企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振。
不论企业是否有意识地去建设，所有企业都会累积形成自己独特的企业文化，企业文化决定了企业内大多数人的思想观念、行为习惯，它在企业变革中要么起到推动作用、要么起到阻碍作用。
当企业变革导向与现有文化价值观一致时，企业文化具有以下五方面积极作用：
（1）凝聚作用：将员工个体凝结成高效统一的组织
（2）激励作用：以潜在或已明示的机制激发人们向鼓励的方向迈进。
（3）约束作用：规范和约束组织、个人的行为
（4）牵引作用：对组织、个人的目标进行引导
（5）互动作用：与组织中的各种要素互动，或增或减。

员工要体现社会价值观，应该首先要把本职工作干好。必须先树立起的正确心态，热爱自己所从事的工作。态度决定一切，只有全身心投入工作，尽职尽责才能完成好自己的工作。工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。先要将工作当成自己的事，必须做到尽职尽责、认真负责、一丝不苟，这不光是一种最基本的职业道德，也是成就事业的重要条件。一个人无论从事何种职业，都应该尽心尽责，尽自己最大努力，求得不断进步。反之轻视自己工作的人，自然会倍感艰辛、烦闷，就无法投入全部身心，工作就不会做好的。其次在尽职尽责工作的同时，应该坚持“每天多做一点”的原则，有空就多看多听，多学多问。日积月累，积累工作经验，熟练地掌握好专业技能及知识，这样才能更好地更好的完成自己的工作。如此，不仅为企业创造了更大的利益，也可以为你个人吸引更多的注意，给自我的发展提升创造更多的机会。

所谓战略供应商，是可以长期合作、价值共识、互惠共赢的上下游供应链上的合作伙伴。战略供应商管理，重在前端，甄选与过程培育，过程品质控制，新材料、新设备的研发、文化价值渗透与同化，绩效管理延伸等管理手段，总之，以长期主义理念建立持久的合作关系。

分析组织架构和各类管理流程图结合在一起分析问题，应遵循的原则，

1.是否能够支撑战略，各类流程、组织架构都是基于战略目标的实现而构建的，组织架构赋予战略实现的组织保障，而各类流程给搭建了战略实现的管道。

2.用价值链分析的原则，业务流程与组织架构，结合解决问题的过程中，应当运用价值创造的原则，消除架构或流程中不增值的设置或环节。

3.组织架构应以高效、零冗余地运行业务流程出发，消除边界，明确责权利。

为了规避“能干、多干者反而分数低”的现象，建立考核难度系数机制进行纠偏平衡，对工作价值创造性大、创新程度高、工作难度大及工作负荷度高的部门/岗位适度赋予难度系数，引导全员主动担当和挑战高难度工作。调整后，工作业绩指标考核得分=工作业绩考核得分×难度系数

现在是信息发展的新时代，不论遇到什么问题，互联网是首选，网络是人们搜索问题的第一视角，同样企业也可以通过网络推广有效地帮助企业，将品牌核心思想价值观或某种精神象征传输到消费者面前，形成消费的潜意识，提高该企业服务的认知度。不仅如此企业推广还可以帮助我们挖掘新客户，当你企业名称耳熟能详的时候，你的产品、你的服务自然会被人们所知晓，无形中就提升了企业的效益。相反，如果我们忽视网络推广的重要性，我们可能会失去更多潜在的客户资源

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振。
人才文化是企业文化在人才管理方面的分解与具体化，包括人才理念、雇主品牌、人才制度等内容。
要想企业文化及人才文化做到有效的落地，重点要做好以下几个方面：
首先，要将文化理念要求转化为可操作、可执行化的行为规范、工作要求，这是文化落地的基础。
其次，要将文化理念及行为要求，通过形式多样的培训、考试、教导，使管理层、骨干员工，特别是中高层管理者发自内心地认同并愿意去践行。
再次，要将文化理念及行为要求，转化可执行的检查、考核，并且考核结果与人才聘用选拔、评优树标、薪酬福利调整等员工利益直接挂钩，让自觉践行者受益、让认同者受损，激励与约束文化落地。
再次，管理者、骨干员工，特别是中高层管理者要带头践行，不能带头违背。
最后，积极开展其他形式多样的文化落地活动、仪式等等。

1、管理层统一认识：就激励重点对象、薪酬涨幅、对标策略等达成共识；
2、开展内外部薪酬调研，一方面明确公司内部薪酬体系改革的方向和重点，另一方面了解外部薪酬市场发展现状，为后期宽带薪酬标准体系建立做好准备；
3、梳理公司核心岗位列表，组织实施岗位价值评估，确定岗位价值排序；
4、结合公司实际，以岗位价值评估结果为基础，划定各岗位职级（对应宽带薪酬标准体系中的薪级）

1、在财务维度，确定股东预期与公司实际方面的差异，以此作为企业财务发展的总体目标；
2、在客户维度，对标股东价值差距，调整、确定合适的客户价值主张（如：总成本最低、强调产品创新和领导、全面客户解决方案、系统锁定等）；
3、为保障战略实现持续推进，确定实现战略目标的时间表和分部计划；
4、在内部运营维度，确定关键流程（运营管理、客户管理等），及其对应的关键改善举措；
5、在学习成长维度，分析组织能力与目标实现要求间的差异，制定提升计划与措施；
6、针对上述维度，制定具体的行动方案、资源配备计划，形成预算等。

员工除了看重薪水外，很多时候更会看重在企业里价值实现。企业管理者要用人所长，容人所短，多给予赞扬，懂得放手让员工做事，不要事事都要过问，不要将自己的做事标准强压给其他人，因为管理者的标准一般会比一般员工的要求高，同样做一件事情员工觉得做的很好了，但管理者却并不这样认为，时常得不到认可，时间一长员工就没有了做事的激情，心理也会觉得委屈，这也就造成了管理者事情很多，做的很累，而员工得到锻炼机会，成长缓慢。

企业文化建设越来越受到企业家们的重视，文化建设对企业重要性体现在以下几个方面：

1、企业凝聚力提升，凝聚力强的公司，对人才的吸引与保留起到很大的作用；凝聚力强的公司管理成本降低、组织内耗较少，凝聚力强的公司、组织效能、员工的执行力也高；

2、文化可以解决制度解决不了的问题，制度真空领域，需要用文化理念去判断、去取舍，制度缺陷问题，需要文化去诠释、纠偏；

3、优秀的文化支撑企业可持续发展，正确的战略离不开与战略适配的文化，企业发展壮大，需要兼顾社会责任担当、需要兼顾利益相关方的价值创造，企业永续发展的背后，一定需要优秀的文化理念，并在组织中形成共识的核心价值观体系；

4、优秀的文化助力企业赢得倍增效益，不忘初心、牢记使命的企业家，有信仰、有追求，并将这种追求植入到企业经营管理中，不满足现状、创新开拓，从而促进业务目标有效达成。

这个问题我认为可以从内外两个维度去优化：
内部优化——
首先，要快速招到人必须先明确招聘需求，HR必须要透彻地理解业务部门的需求，心中必须有清晰的理想人才画像。如果前期理解不到位，在招聘过程中还需要反复碰撞沟通、调整方向，是会大大影响招聘效率的。
其次，我们给出的薪资福利是不是经过透彻的市场调研所给出的最佳方案，我们想要的人是不是会被我们开出的条件所吸引？如果薪资优势不足，我们还可以提供哪些价值给候选人来争取到我们想要的人？
还有，HR要有意识去打造雇主品牌形象，公司是否有精美完备的介绍材料，有没有可以展示吸引人才的办公室或者文化活动图片，招聘人员有没有设计好话术...这些都是给候选人留下不错第一印象的第一步，特别是对本来品牌优势就不强的中小型企业来说。
这些前期功课不做好的话，岗位发出去一两个月还石沉大海，电话打了一两百通还是没有有效面试，HR在其中做了大量无用功，出力不讨好，招聘效率将大打折扣。
外部优化——
在以上前期工作做好的基础上，想要提升招聘效率，选择合适的招聘渠道也是至关重要的。
拿互联网招聘平台来说，不同的平台在地域、行业、候选人年龄和层次上是有差异化优势的。从我的个人体会来说，一线或者新一线城市的互联网企业招聘程序员，一般来说在boss直聘或者猎聘网上的招聘效果较好，但如果是传统行业比如建筑企业招聘安全员，一般来说在智联招聘或者58同城上的招聘效果会比较好。
除了常用的互联网招聘平台，还可以考虑猎头合作、劳务外包、内部员工推荐、社交媒体招聘等等多样化的招聘方式，当然，要根据不同的岗位层级、招聘难度、招聘成本等因素来综合考虑进行选择。

无论从事什么岗位，只要你做的工作对公司来说有成果、有价值，被降薪、淘汰的概率就会降低，因此做工作一定不是为了完成工作任务而做，要思考每项工作任务上级领导希望看到的工作成果是什么？这项工作做到什么程度才能对部门、对公司有价值？HR也是一样。
HR的工作价值在于用合理的成本帮助公司获取最佳的人力资源保障，这其中包括了HR方面的事务性工作，如招聘、培训、薪酬和员工管理等服务，不能只是提供一个最基础的功能，还需要提高这些工作的专业性、优质性，如招聘周期的压缩、人岗匹配的测评、工资发放的个税筹划等等。
人力资源规划方面，HR部门可以配合业务部门开展人效分析，为业务部门人员配置提供行业数据或标杆案例等，而不只是压着业务部门今年必须减几个人。绩效考核，最关键的不是考核过程的组织，而是目标分解，HR部门要能帮助业务部门分析本部门支撑企业战略目标实现的关键举措，并推导出对应的目标。培训，也不能只是提供几套课程备选，而是积极参与业务部门的日常业务分析，找出业务部门的薄弱环节，针对性的选择甚至是设计培训方案。
另外如组织设计，具体包括公司治理、集团管控、组织架构的优化等，还有诸如业务流程梳理、制度建设、人才盘点、后备梯队的开发等，这些能够帮助业务部门可持续发展的工作都是HR部门可以逐步开展的。

HRBP是企业派驻到业务部门或事业部的人力资源合作伙伴，职业转型主要看自己的个人的职业规划，如果继续从事人力资源管理，就应该扩展个人的业务知识，改变个人的思维模式，从客户和业务的角度出发，解决跟人力相关的问题，包括组织、绩效、人员的管理，当然在问题解决的过程中，不能逾越直线经理在人力资源管理的权责，如果本身想在其它业务领域有所发展，根据个人的兴趣和自己在所熟悉的业务进行职业转型是比较容易成功的，对自己熟悉的业务，做好规略，了解业务的价值和专业应知应会，不断提升个人的能力，规划好自己职业晋升通道，设定目标和计划，不断地学习和修炼，并运用到实践当中去，这样职业转型才能成功。