有必要。
1、绩效管理是达成目标共识的有效途径：通过聚焦发展战略、经营目标的公司考核目标体系的层层分解和搭建，能让组织目标层层分解，经营责任和压力层层传递，绩效达成层层支撑；2、绩效管理是跟踪绩效结果取得的有效手段：绩效计划与考核指标确定后，要求考核方对被考核方工作进度、实施难点等进行实时跟进、及时辅导和支援，以有效保障绩效目标的如期达成；3、绩效管理为能绩导向的人员激励提供客观依据：组织高绩效的取得，需要有能力、有意愿、有产出的人才队伍去支撑，能绩导向的绩效管理体系，能够很好识别这一队伍，并通过挂钩绩效成绩的人员激励兑现的配套，达到激发人、留住人的管理目的。

组织发展是指将组织行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略与结构的过程，而绩效是传统人力资源的六大模块之一。所以绩效考核不属于OD的范畴，但与OD有着密切的联系。组织结构不断的调整与发展，对应的部门与岗位也会随之变化，因此绩效考核的对象、方法与周期也会随之发生变化。

个人绩效分值=∑(KPIi绩效分值×KPIi权重)×KPI总权重+∑(工作目标完成分值×权重)×工作目标总权重，从公式中可以看出，整体绩效得分由两部分组成，一部分是KPI，另外一部分是工作目标，在这里KPI总权重和工作目标总权重是用于将KPI得分与工作目标得分归一化处理的权重。所以，如果是百分制的，则KPI部分的得分和工作目标部分的得分都应该是100分，才可以使用这个公式。具体见附表

1、从职能职责分工方面，通过工作分析，全面梳理和完善优化公司各条线、部门工作流程，各部门、岗位在完整工作流程中应发挥的作用、履行的关键职责和核心输出，以明晰的权责划分，来督促和规范各部门履行好自身职责的同时，也给其他部门监督彼此工作质量与成效提供了依据；

2、绩效考核方面，倡导服务内部客户的同时，也将各部门的核心职责和输出纳入考核，用清晰的考核目标界定来规范和约束各部门的工作行为，特别是给予服务关联部门以考核权，用绩效考核这一指挥棒去引导被考核部门提供优质的工作输出。

绩效考核成功落地，需要掌握以下几个关键点：
1、绩效管理制度。绩效考核的本质是设计员工的赢利模式，找到企业和员工共赢的价值点，达成共识。如何设计这种共赢模式，绩效制度是本质，是实现企业与员工共赢的基础和保障。绩效制度定的好，就会实现对员工工作价值的牵引，否则员工找不到目标，制度也就失去了应有的作用。
2、科学的绩效考核指标。不同企业、不同发展阶段、不同管理情况，指标是完全不同，最好设计对应“活“的指标来适应企业发展的需要。指标的数量适合3-5个，最好不超过5个。对于核心的指标，一定要量化，不能量化，就不要考核，考了也白考。
3、考核数据来源。实施绩效数据的统一采集、集中审核流程,避免各部门交叉提供数据的混乱和遗漏；通过分管领导对数据的审核，确保数据的准确和高层信息的及时补充。
4、绩效结果反馈。考核结果不能单纯作为员工工作发放的依据，还需要将考核结果对员工进行反馈，让员工明确自身的优势与不足，明确后续改进与提升的方向。

首先要制定绩效考核目标，即考核期末结束时，员工需要完成的工作内容和成效，通常是围绕着当期重点工作或者是业绩指标来建立，以3-8个为宜，每个目标有自己的权重，代表其重要程度。有了目标作为方向指引，员工的工作开展才会更有主动性。
其次是定标准，就是绩效目标需要达成的标准，也是评价绩效目标达成程度的标准。没有标准的目标并不是真正意义上的目标，有了标准的目标才能可衡量的。通常标准是要设定出多个层次的，可以用分数直接区分，也可以用A、B、C、D代表等级，也可以直接用优秀、良好、合格、不合格作为等级，不同等级对应不同的分数。
然后是员工开展工作过程中的绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。
再然后是绩效考评，也就是根据绩效标准对绩效目标的达成结果进行考评打分的过程。其实绩效辅导开展的好，绩效考评就只是一个简单的结果呈现过程。绩效考评强调评分依据的客观性，量化的指标要有数据支撑，而且数据来源要可靠，评价性的目标要有客观事实可以参考，因此管理者平时的绩效记录非常必要和重要。
最后是绩效结果的反馈与改进，管理者与员工针对绩效评分结果进行沟通，对表现较好的地方要给予认可，鼓励员工保持，对表现不好的地方要给出改进建议，并帮助员工制定改进计划，确保在下一个绩效周期能够有所改观。

首先要制定绩效考核目标，即考核期末结束时，员工需要完成的工作内容和成效，通常是围绕着当期重点工作或者是业绩指标来建立，以3-8个为宜，每个目标有自己的权重，代表其重要程度。有了目标作为方向指引，员工的工作开展才会更有主动性。
其次是定标准，就是绩效目标需要达成的标准，也是评价绩效目标达成程度的标准。没有标准的目标并不是真正意义上的目标，有了标准的目标才能可衡量的。通常标准是要设定出多个层次的，可以用分数直接区分，也可以用A、B、C、D代表等级，也可以直接用优秀、良好、合格、不合格作为等级，不同等级对应不同的分数。
然后是员工开展工作过程中的绩效辅导，这个是企业实施绩效考核过程中很容易忽略的环节，但却是绩效管理最最重要的环节。绩效辅导强调持续不断的绩效沟通，了解员工目标达成的进度，帮助员工解决目标达成过程中遇到的困难，提高员工达成绩效目标的可能性。
再然后是绩效考评，也就是根据绩效标准对绩效目标的达成结果进行考评打分的过程。其实绩效辅导开展的好，绩效考评就只是一个简单的结果呈现过程。绩效考评强调评分依据的客观性，量化的指标要有数据支撑，而且数据来源要可靠，评价性的目标要有客观事实可以参考，因此管理者平时的绩效记录非常必要和重要。
最后是绩效结果的反馈与改进，管理者与员工针对绩效评分结果进行沟通，对表现较好的地方要给予认可，鼓励员工保持，对表现不好的地方要给出改进建议，并帮助员工制定改进计划，确保在下一个绩效周期能够有所改观。

绩效考核，准确地说是绩效管理，适合所有企业，事实上每家企业也都或多或少开展着绩效管理工作。对于绩效管理，可能大家脑海中固有的看法就是填表打分，这是对绩效管理的狭隘认知。
关于绩效管理的本质，我总结过两句话：绩效管理就是把每人每天所做的工作和公司的目标连接起来。绩效管理是对绩效产生因素的干预，提升当期绩效和未来绩效。如此看来，每个追求绩效的企业都应该导入绩效管理。
只要能对绩效产生因素进行有效干预的方法都是有效的绩效管理，小企业可以先从计件工资制、提成工资制、项目奖金等方式做起。

1、企业中未形成正向、准确的工作认知和绩效管理文化，干部员工忽视了绩效管理工作过程对自身专业工作效率、产出质量提升的积极作用，只看到了绩效工作本身带来的额外工作量和工时占用；

2、绩效目标和实施计划的制定未能与被考核岗位的核心职责、重点任务、关键产出等密切关联，考的和做的不一致，两层皮，员工感受不到绩效目标对自身工作的牵引性，感受不到绩效达成计划对自身工作进度控制的有益指导；

3、管理者或人力资源部门缺少了绩效过程的跟进、辅导与支持；

4、为考核而考核，绩效结果缺少诸如人员发展、奖惩兑现等现实运用，也缺少必要的绩效改进分析与反馈；

5、绩效体系设计缺少了对被考核群体关注的深入了解和调研，运行前亦缺少了体系讲解宣贯、试运行调整完善等环节，员工认识度、认可度不高；

6、绩效考核考核工具设计不科学、不易用，工作环节繁琐，增加了被考核人较多的额外配合工作。

1、明确各扣分项的考核目标和计分标准，检视自身工作过程和输出结果，对照考核扣分点，明确差距和改进方向；

2、主动思考，制定细化可执行的绩效改进计划，用以指导后期绩效改进；

3、主动向领导请教，征求上级对绩效改进计划的意见和建议，针对性调整优化后，切实执行计划；

4、绩效执行过程中，多回顾、多请教、多确认、多总结，持续改进，不断提升过程绩效表现，保障合格绩效输出的取得。

提拔员工，主要考察员工的能力和目标岗位的匹配程度，确保被提拔的员工在更高的岗位上有所成就，产生更好业绩。而不能主要看员工在本岗位上的业绩，员工在本岗位业绩优秀，并不意味着他在更高的职位上就一定能产生好的业绩，因为职位越高，越是需要通过管理和领导下属达成业绩，要求具有较高的管理和领导潜质及能力。
当然提拔员工，还是需要关注其在当前岗位的业绩，如果在当前岗位上的业绩太差，也说明其素质能力存在问题，同时，关注当前岗位业绩也体现公司的绩效文化，建议在关注业绩时设定一个最低门槛条件即可，如果能力匹配，只要业绩达到门槛条件就可以提拔。

科学的薪酬分配制度需要建立在正确的价值创造、价值评价、价值分配的基础之上，既要保障内部的公平性、又要兼顾外部的竞争力；既要激励有价值的结果、又要兼顾价值创造的过程；内部的公平性，要解决新老员工之间的公平，既要兼顾历史贡献、又要结合当下及未来的贡献；内部的公平性还体现在：干多干少、干好干坏、干快干慢之间的差异，鼓励多、快、好、省的行为与结果，激励资源就需要有所倾斜。让奉献者、价值贡献者更多的分配利益，做到这一点，需要设计一把尺子，也就是绩效考核制度，客观评价与衡量价值创造，因此，设计薪酬制度的同时，需要对绩效管理制度的同步优化；薪酬制度保持外部竞争力的关键是吸引与保留优秀的人才，但薪酬市场价值的定位需要差异化设计，针对关键的、稀缺的岗位，市场薪酬定位建议中上位置（75分位）；针对非关键岗位，但是不可或缺岗位，采取中位置定位（50分位）；针对非关键、且可快速替换的岗位，采取（50分位以下）定位，这样既解决人才吸引，又兼顾了薪酬增幅设计的经济性。新老员工工资的差异分歧体现在两个方面：伴随时代的进步，人工成本不断上涨，10年前入职本科生和今天新入职的本科生，入职工资的差距至少1-2倍的差距；其次，新入职人员年龄优势，学习新事物速度很快，针对简单操作岗位，入职一年，技能可能超越师傅；因此在薪酬结构中既要有年资工资（比例可以较少），又要有技术等级工资，鼓励多、快、好、省的行为及结果；总之，科学的薪酬分配制度，一定是系统思考的产物，兼顾内外、兼顾历史与未来、兼顾个体差异与团体贡献、兼顾体系内外的有机结合，就薪酬设计本身，有些问题是得不到系统解决的。需要从岗位职责、岗位价值评估、绩效评价、外部对标数据等多方面综合思考，科学设计，最总检验是否是一套好的薪酬制度的标准，1、是否解决了希望解决的问题；2、多数员工，包括关键岗位员工是否满意；3、薪酬体系是否在未来的3-5年的发展中，是否依然持续有效，如：薪级薪档的宽度、未来新增岗位的薪酬归位是有预留等。

首先应该明确：OKR和KPI都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法，其本身并无谁更有效、谁已过时的区别，没有一种管理办法是，放之四海皆准的，企业需要根据自身状况去琢磨并实践出适合自身企业的独一无二的绩效管理方法。
OKR， 聚焦于目标和关键结果的设定，通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，使目标自上而下统一，确保管理者和员工处在正确的工作轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
KPI，则是一种聚焦公司整体经营发展目标，自伤而下分解、传递，以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具，它让各级干部员工的绩效衡量结果，能与公司的整体策略和目标密切联系，自然，其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。
对比之下，OKR不以考核奖惩为直接目标，而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多的体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，因OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，并非在所有企业当中OKR都具有更好的适应性和有效性。

1、绩效考核结构包含目的、原则、适用范围、考核组织机构职责、考核形式、考核办法、考核周期、流程、评价、考核指标设计权重、反馈投诉、考核结果及运用、年度评价；
2、推行绩效考核之前，先完善组织架构，明确部门职能岗位职责，纵向横向沟通机制、优化工作流程，有完善的信息反馈机制；
3、贸易公司绩效考核指标关注成本、收入、净利润、费用（营销、财务、行政、人资、税金等费用）；
4、绩效考核的核心在于指标的设立，达成的区间对应相关的绩效成绩，对应相应的激励方式，如计提奖金、获得晋升机会等。