熟悉企业的业务流程与各岗位的大体职责，具备较强的专业能力与职业素养，在薪酬方面做好工资的准确性与工资表的保密性，在绩效方面组织好各部门绩效目标制定的合理性，目标实施过程的跟进、纠偏、结果的审核、分析等。

一、确定不同部门的职责和工作难易程度。
二、员工的绩效工资绩效成绩和部门岗位属性同时确定。
部门岗位属性中得出的关于不同部门工作难易程度，风险大小等等。对于那些容易出错，想要得到高绩效成绩较难的部门了，其在绩效工资核算时，其部门岗位属性应为其加分，最后使得达到部门间员工的平衡，不会因为员工从事难度更大的工作，犯的错误次数更多而导致其绩效工资反而少于其他部门同样工作能力，同样工作态度的人员。
当然，要想真正应对情况一，做好部门间绩效的平衡，如何做好部门绩效指标的设定，如何衡量部门岗位属性等等都是关键点。另外，对于不同大小、不同性质企业而言，对于不同的部门岗位而言，也各有不同，都需要进一步具体而细致地分析。

国企人力资源管理存在如下常见的困惑：
1、人员能进不能出，由于国企承担着稳定的社会责任，加上国企内部人员关系普遍复杂，造成即使不能胜任的员工也很难被淘汰，所以国企往往冗员较多，人员能进不能出，缺少不合格人员的出口；
2、干部能上不能下，国企普遍重视身份和级别，因而除非犯有严重错误，一般难以对曾经做过干部的员工给与降级，造成内部存在大量享受某某级别待遇的员工，或大量存在副职，造成管理者占比偏高
3、薪酬能升不能降，由于国企普遍不以盈利为核心目标，员工薪酬与企业绩效的关联度普遍不大，因而薪酬往往能升不能下降，即使企业效益变差，也很难降薪
4、员工发展通道单一，往往是只有成为干部一条发展通道
5、岗位划分过细，人均劳效偏低

关键绩效指标KPI(key performance indicator)是对业绩产生关键性影响的指标。KPI考核法，就是把企业战略目标分解为具体目标，提取可量化的关键性指标
KPI考核法的优点：
(1)推动企业战略目标的实现。KPI源于企业战略目标，实行战略目标的层层分解、细化，保证了组织、部门和个人工作目标的一致性。通过KPI指标的导向作用来规范员工个人绩效行为，集合各部门的力量，利于组织战略目标的实现，实现个人利益与组织利益的一致、共赢。
(2）KPI指标多为具体量化的指标，防止绩效考核的主观随意性。KPl考核讲求量化的管理，设定考核标准，以事实的数据来评价员工的绩效行为，在一定程度上保证了绩效考核的客观公正。
（3)发挥考核的激励导向作用。KPI指标一般会设定具体的目标值，达到目标值，即可获取该指标的分值；反之，则会丢失该指标分值，而KPl考核分值，直接与员工工资多少、职级高低、岗位调动等直接挂钩，无形中就激励了员工形成预期目标中的行为表现。
4）考核简单明了，易于操作，管理成本不大。在每一考核调期结束后按照事先沟通的考核指标作出评价，形成绩效考核分数，并反馈绩效考核结果。总体而言，KPI考核法实施较简单，易于管理和控制。
（5)过程与结果指标的有机结合，可以全面、客观、公正地反映员工绩效。KPI,除了关键性的结果导向指标外，还可以设置一些过程指标，保证绩效考核的全面性、有限性。

绩效管理更重视绩效考核，这个问题不能一概而论，需要视企业所在不同行业、不同发展阶段而应用，绩效管理是一种管理工具，是为了公司经营目标的达成，大部分企业在未厘清分配机制的前提下，贸然地通过绩效考核来提升个人、部门的业绩，反而会适得其反，并不能达到预期的效果，绩效管理首先是建立公司的目标计划体系，并重点关注绩效的过程管理和绩效改进，应通过绩效管理的工具达成绩效的持续提升。

管理者作为团队绩效的第一责任人，需负责向更高层级的组织实现和交付团队绩效，而团队绩效的取得，则须以团队内各岗位人员个人绩效的实现，作为必须基础，所以，帮助员工提高绩效，应是每一个管理者的责任。
管理者在帮助员工提高绩效的过程中，可从以下几个方面投入关注：1、合理制定部门、岗位的绩效目标及实施计划；2、跟进绩效指标的落实过程，并向员工提供必要的辅导和支撑；3、加强绩效过程沟通与调整，确保绩效执行不跑偏，并能根据团队目标重点调整而及时进行适应性调整；4、考核评估充分基于数据和沟通，提升员工知晓和认可程度；5、完成考核闭环，做好绩效总结和改进计划工作。

绩效管理优化过程中需要优化哪些事项首先是基于对绩效管理过程中存在的问题的分析。比如：指标不合理就调整指标、绩效结果应用不合理就进行针对性的优化，需要注意的事项是：所有的优化必须能更好的调动员工的积极性、激励员工创造更大的机制，否则，就没有意义

绩效管理体系是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
食品生产型企业一般具有产品和原材料多，自动化程度较高的特点。食品生产型企业建立绩效管理体系，应从企业战略目标出发，采用目标体系+关键任务措施的形式进行绩效管理。
绩效管理体系应包括绩效制度、绩效指标、管理组织、绩效工具、申诉机制等。
1.绩效计划制定阶段应该从公司到岗位层层分解指标，确认保障措施任务；
2.绩效辅导沟通，在制定绩效指标及运行过程中要与下属进行充分沟通、关注过程中出现的问题，最终目的是将绩效指标达成；
3.绩效评价后将绩效结果应用于调薪、年终奖金、培训、调岗等方面。
4.绩效评估与反馈，是绩效管理中最核心的过程，绩效管理中聚集焦点不应该是绩效评价的结果、分值，而应是对绩效结果反馈后的改进措施。

首先，要聚焦企业整体发展战略和目标，以平衡记分卡财务、市场客户、内部运营、学习成长四个维度为思考方向，建立承接企业整体目标，层层分解、层层支撑的绩效目标体系，并根据公司工作整体推进节奏规划，完成目标体系在时间上、行动计划上的细化分解；
然后，需要结合考核对象性质，对接公司薪酬激励体系内容，设计适合的绩效考核流程、选择确定绩效考核周期、考核工具，确定绩效兑现部分及比例等，形成公司绩效考核的管理体系规定文件；
最后，遵循PDCA原则，定期开展绩效计划和建卡、绩效过程跟进与辅导、绩效考评打分、绩效总结反馈等闭环工作。

绩效管理的重要性，无论从组织的角度还是从管理者和员工的角度，都能给我们带来益处。
1、 绩效管理为工资奖金奖品等物质激励、表扬等精神激励和人员调配提供依据与评判标准，有效激励员工；
2、 开展绩效计划制定、绩效考核、绩效反馈面谈，改进和提升管理能力，督导被考核者的工作业绩改进，促进整体绩效的提升；
3、 绩效目标经“公司级-部门级-员工级”三级绩效指标的层层分解，通过周检查月考核，加强过程控制，是保证组织战略目标实现的重要手段。

1、绩效管理系统能够按流程、按节点规范的输出前段工作总结评价；
2、对于部门清晰反映部门业绩，为部门长决策、指导下步工作提供依据，把控年度目标、公司级目标的支撑程度；
3、清晰评价每个人的绩效数据，反应存在的问题，为绩效面谈、绩效改进奠定基础；
4、绩效管理系统化，清晰呈现绩效结果，为绩效达成、业绩提升提供数据量化支撑。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
中小企业绩效管理应该遵循以下基本原则：
1、公平原则，2、严格原则，3、单头考评的原则，4、结果公开原则，5、结合奖惩原则，6、客观考评的原则，7、反馈的原则，8、差别的原则

绩效管理的难点往往有以下几个方面：

1、目标制定不合理，目的制定的太高或太低，对员工来说失去了目标的导向作用。在目标值制定的时候要参照各方的数据，进行适当的拔高。

2、考核指标数据难搜集，对绩效考核指标的支撑数据是绩效考核运行的关键，数据能否搜集、是否准确等等是在运行中的关键。如果数据难搜集，则要转化绩效考核指标。

3、员工绩效考核情绪抵触，不配合绩效考核或不认可绩效考核结果，在绩效考核导入前，要进行绩效管理理念的导入或对员工进行松土，让员工丢弃到绩效考核是扣工资的错误观念，而是将绩效考核引导到进行工作改善的目的上。

对底薪低，绩效高的公司说明在工资结构中，绩效工资的占比很大，员工主要靠业绩来拿工资。但是并不意味着绩效考核会很严格，而是员工的工作结果或成果比较好量化，干的多少比较好衡量，能够通过工作量的多少与工资多少直接挂钩。