建议针对该问题向本部门负责人进行汇报沟通，汇报前建议准备详实的资料与数据：

1、你原来所作工作清单（包括职责；每条职责包含的具体工作任务；每个工作任务的频次，比如每天**次、每周**次、每月**次、每季度**次、每年**次；每个任务所用时间；任务量，详细列举一个月各项任务的工作量及作证材料）；

2、调离本岗位的人员的工作清单（具体同上）；

3、站在部门负责人角度提出合理化建议：短期措施可以建议由部门内部几个岗位分担减少人员的工作，确保保质保量完成，可以将减少人员的一部分工资比如绩效工资奖励给工作承担人员；长期措施可以建议重新招聘或配置一名人员，或者重新梳理下部门全体人员的职责分工，合理平衡下工作量，以免影响到工作完成效率和质量，影响到部门绩效

绩效考核的方式有很多，大体可以分为目标考核、计划考核、工作标准考核、关键事件考核等多种方式，又有KPI（关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）、OKR等多种模式，其中KSF是近年兴起的一种绩效考核模式。
KSF（关键成功因子）是薪酬全绩效模式，是一种强调员工价值的管理工具。KSF将员工薪酬与企业绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，将员工与企业形成利益共同体，在企业收益的同时，也能实现员工收入的提升，实现共创共赢。因其更关注员工的需要，且不强加绩效目标而是通过激励措施激发员工的主动性，因此更符合目前80、90为主导的员工群体的特点。

一般来说，薪酬决定因素包括岗位、能力、绩效等三个方面，相应地与薪酬制度配套的制度主要有三个方面：一是与岗位相关的制度，包括组织架构、部门职能、岗位设置、人员编制、岗位职责；二是与能力相关的制度，包括职位族、职位类、职位种等划分、职级等级划分、职级标准及职级评定等相关内容；三是与绩效相关的制度，包括绩效管理制度及体系。另外，如果薪酬结构中含提成、计件、专项奖励等方式，则还应包含与这些相关的制度。

绩效考核对多工种企业当然是有效的，可以说绩效考核对任何企业都是有效的，而且是必须的。其原因在于，任何企业组织都是一个追逐经营业绩的组织，因而必然有目标，且关注效率。所以，对目标是否完成、完成程度进行评估，通过绩效考核激励员工提升效率，并进一步提升企业整体效率就是必然的行为。只不过在不同的企业中，绩效考核以不同的方式呈现。

带动员工的积极性，建议采取以下办法：
1、对员工进行分类管理，对不同的员工采取不同的管理办法；一般将员工分三类，好的、一般的、差的；
2、对好的员工，要及时激励，通过多种场合进行公开表扬，结合绩效考核提高好员工的收入，引导大家向好员工学习；
3、对差的员工，要抓典型并及时进行公开的批评与处理，结合绩效考核让差员工收入收到损失，让大家引以为戒；
4、对一般的员工，也要给予关心、帮助与工作指导，要团结大多数人。

1、针对公司“现象级”的员工管理问题，统一制定管理制度规定，完善公示程序、保障制度合法有效，明确工作纪律要求及其对应奖惩措施，加强过程管理与监督，明令禁止，严肃奖惩；
2、强化绩效考核，明确绩效考核目标项目及配套考核标准，加强绩效过程管理和期末考核、反馈，严格挂钩兑现，用绩效管理程序和规定督促员工改善绩效表现和工作行为，如屡罚不改，则采用管理淘汰规则对其进行优化淘汰。

提高绩效管理实用性，建议采取以下措施：
1、绩效目标的制定要能调动下属积极性
1）由下属提出自己的工作目标及行动计划；由员工根据自己对公司目标与部门目标的理解，结合本人的职业生涯规划与个人发展意愿提出。
2）领导与下属就该计划进行讨论，重点是：该员工在过去一年的表现；公司今年的发展目标；所在部门的目标及需要完成的工作；公司对员工的期望；员工的个人职业生涯发展规划、优缺点及需要改进的方向。
2、绩效评估聚焦于绩效改善
绩效评估的重点应该是：对下属绩效目标的完成情况进行评估，帮助下属分析达不成目标的原因，辅导下属制定绩效改善措施。而不是聚焦于绩效得分的多少。

高级管理人员通常是实行年薪制，核定年薪标准，划分为固定年薪和绩效年薪两部分，其中固定年薪通常是月度固定发放或随着考勤发放，绩效年薪可以随着考核周期发放，可以是年度，也可以是年度+季度。还有一种划分方式，就是固定年薪、绩效年薪和任期激励，将一部分年薪的兑现放到任期结束后，根据任期考核结果兑现。
另外在年薪基础上，可以考虑其他激励，如超额奖，超出考核的年度业绩目标之上，再额外计提，可以是按照超额利润计提，也可以是综合考虑超额应收和超额利润。超额奖可以采用延期发放的模式，每年的奖励都滚入奖金池，每年根据当年的考核情况从奖金池中提取一部分，用此种方式在一定程度上规避高级管理人员的短视行为。或者还可以采用虚拟分红、期权计划等长期激励政策。

首先KPI和KSF的管理理念不一样，KSF更多的关注关键成功因子，KSF认为决定岗位成功的只有少数关键因子，而这些关键因素可以衡量核心价值成果，直接与员工的报酬挂钩，而KPI更多的是结果或数量的考核，反映员工的工作表现，总之，KPI是一种综合绩效管理，而KSF用于价值与分配管理

人力资源管理6大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理
选人对应模块：人力资源规划、人才招聘、人才开发
用人对应模块：人力资源规划、人才配置、绩效管理、劳动关系管理
育人对应模块：人力资源规划、人才培训、人才开发
留人对应模块：培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理

绩效考核是以工作目标、绩效标准为依据，通过系统的考核方法，对员工工作成果、工作过程、工作行为进行考核评估的过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核评估、绩效改进四个环节，通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
二者的区别：绩效管理包括绩效考核，绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理过程中的部分环节。绩效管理侧重于信息沟通和绩效的改进提升，强调事先的沟通，强调目标承诺，而绩效考核侧重于考核打分，强调事后评价。
绩效管理管的是公司实现目标的路径，是推动公司战略落地的工具。绩效管理管的是对目标的执行和落地，是公司统一方向、明确标准、各司其职的手段。绩效管理管的团队的成长，是推动员工个人工作能力提升、团队协作的武器。

公司业务性质不同、管理风格不同、岗位职责不同，可以采取的考核方式也不同，大体可以有平衡计分卡、KPI、计划/重点工作考核、标准考核、关键事件考核、述职评价、360度评估等，公司可以根据管理需要进行选择。
1、 平衡计分卡：从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系，比较适合对组织的考核、对中高层的考核。
2、 KPI：关键绩效指标是根据二八原则，找出企业战略目标实现的关键参数，进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
3、 计划/重点工作考核：通过制定工作计划或明确重点工作任务，并对完成的进度、质量、结果进行考核评价，对一些很难量化考核的职能行政类岗位比较适合。
4、 标准考核：对一线生产、服务岗位可以采用标准考核，即对工作行为设置标准，并检查监督员工标准达成的情况，根据检查记录进行考核打分。
5、 关键事件考核：找出与员工绩效相联系的关键行为，并列出清单，根据关键行为的发生频次来进行考核打分。
6、 述职评价：由被评价人针对岗位职责的履行情况进行述职，评价人结合被评价人日常工作表现进行评估打分。
7、 360度评估：由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。

制约企业管理效率的关键因素包括：

1、企业管理架构与机制；

2、企业干部员工能力；

3、企业文化与组织氛围；

4、企业信息化程度；

5、企业流程；

6、员工人数

员工绩效考核未达标可能有很多原因，例如指标设定过高，外部环境突变，其他部门工作影响，员工未受到应有的培训，员工缺乏应有的工具等，所以不能简单等同于不胜任工作。但在基本条件都具备的情况下，可以认为绩效考核不达标即为不胜任工作。