员工绩效考核项目设置权重时可综合考虑考核项目的价值度/重要性大小、考核项目难度大小、预计占用被考核人工作精力的多少等因素进行设置：越重要、越难、占用精力越多的考核项目，权重设置越大；各考核项目权重相加总和为100%，且每个项目权重最好不要低于10%（为了确保考核重点的相对集中）。

绩效考核工具有很多种，比较典型的有ECS,GRS,BARS,MBO,KPI,EVA,BSC，PBC，OKR等，没有最有效的工具，只有最适合的工具。考核工具的选择一般与企业的经营类型、发展阶段、规模有很大关系，一般会选择几种工具同时用。比如用BSC梳理战略目标，用MBO进行目标分解，用KPI对指标进行考核。

制定绩效考核目标应遵循SMART原则，尽量做到让绩效考核目标是具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有明确时间期限的。
绩效考核周期的确定：企业当中不同层级的绩效考核周期应有所区别，一般来说，管理层级越高的岗位，因为其工作绩效成果呈现的周期更长，故而其考核周期也应该设置得相对较长，如：普通员工月度考、部门经理季度考+半年度总结述职、公司高层半年度述职+年度考等。

企业想要进行绩效考核、薪酬设计与激励，需要对企业目前的现状进行诊断，明确问题点，本着解决改善问题的角度，提升组织效能的目的进行设计。绩效考核，要与公司的战略目标关联，对于公司的战略目标进行分解，分解到部门，到岗位，从完成目标的角度制定保障措施进而衍生工作任务；绩效实施过程中，要进行过程控制，不断进行绩效改进；薪酬设计方面，要重点看关注点，一般是激励优秀，淘汰落后。

关键绩效指标考核法，即KPI法。KPI法的优势体现在如下几个方面：
1、 更容易聚焦。KPI仅选择少数的、关键的指标，更容易引导员工聚焦。
2、 及时监控。KPI指标相当于经营仪表盘，企业通过监控KPI指标可以及时发现运营中的风险和问题。
3、 更客观、更公平。KPI指标讲究指标考核标准的量化或可衡量，所以考核相对更客观和公平。
4、 明确目标。KPI法对每个层级、每个部门、每名员工都设置了明确的指标，因此，企业自上而下目标非常明确。

公司管理层薪资绩效管理制度的大体结构可以分为：目的、适用范围、原则、薪酬结构、各部分详细规则、绩效考核、薪酬发放、附则等。其中薪酬结构到薪酬发放这几个部分是最核心的内容。
公司管理层的薪酬通常采用年薪制，结构通常为基本年薪+绩效年薪，基本年薪按月固定发放，绩效年薪跟着绩效考核周期浮动发放。还可以在年薪之外设置业绩奖励，建议考虑超额奖，即公司业绩（营收或利润）超出目标值后核发的奖励。
绩效考核则通常可采用年度KPI+重点工作任务相结合的考核模式，KPI指标的设置可以根据平衡计分卡的框架来，也可以直接采用杜邦模型从利润逐层分解，当然也可以直接根据公司当年的经营计划下达。重点工作任务则是公司的重点项目、重大建设等等的里程碑目标，或者是为支撑战略目标达成的关键举措。

1、团队成员相处融洽，减少处理人际关系时间和精力，彼此互帮互助，将更多的心力投入到个人或团队绩效的达成上，有助于提升组织绩效；
2、营造信任和谐的团队氛围，员工幸福指数提升，团队成员的离职率低，降低企业在人才招聘上的支付成本。

绩效考核质量的提高，要从绩效考核的组织部门，也就是HR，从绩效考核的实施部门，也就是各业务部门，两方面入手。
1） HR：HR部门要做好绩效制度的设计、绩效理念的导入、绩效考核技能的培训，以及绩效管理过程的跟进几方面的工作。首先，绩效制度的设计一定是要符合企业实际需要的，结合企业的业务特性选择合适的绩效管理模式，不盲目追求理念的先进与否。其次，要关注对各部门绩效理念的导入，理念不对或对绩效考核模式不理解，都不可能很好的执行绩效考核制度。再次，是要关注绩效考核技能的培训，尤其是绩效指标的制定，忽略了指标培训，绩效考核执行起来很容易走样。最后，是关注绩效管理过程的跟进，我们一直在强调绩效管理而不仅仅是绩效打分，不能只是定目标、评分这样一头一尾的事情，而必须加强目标订立之后的过程辅导、支持和监督，HR部门要随时监控各部门负责人是否开展了这些工作。
2） 业务部门：业务部门在HR的组织下，除了学习、理解、运用绩效管理工具外，自己必须重点关注绩效指标的制定、绩效过程跟进、绩效改进几个方面。绩效指标的制定是最关键的，好的指标给员工的是正确的指引，因此指标一定要与员工应该履行的职责、应该达成的目标相关联，而不是员工干了什么就考核什么，或者是考核的指标和员工实际工作关联度不大。绩效过程跟进就是前面提到的过程辅导、支持和监督，这个是确保任务目标达成的关键，业务部门领导不能当甩手掌柜，任务下达了就等着收割结果。最后是绩效改进，员工绩效指标没有达成，要帮助员工分析员工、找出改进方向和改进方法，帮助员工提升能力才是关键。

最关键的是和工作实际相结合，如果为了追求量化、KPI等等形式，而设置了一些与工作脱节或者并不能真正体现员工工作价值的指标，自然是让员工难以接受的。
绩效考核与工作实际的结合，可以体现在几个方面：
1） 考核指标的设置：考核指标要从员工的岗位职责中提炼，要事先明确员工到底应该做什么？以及做到什么程度？如果事先没有明确，事后考核的时候再给员工提要求，说员工没有达到要求，员工肯定是很难认可的。而如果事先已经明确了，过程中员工自己走偏了，绩效评分差才是理所应当的。
2） 考核周期的设置：考核周期的设置要与员工的工作成果达成周期相适应，最简单的例子就是销售，工业品的销售往往周期比较长，一个客户可能要跟上一年二年才能达成合作，这个时候如果非要每个月都考核业绩，员工自然很难认可。如果一定要月度考核的话，平时可以考核销售的过程指标，如客户拜访次数、意向客户数量等，季度或年度再考核业绩指标。
3） 考核结果的呈现：考核结果的呈现也是比较关键的。有的企业做绩效排名，根据排名来决定绩效兑现的比例，或者是影响下一年度的调薪。但是排名是有局限的，就是无论大家是否完成了目标任务，最终都会有排名靠前和排名靠后的区别，如果一味的按照排名顺序来决定薪酬，那些努力完成指标的员工自然认为不公平。因此应当根据团队整体业绩的情况来决定员工排名的薪酬兑现，如团队业绩完成，员工业绩也都完成，即使排名靠后也能有一个较高的兑现比例。

战略性薪酬管理需要注意以下几点：
1、内部薪酬的公平性。内部进行岗位价值评估，平衡不同部门、岗位的价值体现。
2、外部薪酬的竞争性。对标外部、同行业或标杆企业同部门、同岗位的薪酬水平。
3、绩效体系与薪酬体系的联动，确保绩效结果与薪酬的挂钩。
4、薪酬体系的动态优化与调整。

进度绩效指数就是SPI（Schedule Performance Index)
首先得介绍几个概念：
Earn Value(赚值：完成时机工作的预算价值）
Planned Value(计划值: 计划在规定时间之前在活动上花费的成本的总价值，记预计投入）
Actual Value(实际成本）
SPI=EV/PV，如果SPI大于1表示进度提前，反之表示落后。
在这三个基本参数的基础上，可以确定四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1.费用偏差CV(Cost Variance)
费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP) (10—43)
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用;当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2.进度偏差SV(Schedule Variance)
进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS) (10—44)
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度;当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3.费用绩效指数(CPl)
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP) (10-45)
当费用绩效指数(CPl) <1时，表示超支，即实际费用高于预算费用;
当费用绩效指数(CPI) >1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4.进度缋效指数(SPl)
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS) (10-46)当进度绩效指数(SPI) <1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后;
当进度绩效指数(SPI) >1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。
因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

绩效贡献是一个应用比较少的词，可以理解为对企业的价值，而其价值是通过工作成果来体现的，也就是员工的绩效贡献可以通过工作成果来阐述，当然并不是所有的工作成果都可以称之为绩效贡献，还是要看该工作成果是否对企业产生了价值的增值。
核心员工通常指对企业战略目标达成贡献度较大的岗位，一般包括采购、营销、研发、生产工艺、质量控制、物流管理等前台中台岗位，也包括战略企划、人资、财务管理等重要的后台职能岗位。结合上面提到的绩效贡献的概念，这些岗位的绩效贡献分别为：
采购：采购成本的降低，优秀供应商队伍的扩充，供应链体系的构建等
营销：营业收入的增长，市场占有率的提升，毛利率的提高，销售渠道的优化等
研发：新产品，新产品销售收入，专利数量，研发队伍建设等
生产工艺：单位产量的提升，质量合格率的合理控制，单位生产成本的降低，工艺流程的优化等
质量控制：质量成本的降低，客户质量投诉的减少，供应商入库质量合格率的提升等
战略企划：战略分析报告，市场调研报告，经营计划，经营分析等
人资：人均劳效的提升，人事费用率的降低，员工流失率的合理控制，管理层后备梯队的构建等
财务管理：税务筹划，财务费用的降低，成本的合理管控，闲置资金的合理利用等

针对绩效末尾的员工，几种处理方式：
末位淘汰：这是一种比较直接的处理方式，针对绩效末尾的员工，直接解除劳动合同。当然这种处理方式比较生硬，劳动合同的解除也是需要付出成本的，因此并不是很多企业的首选方式，即使是采取末位淘汰，通常也会给予待岗培训的机会。
调岗：员工绩效排名末尾，可以分析一下是员工态度问题还是能力与岗位不匹配的问题，态度问题建议直接解除合同，态度没问题，只是人岗不匹配的话就要调岗，与员工沟通个人意向岗位，或者通过员工平时工作特点判断其更合适的岗位。
培训：最好的方式当然是培训培养，提升员工的能力，培训培养可以采取多种方式，包括脱岗培训、在岗带训等都可以，重点是培养员工的专业技能和解决问题的能力，这样才能帮助员工改进绩效。
当然，只要企业做绩效排名，就一定会有人员排名绩效末尾，因此要分情况处理。如果排名末尾的人员其实也是完成了目标任务的，只是完成的不如其他人好，那这个末尾当然不应该调岗或淘汰，离目标任务还有较大差距的人才需要调岗或淘汰。

1、明确绩效目标。作为人资部门，全面掌握利润考核指标不太现实，需要以绩效考核小组为核心，解决指标来源和责任心问题。

2、绩效考核成本。不能过度考核。考核要为管理效率和经营考核。