企业将工资结构中哪一部分纳入绩效考核并没有相关的法律法规给出明确的规定，完全是由企业的薪酬管理制度来决定的，但是通常企业纳入绩效考核的只是和岗位有关的部分。如一个企业的工资结构包括岗位工资、工龄工资、交通补贴、奖金几个部分，那么其中岗位工资部分就会被纳入绩效考核；如一个企业的工资结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资……，那么纳入绩效考核的就是绩效工资部分。工龄工资通常只与员工在企业服务的年限有关，可以月付，也可以年付，在年付时，也有些企业将其与员工的年度绩效考核结果关联。各类津贴补贴通常也都有其直接关联的对象，如通讯补贴与员工的话费支出有关，交通补贴与员工的往返通勤费用有关，午餐补贴与员工的工作餐成本有关，这些津补贴在发放时可以与员工的出勤相关。

准确来说HR并不是总是站在员工的对立方。HR应该是公司整体发展或者公司一把手的指导下，怎么能够达到公司利益与员工利益得到统一。HR不论是在薪酬、绩效、员工发展等一系列的人力资源管理制度文件体系下，都是怎么能够激发员工的积极性，在员工得到利益或成长的收益下，得到企业的发展，因此公司的发展和员工的发展应该是相辅相成的，这也是HR应该起到的最关键的作用。

工资减半等措施可能基于企业的经营效益等问题，企业应该建立科学的绩效考核体系，合理划分薪酬结构，根据绩效业绩决定；同时还可以建立员工职级体系，来决定员工的薪酬水平，企业应该用体系来激励约束员工，而非主观意志

HR当然会因人而异制订薪资，但这个因人而异指的是两种情况：

第一种，对关键的、特殊的、少数的人才，例如华为专门引进的博士毕业生可以拿到百万元起的年薪；

第二种，薪资政策本来就会因为个人的资历、经验、学历、技能和绩效表现而有所差异。

除此以外，做为公司基本的管理制度，只有小公司会针对每一个人进行个性化定薪，达到一定规模的企业一定会有统一的薪酬政策。

1、防止新老员工对立关系的形成 

企业做到新老员工平等对待的状态是最好，但还是比较常见“新人新猪肉”——新人总要被老员工欺负等不平等现象出现。而根本上的做法是要改善管理制度，杜绝新老员工各自一套制度办法的不对等现象出现。

 2、平衡好新老员工的利益 

主要是针对薪酬福利和晋升机会上。随着CPI的增长，各城市的起薪点每年都可能有所上调。有些企业调整应届生起薪点，有些甚至跟工作了两三年的老员工持平，这就会造成老员工不满意薪酬，进而出现怠工情绪。 适当增加工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。 

3、激励新老员工发挥各自优势 

将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中发挥互补优势，促进员工发展。形式可以为新员工入职时指定一位老员工作为导师，并且不定期的组织新老员工的活动，加强相互的互动。

绩效管理上接战略、下接员工岗位职责，战略目标的有效落地、岗位职责不择不扣的执行，需要通过绩效管理体系协同起来，将企业的大目标分解到岗位的小目标，将年度的目标分解到员工日常行为，因此，绩效管理体系不仅仅是管理者职责与任务，是企业全体员工都必须参与进来，员工出色完成岗位目标，是部门目标完成的保障，各部门出色完成目标，是公司目标实现的支撑，因此，构建全员的绩效管理体系，即为战略有效落地保驾护航，又是提升组织执行力、促进员工工作持续改善的重要管理手段之一。

根据责权利对等的原则，绩效管理应由直属主管对下级进行考核，之所以，从下到上进行考核，是因为可以根据主管对下级的考核来了解下下级的工作业绩或过程结果，以更好的衡量主管的绩效业绩，但是最终也需要根据主管的考核结果来修正员工的考核成绩，避免领导的绩效业绩差，而其下一级的绩效成绩普遍偏高的不正常现场

向价值贡献者倾斜，绩效指标的制定主要针对企业关键成功因素和企业经营业绩的指标分解。对于一些过程行为指标建议不做为绩效奖励的对象，否则会稀释掉对企业最终的人才及业绩的奖励资源，达不到绩效激励效果

考核结果一般上级和本人都应了解。
对于上级来说，掌握下属的考核结果，一来便于核对确认下属工作表现、结果输出、绩效目标差异和其绩效成绩在团队中的位置水平，以此作为后期对被考核人进行绩效奖惩激励、绩效辅导和改进的重要参考依据。
对于个人来说，了解自己的绩效考核结果，有助于自身明确绩效差距、优劣势长短版、上级及考核相关方对自己的评价和认可程度、后期重点需改善提升的方面等，并以此作为个人提升、改善工作的参考。

企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。
具体来讲，企业对员工培训有以下几方面的意义：
1、 提高员工的能力：企业对员工开展培训，最直接的目的就是提高员工能力，提高人岗适配度，使员工更好的胜任岗位工作以及未来的工作任务。
2、 改善企业工作质量：员工工作能力的提升，能够在一定程度上改善企业的生产质量、服务质量、安全意识、管理水平等。
3、 提升企业的竞争力：一方面，工作质量的改善使企业能够获得更高的产品竞争力；另一方面员工能力的提升，也能给企业对优秀人才的吸引力加分，使得企业在人才引进和保留方面有更强的竞争力。

绩效：是名词，指一个员工或者一个团队、一个组织的工作业绩和工作成果。一个员工的绩效是个人绩效，一个团队的绩效是部门绩效或小组绩效、项目绩效，一个组织的绩效是企业绩效。
绩效考核：是动词，指对绩效进行考核的过程。通常包括期初制定目标，期中绩效辅导、期末考核打分，以及开展绩效改进的全过程。
激励：既是名词又是动词，指一种奖励、奖金，目的是引导员工开展某项活动，达成某种成果。激励可以是针对员工绩效的，也可以是针对其他行为或结果的。
相比较来说，激励的范围更广，绩效考核也是激励的一种方式，绩效也是激励的一个内容。

首先应该让员工树立一种正确的绩效考核的观念，纠正绩效考核是扣工资，找麻烦等一些错误的观念，绩效考核应该是帮助员工改善工作，提高个人能力的重要工具。另外对于管理者也应该把绩效考核作为改善工作的管理工具而不仅仅是发放绩效工资的依据。在日常的绩效面谈、绩效沟通中，应该让员工体会到领导是为了更好的工作进行绩效反馈，而不是批评。另外在绩效考核中，也要重奖励，如果员工表现的好，绩效考核得分高，就应该有所奖励和表扬，这样员工就会觉得，我如果表现得好，就会得到奖励。输入正确得绩效考核的观念很重要。

同工不同酬分两种形式：

1、虽然同工种，但专业技能、工作效率、绩效表现等存在差距，收入可以不同，从薪酬结构上说，岗位基本工资相同，但绩效工资、岗位技术技能工资可以不同；

2、如果同工种，且技能、效率、绩效没什么差距，收入应该一样，除了工龄长短带来的工龄收入的差别，但有些企业，之所以存在同工不同酬，更多的原因是劳动者身份的差异，

如：事业编、非事业编、合同工、劳务工等，这种差距带来的内部公平性被打破，组织内耗，效率低下等，解决这样的问题，需要逐年缩小差距，淡化身份，强化绩效，以绩效或劳动效率高低，重新分配绩效收益；同时，表现优异的劳务工，有机会变为合同工，合同工不胜任的，可以考虑降薪、转岗或劝退。

绩效考核并非在所有企业或大多数企业实施会引起员工的消极对待，而是在部分企业会引起消极对待，如企业文化不良、没有实施过绩效考核或绩效考核体系存在问题。具体分析来说，如果绩效考核的结果相对公平公正，大多数员工能感受到绩效考核对个人的发展和成长是有正面作用的，通过绩效考核体系自己的每一份努力都会获得回报，则绩效体系当然不会引起消极对待。反之，如果绩效体系仅仅是为了打分而打分，甚至是为了扣罚而打分，对当下的员工来说当然就会消极对待。从另外一个方面来讲，现代社会中处处存在竞争，例如学生需要考试，公务员也需要被组织评估，试图寻找不存在绩效考核的“乐土”，恐怕是涉世未深者才会有的幻想。