绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效考核、绩效结果应用、绩效改善提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核是绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

做事取向的文化，注重的是结果，不关注人的表现，因此对个体绩效评价的标准应当以事情的结果为主，主要可以针对工作的效果、效率、效能、成本做为评价标准和依据

第一，恭喜这位朋友从单个诊所发展到两个诊所，未来你可能还会拓展更多的诊所。由单个诊所变成两个诊所，意味着你的角色和工作方式将发生深刻变化，你将由自己带着干看着干哄着干的方式转变为建立一套机制让工作人员主动干尤其是发挥店长的主动性。
第二，你提出建立绩效考核，这是一般老板都有的思维，一看感情维系失效、员工主动性降低就立马想到考核。但我想你想要的结果是工作人员尤其店长像你那样无用监督主动工作。所以，如何把工作人员尤其店长的收入、职业发展、事业发展等与诊所的经营业绩密切关联，建立一套集工资、奖金（提成）、甚至虚拟分红的综合性激励机制更为重要。
第三，如果你还有开更多连锁店的计划，建议你通过网络课程学习些连锁门店管理的知识。甚至可以实地参观学习些类似标杆企业的管理经验。
第四，薪酬、考核、激励特别是虚拟分红等需要非常强的专业性和系统性，如果你在推行的过程中遇到问题可以咨询我们。

您好，您需求定制化的绩效考核模板，说明您在绩效考核领域内有实践有研究，发现通用考核模板的短板和不适用性，跟自家情况不能完全匹配。
绩效管理经历了从通用的绩效考核到个性化、定制化的人才激励培养之路，每一步尝试都越来越接近人力资本异质性的本质。企业绩效管理就像天下没有一样的树叶，即使生产同类产品的企业，素质能力不同、经营理念不同对企业 进行的绩效管理思路、方式也存在差异，再如知名公司的绩效管理有很多讲师在宣讲，这只是成功案例的一次管理总结，搬到自家企业很难植入成活，总会发现有不匹配的地方。这就需要有了解行业特性、企业特性、企业管理现状、公司人员素质结构等要素的人力资源专家，有针对性性的设计符合自家企业的绩效考核方式、考核卡及内容，如市场营销和科技研发、职能管理不同属性的员工，其考核关注点也一定不同。
去哪定制绩效考核模板呢，您可以联系合易咨询，1997年注册成立，23年专业专注，专门研究人力资源管理领域，拥有100多位专家顾问，对组织、薪酬、绩效有大量的案例沉淀和经验积累，同时提醒一下，薪酬绩效密不可分，绩效考核结果应用体现在薪酬水平，薪酬反过来是调节管理的抓手，保障绩效考核有效落地。您可关注合易咨询公众号、拨打400电话，欢迎随时来电咨询切磋。

宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。在设计宽带薪酬结构中需要注意以下几个关键决策点：
1、薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适还没有一个统一标准。薪酬宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某公司的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。
2、宽带的定价。在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但是职能各不相同的员工支付薪酬。建议参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。
3、将员工放入薪酬宽带中的特定位置。企业通常可以采取三种方法：那些希望着重强调绩效的组织可能会采用绩效法，即根据员工个人的绩效将员工放人薪酬宽带中的某个位置上可能是一种比较好的做法。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。员工是否具备组织所要求的这些新技能，则是由培训、资格证书或者员工在工作中的表现来决定的。那些希望强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置：首先确定某一明确的市场薪酬水平，然后在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对于高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。
4、跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施薪酬宽带的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部而不是在不同的薪酬宽带之间流动。这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本相同。不过，有时，企业也同样需要处理员工在不同等级的宽带之间流动的问题，这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的；也就是说，企业只有建立员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工薪酬变动依据。

胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。通常胜任力包含包括职业、行为和战略综合这三个维度，并可以此来衡量。

1、胜任力模型框架可从以下角度思考：企业文化、企业发展战略、所属行业特性、职责角色、绩优者特质、共性短板。
2、合易咨询-胜任力模型构建步骤具体如下：
（1）前期准备：成立建模小组；企业战略、文化、岗位说明书、绩效结果的梳理与提炼（主题分析）；编制目标岗位胜任力调查问卷；拟定行为事件访谈提纲；界定绩优与绩效一般的特征，与决策方沟通，选定被访谈人。
（2）建模调研：与公司高层访谈，对胜任力问卷调查的因子进行补充和完善；分组进行：焦点小组访谈、行为事件访谈、个性特质实测；发放与回收调查问卷；数据统计及访谈信息汇总。
（3）数据统计与建模：结合主题分析结果、调查问卷结果及访谈内容进行编码、提炼和归纳胜任力模型因子；形成初步的胜任力模型，包括一级因子、二级因子、行为描述点及各级因子解释；公司内部沟通修正和完善胜任力模型；结合调研访谈素材，拆分、撰写分级行为描述；验证模型结构完整性和分级描述均衡性。

从绩效管理角度来看，绩效考核的重点应该聚焦于员工所从事的岗位职责，从其所从事的核心职责工作中提炼重要的考核指标，且该指标必须能有效承接部门、公司的关键指标内容。如果员工做的多是不属于他的职责工作，可以从三个方面加以考量：
1、如果该员工不善于目前岗位的工作内容，而对其他模块工作内容更擅长或更兴趣，此种情况下，可考虑帮助该员工重新分配工作内容；
2、如果该员工目前的工作岗位或内容无法改变，在绩效面谈的时候，上级领导一定要明确指出该员工当前的工作中存在的跑偏问题，帮助其正确的改善。经过引导与就偏后，如果该员工还是无法改变目前的状态，则需要进一步采取其他调岗/劝退等相关措施。

小企业的绩效考核、薪酬发放都应该尽可能的简洁、灵活，避免过度追求管理的规范化，造成管理成本的浪费。
绩效考核和薪酬核算要结合起来，主要针对业务岗位，如销售人员可以采用底薪+提成/奖金的模式，生产人员采用底薪+产量奖/质量奖/安全奖的方式，研发设计人员采用技能工资+项目奖的方式，行政后勤人员可以采用岗位工资+绩效工资的方式，或者工资固定发放，根据年度评估调薪。

专业适合企业的绩效制度固然重要，但绩效目标体系及绩效运行辅导推进更为重要，真正专业有实力有企业经验的专业咨询公司都是在这方面花费时间精力并且为客户创造真正价值，确保企业达成绩效考核目的。
一般关于绩效考核制度的收费原则：完整的绩效管理体系（含制度、目标体系、辅导实施）大约10万上下，具体上下根据企业规模、管理水平、人资人员专业度等进行调整；专业咨询公司收费是按照咨询顾问的时间投入预估进行收费的，投入的时间越长收费越高，投入的时间短则收费低。

在绩效考核领域内，通用考核模板都会存在短板和不适用性，定制化的绩效考核模板才能和自己企业目前的发展趋势相匹配。

绩效管理经历了从通用的绩效考核到个性化、定制化的人才激励培养之路，每一步尝试都越来越接近人力资本异质性的本质。企业绩效管理就像天下没有一样的树叶，即使生产同类产品的企业，素质能力不同、经营理念不同对企业 进行的绩效管理思路、方式也存在差异，再如知名公司的绩效管理有很多讲师在宣讲，这只是成功案例的一次管理总结，搬到自家企业很难植入成活，总会发现有不匹配的地方。这就需要有了解行业特性、企业特性、企业管理现状、公司人员素质结构等要素的人力资源专家，有针对性性的设计符合自家企业的绩效考核方式、考核卡及内容，如市场营销和科技研发、职能管理不同属性的员工，其考核关注点也一定不同。

需要注意的是，薪酬绩效密不可分，绩效考核结果应用体现在薪酬水平，薪酬反过来是调节管理的抓手，保障绩效考核有效落地。

去哪定制绩效考核模板？一般可以选择专业的管理咨询机构。同时，您也可以联系合易咨询，本公司1997年注册成立，23年专业专注，专门研究人力资源管理领域，拥有100多位专家顾问，对组织、薪酬、绩效有大量的案例沉淀和经验积累，欢迎随时联系我们！

不一样。绩效考核评价机制，关注的是过程，是取得绩效考核成果的保障，因此，通常绩效评价因素选择，会从以下几个方面去选取：与企业业务发展目标对应的能力及素质、企业文化所倡导的核心价值观、被评价群体需要的共性技能、行业对应的特殊的技能及素质、被评价群体目前共性的能力或素质短板、等构成素质能力模型，依据素质能力模型生成360度评价问卷，由上级、下级、评价、自评维度分别打分，输出是360 测评报告；而绩效考核选取的要素主要围绕：财务、市场、运营、持续发展四个维度，以结果性指标为主，财务维度，通常选择的指标：净利润、收入、合同额、人均创收、等；市场指标，通常选择的指标：新增客户数、新增渠道、市场份额占比、客户满意度等；运营维度，通常选择的指标：生产交付、合格率、设备利用率、人效、成本降低、技改、等；持续发展维度，通常选择的指标：梯队建设、新品研发、信息化建设等。

疫情为国内旅游业按下了暂停键，但旅游企业不能因为业务量减少而放弃自救。在开展自救的同时，人力资源部门应到做哪些工作呢？我认为应重点思考以下几点：

1）人才保留与招募。疫情之下，旅游业是受损最大的行业之一，许多员工为了生计不得不放弃旅游业，从而转头其他行业。因此，旅游业的HR部门此时应制定人才保留与招募的方案，并付诸于实施，避免企业复工之后无人可用。

2）临时绩效体现的构建。疫情期间，接团带客的业务肯定是做不了了，因此，旅游企业可以开展直播带货（各地土特产、纪念品等商品）或者旅游预售。在公司业务线临时调整的的情况下，如何保证员工激励是一项重要的课题。因此，HR部门应当此时建立一套临时性的考核体系来激励员工。

3）考虑如何裁员。裁员是疫情之下，企业自保的一种常见手段。如果旅游企业，在疫情期间没有业务来源，也没有找到新的业务增长点，那么企业只能考虑裁员了。因此，HR部门要考虑要裁哪些人？采用什么样的裁员方案才能更经济？才外，还要考虑如何避免劳务冲突。

绩效管理对员工的激励效果不明显，往往是由如下原因造成的：
1、 绩效指标不能真正体现员工的付出，比如仅仅关注结果，而忽视了员工的努力或者业绩的提升；也或者，业绩结果是偶然的、不受员工控制和影响的。这样，就会打击真正努力的员工。
2、 绩效管理玩数字游戏，好与坏全凭领导，这样会造成管理的不公平和不公正
3、 薪酬体系与绩效管理不匹配，比如浮动薪酬占比太低，干好干坏差别不大
4、 绩效管理与员工发展没有结合起来，没有充分利用绩效管理促进员工成长，员工业绩提升也没有相应的发展晋升机制
5、 绩效周期太长，员工的感受滞后甚至错配。
知道了问题所在，就能针对性的解决。比如薪酬与绩效不匹配，那就应该调整薪酬结构；绩效指标不合理，就应该重新梳理绩效指标。