企业战略管理过程至少包含三个关键环节，分别是战略分析与选择、战略实施跟进与控制、战略成效评价。
战略分析与选择环节，要对企业内外部战略环境进行分析、评价，并预测这些环境要素的未来发展变化趋势，以及这些趋势与变化可能对企业造成的影响。然后结合公司资源禀赋现状及发展预期，选择确定适合公司发展的战略方向和实现路径；
战略实施跟进与控制环节，通过具体化的实际行动，对战略的按计划推进、战略目标的取得进行持续跟进，对左右战略实现的关键节点进行有效控制，通常，可以通过制定和调整各职能条线能够体现战略推出步骤、采取措施、项目以及大体时间安排的职能策略；构建和优化调整组织架构，优化资源配置；提升战略实现团队人员素质能力等方法来实现有效战略跟进与控制；
在战略成效评价环节，通过对战略目标实现数据的采集汇总，战略行动推进方案的评估，对战略实现过程的总结复盘等，对一定实施期限内取得的战略建设成效进行验收、总结及开启下一阶段战略推进的系统规划。

企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
按企业经营决策层次分类
大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。
按企业经营态势分类

根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型： 　　

1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为： 　　

(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整； 　　

(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利； 　　

(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。 　　

2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。

从学习力和发展力的战略来说，只有学习主导，才能实现一个企业的可持续发展。因此，未来中国企业的战略力的发展模式应当优先考虑学习能力的可持续组织，而不是无限制的劳动增长。

首先，要聚焦企业整体发展战略和目标，以平衡记分卡财务、市场客户、内部运营、学习成长四个维度为思考方向，建立承接企业整体目标，层层分解、层层支撑的绩效目标体系，并根据公司工作整体推进节奏规划，完成目标体系在时间上、行动计划上的细化分解；
然后，需要结合考核对象性质，对接公司薪酬激励体系内容，设计适合的绩效考核流程、选择确定绩效考核周期、考核工具，确定绩效兑现部分及比例等，形成公司绩效考核的管理体系规定文件；
最后，遵循PDCA原则，定期开展绩效计划和建卡、绩效过程跟进与辅导、绩效考评打分、绩效总结反馈等闭环工作。

战略部门经理更需要专精，对行业专精，对技术、市场专精，而咨询顾问更需要广博，需要在不同的行业、不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同文化的企业都能游刃有余，所以，显然咨询顾问更有挑战性，咨询顾问的工作通常需要快速的收集信息、发现问题、做出解决方案、掌握行业和企业特征，需要不断的学习和创新，挑战性相对更大一些

竞争战略只是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。常见的竞争战略主要包括三个：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
公司战略也称为企业战略，是对企业整体性、基本性、长期性问题的计谋，是对企业各种战略的统称。其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
因此，通常不是从竞争战略发展成为公司战略，而是先进行公司战略规划，确定产业选择、产业组合等整体基本战略，再进一步确定每个产业方向的竞争战略、品牌战略等细分战略，从而保证公司战略的落地实施。

企业中的一型是指企业确定以技术型/生产型/制造型/销售型等中的一种为主导，三度是指：基础厚度、战略长度、领导高度。

战略诊断中内部混乱，需要通过结构化的工具及方法论梳理与澄清，运用问题树，排查，混乱的是制度、流程、组织结构、还是文化价值的多元或离散度较大，同时需要寻找造成混乱的主要原因是什么？是人为的，还是历史形成、还是因为变革导致的，或是由于缺乏规则、或是缺乏执行力、或是缺乏强有力的管理团队，如同交通混乱，因为红绿灯故障，交通规则失灵，混乱自然发生；因此，处理内部混乱，找准关键因素，对症下药，才能达到有效治理。

所谓战略供应商，是可以长期合作、价值共识、互惠共赢的上下游供应链上的合作伙伴。战略供应商管理，重在前端，甄选与过程培育，过程品质控制，新材料、新设备的研发、文化价值渗透与同化，绩效管理延伸等管理手段，总之，以长期主义理念建立持久的合作关系。

凡事预则立，不预则费，预算是指导企业经营、战略落地的有效工具，是公司对目标、成本、费用控制的有效抓手，预算编制采用由上往下，由下往上，即两上两下，上下结合的原财，应对公司经营目标充分地分解，并对变量进行全面的考量，年度预算作为方向和纲领的指引，而月度预算作为执行的计划，做好纠偏和应急机制，并对预算目标的达成进行充分的论证，制定相应的保障措施。在实际执行过程中，收集、汇总、相关数据并分析预算达成、未达成的原因，制定相应的补差和对策，并落实到相应的制度上来，从而确保预算目标的实现。

企业战略主要包括三大战略：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

管理者的领导力衡量要素主要有：战略规划能力、思维能力、大局观、责任担当、事业心、人际交往能力、决策能力、团队建设能力、学习能力。

通常薪酬设计分为以下几个步骤。

1）战略解读。即了解企业真个薪酬战略是什么？重点向那些岗位倾斜？工资总额增幅在多少范围之内等等。

2）薪酬结构设计。即将员工薪酬划分成多少科目，每个科目之间的比例关系是多少？

3）内外部薪酬调研。了解内外部薪酬现状，为薪酬设计做好数据支撑。

4）岗位价值评估及排序。

5）设计薪值表。

6）薪酬套改。

7）编制薪酬管理制度

在大多数情况下，OKR适合以下几类企业：
1、创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。
2、高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
3、创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
不管是哪类企业，都需要满足绩效文化，都需要高素质的员工队伍。当然，使用日事清可以让OKR管理更高效，有明确的目标、倡导团队协作、强调个人能力、不断总结经验，这些都是日事清管理的优势。