所谓JYK目标责任书，是计划——预算——考核系统下目标责任书的简称。实际上，在企业中，JYK本身就贯穿了计划——预算——绩效考核，而做绩效考核最重要的并不是设置目标和打分，最重要的也应该是支撑企业计划——预算的实现，即计划、预算是对战略目标的分解和支撑，而绩效考核则是衡量计划、预算是否实现、实现到什么程度的标尺。那么，为何在很多企业中会出现计划、预算与绩效考核两张皮的情况呢？主要的，是由于如下的几个原因：
第一， 计划和预算的目标是由上级单位直接下达的，企业不得不做，而内心中实际上认为是无法实现的，所以另设一套考核系统，计划和预算就成为了纸上谈兵；
第二， 绩效考核指标设置没有考虑计划和预算的要求，而是根据常规的职责和要求设置，造成了两张皮现象，这样就要求绩效考核系统要根据计划、预算来进行调整和设置，同时增加重点战略任务考核项目，使二者合二为一；
第三， 计划与预算本身是一种对未来的规划和预判，与实际市场情况很有可能无法完全一致，此时据此考核，可能造成分数极度偏离正常水平，或偏高或偏低，于是很多企业人为修正绩效考核结果，或对绩效考核打补丁，最终造成计划、预算、绩效考核的不一致甚至完全相反。这就需要建立动态调整计划、预算和目标的机制，同时，在配套的激励机制中，针对挑战高目标给与更高的激励水平，以激励被考核人挑战高目标。具体的方法，可以针对不同难度的目标，设置不同的激励水平。

同样的管理者在不同的组织中业绩表现有所不同，其原因是不同组织提供的组织条件不同。
（一）绩效函数
美国著名管理学家、组织行来学专家斯蒂芬·罗宾斯在其著作《管理学》中提出了一个著
名的绩效函数P=f(M,A,C) ：P：个人工作绩效；  M：个人工作意愿；  A ：个人工作能力； C：个人机会/组织条件；
即：个人绩效＝个人意愿 × 个人工作能力 × 组织条件/个人机会；

（二）组织条件

组织条件主要包括企业规模、品牌影响力、公共资源等外部影响力，以及内部的决策风格、决策效率、跨团队人员协作性、整体文化作风、小团队工作作风、直接上级领导风格、企业流程效率、硬件条件资源配备、相关人力资源水平等。

由于组织条件给予个人的机会与资源支持不同，很容易同样的管理者在不同组织中业绩表现不同，正比如在华为表现优秀的销售部门经理，到一个产值不过亿元精细化工企业任销售总监的业绩很不可能达到在华为的水平。

同样的管理者在不同的组织中业绩表现有所不同，其原因是不同组织提供的组织条件不同。
（一）绩效函数
美国著名管理学家、组织行来学专家斯蒂芬·罗宾斯在其著作《管理学》中提出了一个著
名的绩效函数P=f(M,A,C) ：P：个人工作绩效；  M：个人工作意愿；  A ：个人工作能力； C：个人机会/组织条件；
即：个人绩效＝个人意愿 × 个人工作能力 × 组织条件/个人机会；
（二）组织条件
组织条件主要包括企业规模、品牌影响力、公共资源等外部影响力，以及内部的决策风格、决策效率、跨团队人员协作性、整体文化作风、小团队工作作风、直接上级领导风格、企业流程效率、硬件条件资源配备、相关人力资源水平等。
  由于组织条件给予个人的机会与资源支持不同，很容易同样的管理者在不同组织中业绩表现不同，正比如在华为表现优秀的销售部门经理，到一个产值不过亿元精细化工企业任销售总监的业绩很不可能达到在华为的水平。

薪酬绩效体系的流程包括体系建设的流程和体系运行的流程，薪酬体系建设、运行流程与绩效体系的建立、运行流程是不同的，薪酬体系重在体系建设，绩效体系重在体系运行。
1、 薪酬体系建设的流程大致如下：工作分析（薪酬体系需要重点分析岗位特性、岗位属性）——薪酬体系框架思路设计——盘点岗位列表——设计岗位评估工具——组织岗位价值评估——岗位等级划分——外部薪酬调查——薪酬制度设计——薪酬标准设计——薪酬测算——薪酬制度及标准讨论定稿
其中岗位评估和外部薪酬调查没有先后顺序，可以同时开展。
2、 薪酬体系运行的流程大致如下：薪酬套改规则设计——薪酬套改测算——薪酬制度宣贯——薪酬套改测评及人员二次定位——薪酬套改结果讨论定稿——员工薪酬调整反馈或通知——工资表编制
3、 绩效体系建设的流程大致如下：工作分析（绩效体系需要重点分析岗位职责及对应的工作成果）——绩效体系框架思路设计——绩效制度及工具设计——绩效制度及工具讨论定稿
4、 绩效体系运行的流程大致如下：盘点部门及岗位列表——绩效制度宣贯及绩效工具培训——组织公司级目标设置及分解——部门级目标设置及分解——岗位级目标设置——绩效数据采集系统建立——绩效日志填写——绩效考评与绩效面谈培训——绩效考评打分——绩效考评结果审定——绩效反馈面谈——新一轮目标设置

薪酬结构的设计需要结合行业特征、岗位特性、地域特点等多个方面，关注激励性与保障性的平衡，关注岗位之间、等级之间的平衡和差异，解决新老员工的平衡，不同分子公司之间的公平性和承接性等，具体来讲，薪酬结构包括四个部分：
1、固定部分工资：固定工资的形式有基本工资、岗位工资、职务工资、技能工资等。基本工资可以是全员统一标准，也可以按照人员类别设置不同标准。岗位工资体现岗位价值，通常是根据岗位评估结果划分多个岗位等级，每个岗位等级设定不同的工资标准。职务工资是根据职务等级确定工资标准，不能体现出同一职务等级中不同岗位之间价值的差异。技能工资是根据能力确定工资标准，是因人而异而非因岗而异。
2、浮动部分工资：浮动工资的形式有绩效工资、计时/计件工资、奖金、提成等。绩效工资通常是按照岗位价值确定标准，发放时与绩效考评结果挂钩。计时/计件工资通常是适用于生产、服务类岗位的，按照工时或产量核定工资。奖金是最灵活的，通常是对超额完成任务所设置的，也可以根据管理需要设置各种专项奖励，如超产奖、质量奖、安全奖、创新奖、项目奖等。提成一般是根据业绩完成情况核发，适用于市场、销售类岗位。
3、津贴补贴部分：是工资、奖金外的一种现金形式的补充，津贴补贴往往是随着工资表月度发放的。常见的津贴项目包括：工龄津贴、交通补贴、误餐补贴、通讯补贴、学历补贴、职称或技术等级补贴、高温补贴、防寒费等，另外还有一些不常见的津贴项目，如淡季补贴、物价补贴、技术补贴、特殊岗位津贴、保健津贴、医疗卫生津贴等等。总之名目是非常多的，企业完全可以根据管理的需要进行针对性的设计。
4、福利部分：福利可以现金形式，也可以是非现金形式，而且福利一般是工资表外的，发放周期按照福利项目而有所不同的。福利的设置非常灵活，可以这么说，和员工的衣食住行、休闲娱乐、生老病死有关的都可以考虑进福利项目的设置。法定福利包括社保、公积金、带薪假。其他常设的福利项目还包括：过节费（或节日礼品）、生日福利、红白礼金、健康体检、定期出游、健身保健、车补、房补等。

1、绩效体系运行缺乏保障：如绩效数据不准确怎么办？绩效表格不能按时提交怎么办？解决对策：制定相关的保障机制，如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。
2、绩效结果普遍高估，差异性小：如：绩效结果/得分普遍较高，考核结果差异小怎么办？出现这种情况的原因相对比较复杂，解决对策：（1）梳理数据来源，保证数据或问题能够尽量全的收集上来；（2）梳理历史数据，根据历史数据，重新制定加减分力度及目标值；（3）可以考虑使用强制分布法。
3、指标缺乏改善：主要表现为指标长时间保持不变，分析原因：责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等，解决对策：（1）可以每个周期组织绩效指标讨论会议，让每个人讲述指标设置的目的，从氛围上督促责任人改进；（2）组织相关的指标评比或公示，对于指标符合标准的给予奖励，指标长时间不变的给予公示，让舆论督促责任人改进。
4、目标难以确定：目标值不清楚定多少合适怎么办？解决对策：（1）搜集历史数据，根据历史数据的平均值等确定；（2）由被考核人提出，考核审核确定；（3）如果仍然定不了，可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑，设置更为具体或合适的指标。
绩效体系在运行中，会遇到各种各样的问题，上述问题只是相对出现的比较多的。

人力资源管理专业总的就业前景是：入门门槛较低、供需量较大；一般人员较多、待遇一般、发展机会较多；中高级专业与管理人员较少、待遇与发展较好。
大多数小微企业的人资从业人员主要职责就是一般基础性人事工作，包括简单招聘、培训、劳动关系办理等，所以薪资与晋升空间和普通文员相同。
而中高级专业人员，主要是将招聘、培训做深做透，能够进行绩效、薪酬体系的设计，这需要对企业业务、心理学等有较深的理解，人数较少、需求量高、发展与待遇较好。

二、企业管理和人力资源的优势
1、企业管理的优势：涉及企业管理的各个方面，包括营销、生产、财务、人资、行政等等，由于专业涉及面广，未来的发展路线很多。
2. 人力资源的优势：专注于人力资源这一个专业，专业性强且是所有企业必需的工作，工作机会较多且易于上手，只有能坚持精益求精与专业突破，能较快成为行业专家或中高层管理者。

这是人力资源者在工作中经常遇到的法律问题，很难用一个简单的“是否合法”来描述。
1、公司有权利根据自身的经营管理需要制定或者修改内部的管理制度，但涉及员工切身利益相关的制度在颁布前要履行征求职工代表（工会）意见的手续，并且对员工履行告知义务。在满足上述的内容合法、程序合法、告知的三个基本条件下，公司新制定的薪酬、绩效管理制度就是合法的，反之就是不合法的。
为了防止可能存在的风险，建议公司在修订薪酬、绩效管理制度之后，同员工协商变更劳动合同，或者针对劳动合同中的“薪酬考核”条款签订补充协议。
2、员工如果因对薪酬结构不满意而提出离职，一般情况下属于员工主动离职，公司无须支付补偿金。但是如果薪酬结构的变化，造成某个特定的员工的工作内容、工作收入等出现显失公平的情况，该员工以“显失公平”为由提出解除合同并要求公司予以赔偿，如果理由被劳动仲裁、法院认可，公司也可能需要支付补偿金。当出现考核目标设定太高员工根本无法完成工作任务、员工正常工作后的实际收入低于当地最低工资水平、员工正常工作后的收入和同类岗位相比差距很大等，都属于“显失公平”。

薪酬福利制度与组织战略之间的关系有如同生产关系与生产力之间的关系。组织战略好比生产力，薪酬福利制度好比生产关系，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力。
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇指出：“薪酬必须支持企业的经营战略。企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合（匹配性越高），企业的效率就越高。”
通常薪酬福利制度与组织战略的匹配性体现在三个方面：1）薪酬福利制度应该与战略的类型相匹配；薪酬福利制度应该与外部竞争环境匹配；薪酬福利制度应该与企业的发展阶段相适应。其中，薪酬福利制度与战略类型的匹配性最为重要。差异性战略、前瞻性战略通常采用试验性薪酬战略，即以员工的技能、绩效、团队整体业绩、承担的风险等作为薪酬制定的基础，注重外部的公平性，对业绩进行定量的考核，强调奖金的作用，薪酬的制定比较灵活；代表企业类型有：互联网企业、高科技创新企业。成本领先型战略、防御性战略通常采用规则性薪酬战略，即以工作、成员资格、个人绩效、公司绩效等作为制定薪酬的基础，强调内部的公平性，对业绩的考核多用定型指标，强调基本工资和福利的作用，强调内在激励，薪酬的制定具有官僚制，并注重工资的保密，代表企业类型有：央企、国企。
总而言之，什么样的组织战略类型决定什么样的薪酬福利制度，薪酬福利制度与组织战略的匹配性越高，就越能激发员工的积极性，提升企业效率，从而推动整个企业组织战略目标的实现。

企业在提升组织绩效方面无从下手的原因有：组织绩效目标不明确、组织绩效目标不合理、组织绩效目标未进行有效地逐级分解、绩效计划缺乏行之有效的措施和资源支持、缺乏有效的人才激励方案、关键岗位员工胜任力不达标等。
针对以上分析结果，提升组织绩效关键要做好以下几方面：
一、制定能有效支撑组织绩效达成的业绩指标
往往是或者是定的不合理，业绩指标是组织绩效目标中的重中之重！业绩指标制定是一项非常专业复杂的工作，具体的步骤为：
（1）制定公司战略。公司战略应包含近三年及本年度的经营目标（如产值、净利润等）、业务战略（产品战略、客户战略、市场战略等）、职能战略（研发、生产、财务、人力资源战略等）。
（2）建立战略地图。战略地图包含若干个具有因果驱动关系的关键成功因素，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面进行提炼。战略地图是企业不能逾越的“矩” ，是全体员工的作战地图，大家沿着这个路径才能实现组织绩效目标。
（3）解释关键成功因素并赋值。战略地图中的关键成功因素是策略性和方向性的，要达到组织经营目标，即组织绩效目标，必须用具体的计划或措施进行解释并赋予目标值，从而实现年度计划对关键战略的有效支撑。
（4）分解关键成功因素。将关键成功因素分解到相关的高管或部门。
（5）确定关键绩效指标并定义。关键绩效指标是衡量企业绩效是否达到关键成功因素的要求。每个关键成功因素至少要有一个关键绩效指标来衡量。从高层、中层到基层逐级确定关键绩效指标并对每项指标进行定义，明确指标名称、计算方法、统计单位、数据来源及考核周期。
（6）关键绩效指标考核周期规划。获得公司关键绩效指标后，这些指标不可能在同一时间全部完成，因此需要对这些指标进行整年的考核周期规划，明确各个指标应放在哪个考核时间段完成。
（7）制定绩效合同。绩效合同的主要内容是考核表。根据考核周期规划，制定出年度考核表或季度考核表，形成绩效合同，以指导被考核人达成组织分解到各岗位的业绩目标。
二、制定各项指标达成的绩效计划
有了绩效合同（考核表）后，如何达成这些考核指标呢？就需要做工作计划。工作计划必须围绕指标，包括对指标的进一步细化、谁去完成、何时完成、采取哪些具体措施、需要哪些资源和支持等。这时，主管上级必须和员工充分沟通，共同达成组织的绩效目标。
三、建立支撑组织绩效目标提升的薪酬激励方案
明确了组织目标，并层层分解成岗位绩效目标后，应配套具有激励性的薪酬方案，才能激励大家达成甚至超越组织绩效目标。
四、确保人岗匹配
（1）建立关键岗位员工胜任力标准；
（2）定期或不定期组织人才盘点；
（3）建立人岗匹配方案；
（4）根据胜任力模型科学选拔人才。

国企薪酬改革难，与其固有的薪酬模式特点有密切关系。一般来说，国有企业薪酬模式具备如下特点：
1、 平均主义严重。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，国有企业的干部员工很难接受较大的薪酬差距，对于拉开薪酬差距往往心存顾虑。
2、 薪酬主张模糊。根据调查，国有企业付薪的依据按照其影响程度依次为：级别、工龄、学历、职称、绩效、劳动强度、工作危险性等。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。
3、 薪酬结构复杂。为了平衡各方面的关系，在国有企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，看似各方面因素都考虑到了，实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用
4、 用工形式复杂，身份影响收入。国有企业较多的采用了聘用制、劳务派遣制等用工形式等灵活的用工形式，且对上述人员采用跟随市场水平的薪酬模式。这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称“老人老办法，新人新办法”
5、 薪酬晋升通道单一。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，即更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。
国企薪酬改革，可以遵循如下步骤开展
1、 导入新的薪酬观。为了扫清变革的障碍，国企薪酬改革第一步需要做的就是导入和传播新的薪酬观念。包括，以岗位价值定薪、以绩效贡献定薪、以能力定薪。具体的，可以采用多种形式开展宣传，如利用公司的宣传渠道如内部网络、报纸、内刊、板报等发表宣传文章，用新观念冲击旧观念；利用公司正式渠道如会议传达、文件通知等营造薪酬改革的声势，使员工认识到变革不可避免；通过分部门讨论、工会小组研讨、征文等形式引导员工深入理解新观念，充分认识新旧观念的差别和优劣，从而形成主流意见，为薪酬改革铺平道路；在设计新的薪酬制度时，对一时难以完全清除的旧观念可以适当迁就，但要减少原有付薪因素在新的薪酬中所影响的比例。
2、 适当拉开薪酬差距。解决薪酬水平与市场水平不一致的问题，可以考虑逐步解决，例如，可以先将重点激励的关键岗位薪酬水平适当拉高，选择少数岗位和人员适当降低，大部分人仍保持一定增幅。
3、 拉开差距的薪酬模块隐性化、动态化。为了减小薪酬改革的阻力，可以在有明确标准和固定的薪酬模块缩小薪酬差距，以符合人们的心理需求。而利用动态的、隐性的薪酬模块拉开薪酬差距，如绩效工资、业绩奖金、年终奖、专项奖等。
4、 详尽准备，通过职代会或工会审核。首先，充分准备，测算详尽。由于决策程序长，决策人多，因此国有企业薪酬改革在汇报前必须事先进行详尽的测算，针对可能提出各类问题，从各个角度进行测算、分析和模拟，以避免在方案汇报时因为不能解答决策人提出的疑问而影响方案的通过。同时，详尽的测算还能为薪酬改革方案的设计提供依据，使薪酬改革方案显得有理有据。
5、 程序周全，资料齐备。由于决策人多，所以在进行薪酬改革操作时必须稳扎稳打，严格按照程序步骤开展，同时将过程中的各类资料完善保存，以备决策人和员工查询。同时，由于国有企业的特点，决策人大多不愿意以个人名义进行决策，而更愿意“以数据说话”，所以薪酬改革方案在设计时应当注意程序和各类数据都要“硬”，尽量避免模糊、笼统、推测，尽量减少人为判断的环节。从而使决策人愿意决策、敢于决策，广大员工也普遍感觉公平。事实上，在国有企业推动薪酬改革，公平感比公平本身更重要。
6、 定岗定编、竞争上岗。因人设岗的盛行和过度的监督审核，使得国有企业普遍工作分工过细，人员冗余。在实施薪酬改革时，往往最难的并不是薪酬改革本身，而是人员的安置问题。不论原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破这种平衡，就会带来人员的重新流动。如果不能妥善的解决人员问题，要么会造成薪酬改革不能实施，要么会造成即使实施了也会造成更大的不公平——能干的人没有到能发挥其价值的关键岗位上去，既造成人力浪费，又会随着薪酬水平的拉开使其对薪酬更加不满。因此，国有企业的薪酬改革必须伴随以人员的定岗定编和竞争上岗，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人尽其才、人岗匹配、人力与薪酬匹配。

一、拓展培训对于绩效问题，只能有一少部分的促进作用。

拓展培训是指通过某种形式达到团队培训的结果。拓展培训近年在城市人群中兴起，拓展培训通常利用山川河流等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的目的。参加拓展培训，不但可以使个人在技能和心理上得到锻炼，而且可以让参与者深刻体会到团队配合的重要性。

绩效结果＝意愿*能力*条件。拓展培训在短期增强意愿方面有一定的促进作用，但不能保证长期的意愿，也无法提升绩效能力、改善绩效条件。

二、要解决绩效问题，就要从意愿、能力、条件三方面进行改善

意愿：要建立目标跟进考核的约束机制，制定与绩效结果挂钩的绩效工资、福利、职位晋升与淘汰等配套激励政策，从短中长期激发绩效意愿。

能力：从目标实现的关键能力进行需求分析，开展针对性培训提升能力，同时将能力提升结果纳入绩效考核结果与激励挂钩。

条件：管理者为绩效实施提供必备的人、财、物、信息、权限等条件。