1、关于绩效考核考什么？推荐有效管理环体会下，即重要的要被考核、被考核才会完成、完成的必须奖励、奖励的都是重要的。所以，考什么完全取决于当下您认为什么是对企业最重要的。
2、关于考核内容一般分为三个方面，一是工作结果，二是工作行为，三是素质能力。不同的岗位三个方面的权重不同，比如销售、生产等岗位以工作结果为重，与人打交道多的岗位则偏重于工作行为。
3、对于初创企业建议将薪酬、绩效综合起来考虑，做成综合性的激励方案。

完善绩效薪酬分配机制与激励机制，首先就需要开展诊断，需要调查、分析、判断现行的机制存在哪些问题，这些问题产生的原因是什么，明确了原因才能对症下药。是发放过于固定？还是薪酬水平太低？还是与业绩的关联度差？还是缺乏晋升调整的空间？建议企业采取固定工资+浮动工资的基本结构，固定工资可以根据岗位核定薪酬区间，同时根据个人资历、业绩和能力设定区间内的晋升规则；浮动工资可以采取绩效工资、奖金或提成等方式，将收入与当期业绩直接关联起来，提高激励性。
绩效考核通常会存在指标设定难度大、考核评分缺乏依据、考核结果集中度高、考核流于形式等问题。建议企业将绩效考核分成KPI+重点工作+关键事件的考核模式，KPI以量化指标为主，数据以财务、统计、质控等经营统计部门的数据为主，数据来源真实、依据充分；重点工作采取自上而下下达与自下而上提报相结合的方式，自上而下下达的是公司层面推动开展的工作任务，自下而上提报的是各部门为了达成KPI而自主规划的创新性工作，通过企管部门对重点工作进行进度跟踪和核查，由公司办公会集中商讨评分；关键事件则是针对日常工作中的一些特殊事项、特例情况进行加分或减分处理，避免工作失误，奖励突出贡献。

1、通过培训宣贯，培育绩效文化，2、高层领导尤其是老板的亲自推动、参与，3、绩效管理往往和薪酬激励挂钩的，配合激励性薪酬变革，涨一块工资，不要硬从原工资中拿出一部分考核；4、让员工看到绩效管理对自己的有利之处，以正向激励为主，减少负激励

还用具有：1、可衡量性。指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；2、可实现性。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；3、战略导向性，聚焦战略目标的达成，由战略目标与企业关键成功因素分解形成；4、时限性。注重完成绩效指标的特定期限。

1、KSF是以企业关键成功因素为依据来确定组织及个个人绩效指标及目标，借此推动组织目标的达成。

2、宾馆进行KSF薪酬绩效管理，应该从以下方面着手：（1）确定宾馆近3年的战略目标，并进行年度战略目标分解；（2）识别、分析、确定影响宾馆战略目标的关键成功因素及子因素；（3）明确各关键成功因素的考核指标和评估标准。（4）薪酬与绩效充分融合、高度挂钩，及时奖励。

关键成功因素法的优点是使考核聚焦战略目标的达成，并做到及时奖励、奖励及时兑现。

我们常说的员工考核，往往说得是绩效考核和员工奖惩两个方面，绩效考核指对员工工作效率和业绩成果的考核，是对员工的工作过程和结果的评价；而奖惩指对员工在纪律和规章制度的遵守情况进行奖惩。最好把两者分开进行，一方面便于操作，另一方面不会导致片面评价，比如一个员工虽然违反纪律但不能抹杀其业绩

一、首先建立正确的绩效考核管理导向
绩效考核管理的目的是为了建立一支高素质和高度团结的队伍，以创造一种自我激励和自我约束的机制，是为了提高员工的素质与能力，而不是不是为了完成KPI。
现在许多企业推行绩效考核不成功，大多是绩效考核管理导向错了，管理层与员工把注意力都集中在考核结果上，而不是员工绩效改善上，只是简单的将考核结果与员工收入挂钩，没有达到改善绩效的目的。
二、对于绩效结果能量化考核的，坚决量化考核，保证考核结果的客观性，尽量减少考核的主观性。
中小生产企业在建立量化考核目标方面需要开展以下工作：
1、建立生产车间各类成本消耗数据的收集机制；
2、建立采购价格、采购质量、采购及时性的数据收集机制；
3、建立客户满意度、客户需求响应的数据收集机制；
4、建立公司领导安排工作的推进考核机制；利用工作任务的时间节点作为量化考核依据。
三、建立持续有效的绩效反馈、辅导沟通机制；管理者要及时的对下属的绩效给予反馈，并辅导下属改善绩效。

要想让公司做绩效管理不流于形式，真正落地，其关键要做到几下几点：第一，做好绩效管理宣贯，领导对绩效管理要足够重视。第二，建立绩效考核目标和绩效考核标准。第三，明确各岗位责任与权限。第四，绩效定期评估。第五，实时的绩效沟通与评估反馈

1、绩效，通俗的说就是业绩和效率，也就是某个组织、团队或个人在工作时所取得的业绩成果，以及其工作的效率。绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
2、人效，是人均劳动效率的简称，代表了一个组织、团队的劳动效率。通常通过人均工时、人均产值、人均销售收入、人均利润等指标来进行评价。
3、能效，是从员工的层面实现员工的能力成长，进而驱动组织绩效的提升。以能力发展为中心，员工处在主动的地位。

绩效辅导是企业管理者对下属员工的关键管理动作。该管理动作效果的好坏主要体现在以下方面：
1、业绩改善。员工发自内心接受上级的绩效辅导建议，并切实改善自我的绩效行为，后续取得良好的绩效表现，工作产出效果好。
2、情感共鸣。员工工作状态积极向上，通过接受上级绩效改善建议，愿意以更大的热情投入到工作当中，不仅能确保业绩达标，还与公司保持价值观的高度融合，愿意与公司共同进步、发展。

绩效考核中对部门评定价值系数，或者是难度系数，是为了准确反映每个部门的价值大小、部门工作重要程度或工作难度大小，避免出现责任越大、工作越难、干的越多却得分越低的情况。在评定部门价值系数时，可针对每个部门承担的KPI指标或重点工作，逐项赋予权重（总权重100%），每项从价值大小、完成难度、创新性等几个维度进行评定打分，可按1.2、1.1、1、0.9、0.8五个分数进行打分，每项得分乘以权重汇总后即可得出部门的价值系数。

根据企业具体情况的不同，绩效考核人员组成方式也会有所差别。通常情况下，可以考虑下列方式：
第一，成立绩效考核委员会，主任通常由总经理担任，成员包括各高管和人力资源部的负责人。委员会主要负责企业绩效考核制度的审定、高管和中层考核结果的审定等。
第二，人力资源部作为绩效考核的组织部门和监督部门，主要负责绩效考核制度的修订、考核方案（考核表）的设计、审核，组织进行考核工作，并对各部门的考核结果进行监督、检查、纠偏，汇总提交委员会审定等。
第三，各高管和部门负责人，主要负责下级的绩效工作，包括绩效目标的确定、考核卡的建立、执行管理、绩效考核、绩效面谈等。

绩效管理是一个循环体系，包括绩效绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效改善等多个环节，是一个需要闭环的回路，如果只做考核，忽略了其它任何一个环节都不会取得好效果。当发现绩效考核效果不佳时，需要从各环节考虑是否没做好，比如绩效目标制定是否合理；是否忽略了绩效辅导，比如只做考核没有指导帮助员工达成目标，也没定期对工作进展情况跟踪指导；是否对考核结果没做绩效总结分析、未做绩效改进、缺少绩效反馈等；还要考虑绩效管理是否严格执行，而不是流于形式。

绩效考核适用于任何规模和形式的企业，小公司也需要。其实每个企业都离不了绩效考核，最简单的是年终发奖金时老板肯定要考虑每个人工作完成的怎样，谁的业绩好、贡献大，该给谁多发奖金。建立系统的绩效管理体系，主动地开展绩效管理，可以帮助我们建立层层分解、人人承担的目标体系，促进目标实现，挖掘工作中的问题并找到解决措施，激励员工的积极主动性和发挥潜能，实现员工的优胜劣汰。