1、绩效收入根据个人业绩贡献、工作目标完成情况兑现，可以不给或给一部分，只要符合三个条件：符合公司内部的相关制度规定，且员工收入符合劳动合同约定，且不低于当地最低工资标准，就是合法的。

2、是否合理，首先要看是否符合公司的绩效制度规定，如果不符合制度规定、随意扣除是不合理的；其次要看公司绩效制度本身规定是否合情合理，过于苛刻的制度会引起员工反感，打击员工积极性，不能起到激励作用；第三在绩效执行中要制定适宜的目标指标，合理的考核，公平公正的考核结果，让员工信服，并通过绩效考核真正起到激励作用

一、创业型公司大多是十几个人的小公司，对于公司的员工，上下左右都了解他的工作状态、产出情况，KPI绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，没必要进行绩效考核，毕竟，对于小公司，管理效率是第一位的。
如果公司员工间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名员工(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效KPI指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
二、绩效工资是40%，两个月达不到考评的80%以上，就走人，这样的KPI考核有必要吗？
对于创业型公司来说，这种KPI考核存在很大的问题；创业型公司存在的最大问题是人员招聘困难，这样苛刻的考核方式很难招到人、留住人，也无法有效调动员工的积极性。

从医疗行业的特点来看，人社部发〔2017〕10号《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称指导意见）提出，医疗行业人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重，建立符合医疗行业特点、体现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度，是深化医药卫生体制改革和事业单位收入分配制度改革的重要内容，对确立公立医院激励导向和增强公立医院公益性，调动医务人员的积极性、主动性、创造性，推动公立医院事业的发展，都具有重要意义。
从医疗行业绩效薪酬制度改革的角度看，涉及到广大医务人员的切身利益，对绩效考核的关注度高、敏感性强，涉及到医院的和谐稳定，同时医院薪酬制度改革与其他事业单位的分配关系处理等等，决定了医院薪酬制度改革困难重重。
医院薪酬制度改革的焦点有哪些？基于员工对薪酬制度的敏感性，特别是绩效工资制度改革最头痛，由于传统的收支结余提成或项目点数绩效制度已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定，改革风险重重。
如何建立符合医疗行业特点的薪酬制度？医疗行业的特殊性，不同于一般事业单位，与人的生命息息相关，风险和压力超常，所以只有建立符合医疗行业特点的薪酬制度，才能有效调动激励性，实现医院发展可持续性。
薪酬制度改革“迁一发而动全身”，合易咨询下设国企改革经济研究院，成立专家团队聚焦改革，最大限度规避改革中的动荡及风险。要建立符合医疗行业特点的薪酬制度关键在绩效考核制度，制定符合“公益性”的考核指标，充分调动积极性，实现“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”，确保医院绩效管理与社会和谐互动，保证医院和医保的可持续性至关重要。

从医疗行业的特点来看，人社部发〔2017〕10号《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称指导意见）提出，医疗行业人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重，建立符合医疗行业特点、体现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度，是深化医药卫生体制改革和事业单位收入分配制度改革的重要内容，对确立公立医院激励导向和增强公立医院公益性，调动医务人员的积极性、主动性、创造性，推动公立医院事业的发展，都具有重要意义。
从医疗行业绩效薪酬制度改革的角度看，涉及到广大医务人员的切身利益，对绩效考核的关注度高、敏感性强，涉及到医院的和谐稳定，同时医院薪酬制度改革与其他事业单位的分配关系处理等等，决定了医院薪酬制度改革困难重重。
医院薪酬制度改革的焦点有哪些？基于员工对薪酬制度的敏感性，特别是绩效工资制度改革最头痛，由于传统的收支结余提成或项目点数绩效制度已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定，改革风险重重。
如何建立符合医疗行业特点的薪酬制度？医疗行业的特殊性，不同于一般事业单位，与人的生命息息相关，风险和压力超常，所以只有建立符合医疗行业特点的薪酬制度，才能有效调动激励性，实现医院发展可持续性。
薪酬制度改革“迁一发而动全身”，合易咨询下设国企改革经济研究院，成立专家团队聚焦改革，最大限度规避改革中的动荡及风险。要建立符合医疗行业特点的薪酬制度关键在绩效考核制度，制定符合“公益性”的考核指标，充分调动积极性，实现“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”，确保医院绩效管理与社会和谐互动，保证医院和医保的可持续性至关重要。

纳入绩效管理的财务通则包含以下几个方面：基于企业价值最大化的公司战略、全面的预算管理、资金筹集、资本营运、成本控制、收益分配、基于ERP的信息管理、企业风险管理、绩效管理。

通常理解，职工的工资主要包括基本工资和绩效工资两部分，其中固定工资只要职工按时出勤、提供了基本的劳动之后就能满额发放，起到生活保障作用；绩效工资是视职工完成岗位绩效目标的程度而发放，起到激励作用。自然绩效制度的设计中可以将绩效考核结果进行划档，档次越高、实发绩效工资越高，档次越低、实发绩效工资越低，甚至档次抵到一定程度下可以扣除全部绩效工资。
题目中所提出的“等级低则扣除全部工资的10%是否违法”，关键是看绩效工资占全部工资的比例和10%之间的大小关系，来判断是否合法或者合理，如扣除10%之后导致基本工资未能满额发放，则涉嫌违法。
总之这个问题的产生可能是因为单位推行绩效考核后，未能及时修订劳动合同条款而导致绩效考核规则和劳动合同约定出现冲突，因此对企业而言，建议根据绩效制度修订劳动合同；对职工而言，建议根据绩效工资同全部工资的占比与10%的大小关系来判断是否合法合理。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

KPI即关键绩效指标 (Key Performance Indicator），其原理即遵循二八原则，是对重点经营活动成果的衡量，而不是对所有操作过程的反映，当KPI完成时，就可以保证公司经营业绩的实现，从而可以促使组织内聚焦于关键活动和关键环节。

一、相对评价法

（1）序列比较法

序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
四、目标绩效考核法
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

优秀的绩效管理系统需具备以下基本特征：
1、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；
2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端；
3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；
4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；
5、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
6、绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；
7、体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

OKR和KPI都是经过众多企业实践证明行之有效的绩效考核方法，其本身并无谁更有效、谁已过时的区别。
OKR， 聚焦于目标和关键结果的设定，通过聚焦、协同、追踪和延展的协同作用，使目标自上而下统一，确保管理者和员工处在正确的工作轨道上，强化企业整体，提高企业业绩、工作满意度和员工保留率。
KPI，则是一种聚焦公司整体经营发展目标，自伤而下分解、传递，以保证公司整体绩效目标实现的绩效管理工具，它让各级干部员工的绩效衡量结果，能与公司的整体策略和目标密切联系，自然，其衡量结果亦与个人的当期绩效奖惩直接挂钩。
对比之下，OKR不以考核奖惩为直接目标，而是让人更加聚焦企业的重要领域；OKR的实施过程更为公开透明，可让员工更好地获得相互了解和认同；OKR的评估结果相对柔性，反过来说也相对模糊，它更多的体现一种完成水平等级，而非精确的考评分数；最后，OKR目标聚焦、协调、追踪、延展的全过程对组织管理基础、员工认知和自驱水平等有较高要求，所以，对于传统工业品的销售团队，利用KPI来对销售业绩结果进行定量考核+利用OKR辅助过程管理，应是比较全面的考核方法。

远程办公模式下的绩效考核与常规模式有所不同，与您分享一个让远程办公更高效的管理工具——OKR管理法
大家都知道OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法是源自现代管理学之父彼得•德鲁克的目标管理，是自我管理的工具和方法。而OKR与远程办公模式背后的管理思维都是要信任员工，并依赖于员工的自我管理。同时，OKR是一种企业、团队和员工个人目标设定与沟通的最佳管理工具，是通过结果衡量过程的方法实践，也是促进员工与团队协同工作的思维模式。因此，OKR的管理方法是非常适配于当下远程办公管理的。
那么，我们如何通过OKR实现对远程办公的有效管理呢？
首先，建议以周为时间单位周期进行PDCA闭环管理，并充分利用好线上远程会议工具、OA办公日志等沟通平台渠道。具体的做法是：
1、每周一早上由公司或团队负责人组织召开一次目标共识会议。在目标共识会上，首选确定公司本周的O即目标，然后各部门、岗位围绕公司或团队的周目标，确定各自的O，并识别确定具体可支撑O的KR即关键成果。我们建议，每个人一周的O限定在1-2个之间，不要过多。同时，通过会议征得团队彼此的共识，并通过会议纪要和工作日志记录下自己本周的OKR。
2、周二至周四早上召开每日在线晨会。通过晨会进行日常工作联络，建议每个参会成员的发言内容由三部分构成：昨天完成了什么？今天准备做什么？需要团队提供什么资源支持？
3、周五下午或晚上召开本周OKR的复盘会议。通过会议对各自本周确定的OKR进行复盘总结。首先是确认O达成的结果，其次是各自对应的KR实施的结果如何？然后针对未达成的OKR进行分析研判，识别下周的工作改进措施。
同时，建议采用工作警示灯的方式进行周OKR的评价确认，即采用红、黄、绿灯提示的方式。对已达成的O进行绿灯确认；对正在实施阶段的KR进行黄灯提示；对未达成OKR的进行红的警示。并对复盘结果通过远程会议纪要或OA平台进行发布公示。
通过以上，PDCA周而复始，自我加压，相信我们的远程办公管理效率会大大提升、变得高效。
其次，除了OKR管理方法的灵活运用，远程办公期间做好自我心态调整是非常关键的。例如，尽管在家里工作，我们也不妨给自己的居家办公增添一点仪式感，一个规定时间的起床闹铃、一个远程打卡、一个固定的办公座位、一杯象征上班开始的早茶。。。。等等，都会帮助自己快速进入工作状态。同时，每天工作结束前，回顾当天的工作，认真做好工作日志，以及每天睡前利用几分钟思考一下第二天的工作等，都会让自己居家工作的一天感到无比充实。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

人力资源管理类的问题，最大的特点就是都是与人相关的，例如人员的积极性不高，没有适合岗位的人才，人才评价的依据没有等等。除了和人有关，其实也是依附于人力资源管理的六大模块，例如薪酬对员工起不到激励作用，导致人员流失严重，员工看不到职业晋升的方向，员工流失严重。绩效考核规则不透明或者干的好的干的坏的拿到奖金是一样的，挫伤高积极性员工的动力等等。因此，人力资源管理类的问题特点是围绕人展开，又依托人力资源管理的六大模块。