清晰明确的绩效制度应该包括：绩效管理目的、绩效管理原则、绩效管理管理机构、绩效考核周期和内容、考核结果应用、特殊情况考核说明等。

一、什么是标准成本
标准成本=实际产量*单位产品标准消耗量*标准单价
目标成本是一种预计成本，是指产品、劳务、工程项目等在生产经营活动前，在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，而不是指实际发生的成本，是有效经营条件下发生的一种目标成本，也叫“应该成本”。

二、标准成本在几个方面帮助管理者确定绩效标准
1、标准成本，由于其量化性、标准性，通常作为考核各经营单位成本的直接绩效标准或参照标准。
2、利用标准成本与实际成本的对比，可用于管理者考核成本管理水平的绩效标准
3、标准成本，可作为生产车间等非销售部门进行阿米巴利润考核的成本绩效标准。
4、标准成本，可用为各岗位数量化工作量考核绩效标准。

可以采取的方式有：

1．业务员绩效评价，既要看结果，又要看过程，还要看代价（成本）。任何一方均不可偏废。

2． 营销结果与营销过程之间的关系是“相互否决”的关系。只做表面文章，过程好看但没有实际绩效，这样的过程是无效过程。只讲营销结果不讲营销过程，营销结果没有可持续性，公司不支持这样的结果。因此，在绩效评价时，营销结果与营销过程之间是相秉的关系而不是相加的关系，如同产品质量和产品数量之间的“一票否决”关系。 

3． 由于营销结果与营销过程之间具有滞后效应，今年的绩效可能是去年努力的结果，而今年的努力可能明年才产生绩效。因此，绩效评价以半年（或一年）为一个时间段。 

4． 公司既追求行业地位（销量和市场占有率），也追求利润。公司坚持以有限代价做市场的原则。因此，区域市场的赢利水平也是绩效考核的目标之一。

绩效工资在总工资中的占比没有一个固定的科学比例，需要因岗位层级不同、岗位序列差异等进行灵活确定。
通常，行政层级越高的岗位，因其工作更多需对公司范围更广、时间更长远的经营绩效负责，且其总工资标准亦相对更高；而行政层级越低的岗位，其工作更多是任务型的短期工作，成果呈现也多是即时的，且总工资相对较低，出于薪酬对员工日常生活保障支持、以及权责利对等原则考虑，工资中的远期、浮动部分与岗位层级呈正相关关系；
另一方面，业务一线的岗位，因其工作质量更多的可以通过绩效（业绩）呈现进行衡量，所以，相对职能、后勤类岗位，其浮动绩效部分占比会想回较高。

基础管理人员的薪酬结构需要和绩效考核有效结合起来，薪酬结构可以采用固定工资加绩效工资的模式，固定工资可以占到60-70%，可分为基础工资、工龄工资、岗位工资等，绩效工资占30-40%，按月考核，考核的重点是岗位职责的履行情况，另外可以增加年终绩效奖等激励模式。

在组织中，员工最关心的事情无外乎三个字，责权利，包括眼前的和未来的，特别是利，正因为如此涉及员工贴身利益的相关制度变化还必须上职代会。对应人力资源管理职能模块，依次为薪酬福利、绩效考核、职能职责权限划分、职业发展（通常包括职务和能力双通道）、培训等方面。

员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式：
第一层是乐于宣传，员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。
第二层是乐意留下，员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。
第三层是全力付出，员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。
员工敬业度与员工绩效是高度的正相关关系，敬业度可以与绩效考核挂钩。

这个问题的本质是如何把组织层面的绩效与个人层面的绩效相关联，以保障组织绩效的顺利达成。要实现这个目的，需要把握好3个关键点：

1、明晰组织绩效目标。梳理组织层面的关键业绩指标和阶段性重点工作任务；

2、形成部门及岗位绩效目标。通过将组织整体绩效目标，纵向分解、横向关联，分解到部门、岗位，形成组织-部门-岗位三级考核指标；

3、将组织绩效结果、部门绩效结果与个人绩效结果关联挂钩。

个人绩效最终结果由团队绩效和个人绩效加权平均获得，其中，组织整体绩效可以作为组织高层和中层的团队绩效，部门绩效可以作为组织基层的团队绩效。除了加权平均这种团队绩效和个人绩效弱关联方式外，还可以采用强关联的方式，即个人最终绩效结果等于团队绩效和个人绩效相乘。

要想绩效考核迅速落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。
1、做好一个定位
做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？
第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。
第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。
我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。
从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？
这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。
要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。
所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。
绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。
2、打好两个基础
有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。
（1）做好定岗定编
为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。
现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。
（2）搞好薪酬设计
前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。
薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。
对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。
我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。
3、提供三个保证
要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。
（1）成立考核委员会
为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。
应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。
这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。
（2）建立相关表单
与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。
这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。
为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。
为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。
（3）把握系统平衡
把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。
职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。
生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。
个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。
另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。
作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。
搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。
4、重视四大步骤
有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。
（1）制定考核方案
绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。
绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。
除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。
（2）确定考核指标
根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。
从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。
生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。
对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。
对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。
考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。
各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况。
这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。
（3）明确考核标准
考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。
对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。

绩效管理本身就是管理者的管理工具，工具用的好不好当然要看管理者，另外公司的领导或者一把手对绩效考核的态度很重要，是不是能够形成一种良好的绩效管理氛围。绩效管理工具，关键是帮助员工提升业绩和改善工作的，因此，管理者要能够辅导下属进行工作改善才是绩效管理的关键

1、首先建立正确的绩效考核管理导向
绩效考核管理的目的是为了建立一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以创造一种自我激励和自我约束的机制，是为了提高员工的素质与能力，而不是不是为了完成KPI。
现在许多企业推行绩效考核不成功，大多是绩效考核管理导向错了，管理层与员工把注意力都集中在考核结果上，而不是员工绩效改善上，只是简单的将考核结果与员工收入挂钩，没有达到改善绩效的目的。
2、对于绩效结果能量化考核的，坚决量化考核，保证考核结果的客观性，尽量减少考核的主观性。
3、建立持续有效的绩效反馈、辅导沟通机制；管理者要及时的对下属的绩效给予反馈，并辅导下属改善绩效。

企业开展考核的模式有很多，MBO、BSC、KPI、OKR、360、计划考核、关键事件考核等，各种各样的考核模式各有优势，也各自有适用的范围。但总体来说，各种考核模式普遍都会面临下列问题：

1、 考核有失公平：“不公平”可能是很多人对考核产生抱怨的主要原因，包括考核目标的不公平，也包括考核打分的不公平。

对策：

1）考核目标制定和打分时需要结合资源条件、现实状况等客观因素，如果两个业务员面对的是完全不同的两个市场，一个已经很成熟，一个待开发，这时按照人均销售收入来制定目标显然是不公平的；

2）同样的客观背景下，胜任力相同的员工目标应该保持一致，胜任力不同的员工目标应该有所差异，应该允许员工有成长周期；

3）考评打分时，根据实际完成结果打分是一方面，结合对结果产生有重大影响的客观因素也是必要的，毕竟客观因素是员工不能左右的，当然不能让员工把客观因素当成借口。

2、 考核缺乏依据：无论采取何种方式的考核，可能都会面临着依据不足的情况。即使是量化指标，也可能缺乏数据积累，尤其是非量化指标，更是带有很强的主观性。

对策：

1）逐渐积累考核数据，考核指标因为重要才会设立，既然重要就应该有统计有分析，数据积累不只是为了考核而做，更多的是为了分析改进；

2）建立管理日志，记录日常工作中与考核指标相关的员工表现，尤其是非量化指标，需要有客观事实作为考核依据。

3、 考核结果应用单一：目前很多企业绩效考核结果只是和员工绩效工资的发放挂钩，而且多数考核都是扣分为主，造成员工很不好的感受，认为考核就是扣钱。

对策：

1）适当增加考核加分，避免员工对考核的抗拒心理；

2）绩效考核结果可以不直接应用于日常工资发放，而是应用于调薪、调岗。

一、企业成功推行绩效考核需要具备以下条件：
1、企业有明确的的战略方向、年度经营目标；
2、企业有明确的组织架构、部门职责、岗位职责；
3、公司KPI、部门KPI指标都可以收集到数据；
4、管理人员掌握绩效考核的方法，掌握绩效面谈的方法与技巧；
二、企业推行绩效考核，应开展以下工作
1、制定明确的企业发展战略，并宣贯到每一名员工，让员工们都能看到企业美好的未来，激发员工的工作热情；
2、将战略分解到年度经营目标，规模大一些的企业，将公司的年度经营目标分解到所有部门；规模小一些的企业，将公司年度经营目标分解到销售、生产、技术研发等核心业务部门，对其他部门考核其对核心业务部门的支持、配合度；
3、将部门的绩效目标分解到各岗位，实现员工绩效结果对部门业绩的有效支撑。
4、对管理人员进行绩效考核方法、绩效面谈方法与技巧的培训，提升其绩效管理意识与管理技能；

CAPEX，全称为Capital Expenditure，即资本性支出，一般是指资金或固定资产、无形资产、递延资产的投入。这类资产在使用过程中会持续多个计费期间，需要在使用过程中将其资本化，并分期将成本转为费用。如固定资产的折旧，无形资产和递延资产的摊销等。所以对项目绩效而言，资本性支出可以分为两类进行区分：一类是仅为此项目所使用的资本性支出，如专有的仪器、设备等，这一类需要计入项目的成本中进行考核，但是可以考虑在项目结束后进行处置、出让以回收资金，冲抵成本，以其净支出做为成本计入考核；第二类是各项目可以共用，或在此项目结束后下一个项目可以继续使用的，这一类可以用期间核销的累计费用做为项目成本，纳入项目考核。此外，为了不同项目之间的平衡，还可以考虑借鉴EVA的概念，将项目资本性支出的资本预期收益、项目周期在考核目标中预先扣除，例如项目利润假设为100万元，项目资本性支出100万元，预期年化收益率设为10%，项目实际周期1年，则计算项目收益时需要在100万元中减去100*10%=10万元。