展的重点和方向，明晰了企业和上级领导验收工作任务的期望和标准，有助于员工更有效的聚焦工作精力分配、高效开展工作及其后续改进。

KPI的优点：
1.极大刺激员工的工作积极性；
2.考核什么，你会得到什么。
KPI的缺点：
1.为了绩效薪酬，过于关注KPI的数值，而忘记了任务的初始目标；
2.有许多目标无法或不适合指标化，否则容易将业务引入误区；
3.过程中的管理者与员工缺乏有效的沟通，只讨论KPI，而不讨论目标和环境情况。
OKR的优点：
1.考虑了KPI的优点，对关键结果进行考核，又弥补了KPI的不足，即以目标为导向，而非“预定的结果”为导向。
2.OKR自定原则，会更大发挥员工积极性；
3.加强管理者和员工日常就工作目标和标准的积极交流；
4.不过度强调KOR结果，而强调目标实现，让工作更加灵活，避免僵化，且更利于鼓励创新；
5.薪酬激励与综合评估有关，KOR只起参考作用，更具科学性。
OKR的缺点：
1.需要高度有责任心和重视贡献的员工；
2.需要更加勤勉的管理者。