企业培训内容一般包括企业文化，规章制度，通用能力专业技能。如何上接战略，下接组织绩效，我认为主要有以下几点：

一、上接战略。企业战略一般分为中长期和短期，战略明确公司未来的发展方向，那么为了实现战略落地，会对组织效能提出要求，也就是对人提出要求。培训工作应该围绕企业战略落地需求，实施相应的培训，宣导战略，提升人员能力，进而支撑战略落地。

二、下接组织绩效。培训能够统一员工思想，明确组织目标，培训也可提升员工能力及技能，进而提升组织绩效。

通常设计或优化薪酬管理体系会重点考虑三个方面的公平性：
1、外部公平性：通过外部薪酬调研，结合本公司战略，制定适合的薪酬水平策略，兼顾本公司人工成本总量和人才市场的薪酬竞争力。从这个方面看，薪酬水平一般影响的是本公司在人才市场的竞争力，对人才吸引、保留起着重要作用。
2、内部公平性：通过岗位价值评估，客观评价各岗位的相对价值排序，让岗位价值高、能力要求高的岗位获得相对高的回报，实现内部公平，激励人才向价值高的岗位流动，提高价值高的岗位的绩效水平，从而提高公司生产及运营效率。
3、个人公平性：主要体现在能力和业绩的公平性两个方面，一方面通过任职资格评价，让能力高的员工获得较高报酬，不断激励员工提高工作技能，从而提高公司生产及运营效率；另一方面通过绩效考核，让业绩强的员工获得较高报酬，不断激励员工产生高绩效，从而提高公司生产及运营效率。

可将日常事务性的工作做深，比如员工花名册，可对人员信息进行盘点，对员工年龄、学历、部门与岗位编制等进行分析，使招聘配置更具针对性；在绩效管理上进行绩效考核结果的分析，为部门绩效目标制定的完善与企业的经营决策提供依据；在薪酬工资的发放上，要利用税收政策，为员工省税谋福利。

绩效考核一般不因人而异，而是因岗因部门而异，也就是考核内容、考核方式、考核周期等按照部门及岗位针对性设计。对于推行任职资格管理的企业，同样岗位可以根据个人的任职资格等级进行考核内容、考核周期等个性化设计，即因人而异。

医院和企业的性质是不同的，企业以营利为目的，而医院兼有营利的社会责任双重目标，因此在绩效考核设计上应有自身的特点：

1、绩效考核的目标：应重视到该院就医的人数的考核，不能以收入为目标，否则，会以牺牲社会责任为代价；重视客人的满意度目标；

2、考核奖金的分配绩效奖励的发放要与医院的总体运行效率挂钩，实行总量控制，奖金向贡献者倾斜

1、服装行业面临的外部环境分析：

（1）人工成本不能上升，造成企业人力成本负担加重，经营风险增加；

（2）很多竞争企业进行智能化改造，大大降低了生产成本，包含人力成本，不断提升自身的生产效率；

（3）消费者的需求不断变化和提升

2、分析服装行业的绩效考核的特点进行针对性的绩效管理：
（1）聚焦服装行业的价值增值点：重视降本增效的考核；重视智能化改造方面的考核；重视新品开发，不算满足市场新的需求
（2）加强对关键的价值增值指标的激励，确保这些核心的竞争力关联目标的达成。

以下几点建议供您参考：
1、绩效考核和新老员工没有直接关系，不用特别考虑新老员工差异；
2、如果贵公司为小微企业，建议至少2-3年推行简易绩效管理体系：
（1）考核主体：只关注到公司整体、部门层面，可以将团队业绩作为个人考核结果使用，与薪资挂钩，比如：高层可以采用公司级关键绩效指标，按照不同分工通过权重体现下差异；中层可以把公司考核结果和部门考核结果进行加权，针对不同部门对权重进行差异化调整；基层可以按照部门考核结果或者也可考虑较低权重的公司考核结果；
（2）考核内容：建议暂考核关键业绩指标及重点或创新性工作任务目标，暂不考虑素质能力等评价；
（3）对于工作计划、工作总结及其他公司鼓励或抵制的行为要求，可以通过直接加分或减分的方式考虑，也可以通过制定奖惩办法，通过直接奖励或罚款的方式进行；
（4）对于中高层管理者可以辅助年度/季度述职评价的方式。

一、KPI与BSC区别在于：
1、最本质区别：绩效工具与战略管理工具。KPI用量化指标来进行绩效衡量的工具方法，其中最重要的是财务量化指标。而BSC本质是一种战略规划与落地工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度全面而不重叠地将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种战略管理工具与绩效管理体系。
2、显性区别：突出重点与注重平衡。KPI即关键绩效指标，它强调突出影响企业经营的关键指标而非所有指标；而BSC则强调从四个维度平衡地考量业绩。
二、制造企业更适合用哪个进行绩效考核？
对于制造型企业来说，对于一线操作人员适合使用葡萄图考核日常行为、用KPI考核生产结果，对于其他人员可使用以BSC为总框架以KPI指标进行考核。

对于年薪百万的销售总监，其薪资可分为两部分发放：
第一部，固定年薪：是按12个月平均固定每月发放（考勤不低于20天，加班不计）的工资，固定年薪一般占年薪总额的50%-70%。
第二部，绩效年薪，是与销售总监年度业绩目标实现结果挂钩的浮动工资。
绩效年薪一般占年薪总额的30%-50%，在下年度一季度内结算。
应发绩效年薪＝（年薪工资总额-固定年薪）×公司绩效系数×个人年度目标考核系数
（1）公司绩效系数，是公司整体的经营目标完成的考核系数。
①如果公司和个人同时完成目标，公司绩效系数为1.1
②如果公司完成目标而个人没能完成目标，公司绩效系数为1；
③如果公司没能完成目标而个人完成目标，公司绩效系数按照公司实际完成比例计算得出，个人绩效年薪系数按照上述约定值进行计算，但个人全年收入不低于年薪总额的90%；
（2）个人年度目标考核系数，是销售总监年度绩效目标完成的考核系数，一般考核项目包括销售额、帐期、欠款、周转率等销售指标。
（3）绩效年薪发放前，年薪制人员因重大过错、违纪而被解聘的，或核心人员因业绩原因、个人发展意愿或个人身体原因而离职的，取消其当年全部绩效年薪的领取权。

对于提升公司评优在不同人数部门间的公平性问题，以下几个建议供参考：

1、合理优化评优工作流程，若各部门总体绩效表现水平相当，可根据公司部门人数分布特点，设定不同的阶梯评优比例（或人数），同时限定部门最少评优人数和最多参评人数，比如：5人以下的部门，可推举1人参与评选，……20人以上的部门，可最多推举5%的人员参与评选，然后，针对各部门推举出来的候选人，在公司层面设置统一的评选环节，择优评定；

2、若各部门总体绩效表现水平差异较大，可结合部门总体绩效成绩，设置该部门的评优推荐比例，然后在公司层面统一评选。

1、组织效能提升：如组织架构调整优化、定岗定编定员再优化、绩效与薪酬考核激励体系的建设、组织人才盘点等
2、组织梯队建设：如精准选人、员工职业发展路径建设等
3、组织文化打造：如企业文化建设

1、绩效考核指的是对员工的工作结果进行价值衡量；绩效管理是一个系统，包含绩效目标制定、绩效考核、绩效面谈与反馈以及绩效结果应用四个方面。
2、绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效管理包含绩效考核。企业在实际实施过程中，不可单一考核，要实施完整的绩效管理过程。

1、绩效考核的原则之一是灵活性，指标修订指的是绩效考核的指标的制定不是一成不变的，当个考核周期结束后，需结合指标完成情况、企业的业务发展重点及时调整指标的内容。
2、指标修订既包括指标项数的调整，也包含指标内容、目标值的调整。需注意的是，无论是指标的设定还是指标的修订均要遵循smart原则。

1、全面的考核评价方式：聚焦员工绩效目标与岗位特性，采取定量考核+定性评价的方式，兼顾结果和过程、行为与态度，全面考核与评价员工绩效；

2、完善考核数据证据：做好员工绩效过程管理，全面、客观记录绩效关键数据与重点事件，确保考核结论公正、有效；

3、明确、简化、科学设置考核评价目标与标准，让员工考核评价有来源、有标准，提升绩效考评的针对性和可信度。