1、创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、的思维成果。

2、管理者通过创新思维提高工作效率可以从以下几个方面着手：

（1）创新人才的激励模式，通过薪酬、股权激励模式的设计更好的激励人才实现更大的价值贡献；

（2）通过工作流程的优化，提高管理效率，降低内部管理成本；

（3）通过产品创新不断提升内部竞争力；

（4）通过渠道创新开发新的市场，提高企业的创收能力。

要根据市场形势变化，调整公司的战略与部门的战略，必须要根据市场发展的趋势进行有效的调整，管理实施的措施，这样才能更好地做好战略。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力（strategic competitiveness）。
一个战略(strategy)就是设计用bai开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上du说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势（competitive advantage）。
企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。

1、谷歌的独特文化对中国企业文化建设的启示：
（1）创新源于交流。
（2）互助文化；
（3）完全的信息共享；
（4）褒奖文化
2、谷歌的独特文化对中国企业文化建设的启示：
（1）创新是企业发展的动力源。创新需要发挥团队的力量，在人与人的沟通交流中产生，企业要创新就要营造一种重视交流、互助、分享的文化。
（2）营造团队的文化，只有团队合力才能创造更大的价值；
（3）营造褒奖文化，切忌负面惩罚性的考核文化

薪酬总额预算是企业薪酬管理的难题，尤其是对于多元控股集团企业。企业进行薪酬总额预算的目的在于实现对薪酬总额的控制，而薪酬总额控制的关键在于根据企业的实际情况确定一个合理的薪酬总额预算，然后以薪酬总额预算为标准，实施薪酬控制。薪酬总额预算方法常用方法有：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。
1、薪酬费用比率法
薪酬费用比率=薪酬总额/销售收入×100%
通过控制薪酬费用比率来达到薪酬总额控制的目的。从公式中我们可以看出：如果企业薪酬总额要上涨，则必须保证销售收入上升。企业薪酬总额的增加是建立在销售收入增长的基础上。
薪酬费用比率的确定：在公司业绩稳定的情况下，根据公司以往的经营数据计算出薪酬费用比率；如果公司的经营业绩不稳定，则参照行业薪酬费用比率；然后，再根据薪酬费用比率，计算出合理的薪酬总额。
2、劳动分配率法
劳动分配率=薪酬总额/附加价值×100%
劳动分配率法是指企业获得的附加价值中多少份额用于员工薪酬分配。
附加价值是指企业本身所创造的价值，它是企业生产价值中扣除从外部购买材料或动力的费用之后，附加在企业上的价值。附加价值的计算方法有两种，一种是扣减法，即从销售额中减去原材料等由其他企业购入的且由其他企业创造的价值；另一种相加法，即将形成附加价值的各项因素独立相加而得出。由于相加法涉及薪酬费用，一般在薪酬预算中采用相加法。其公式为：
附加价值=利润+薪酬费用+其他形成附加价值的各项费用
=利润+人事费用+财务费用+租金+折旧+税收。
3、盈亏平衡点法
盈亏平衡点，又称零利润点、保本点，通常是指企业利润为零（全部销售收入等于全部成本）时的销售额或销售量。
企业的薪酬总额=边际贡献－预计利润－其他固定成本=（销售单价－单位变动成本）×销售量－预计利润－其他固定成本
其他固定成本是指固定成本中除去薪酬总额以外的其他固定成本。
4、人员编制法
编制法是在企业人员编制的基础上，根据员工的平均薪酬水平对薪酬总额进行的一种预算方法。公式：年度薪酬总额预算= 标准编制×平均薪酬水平。

1、绩效考核指的是对员工的工作结果进行价值衡量；绩效管理是一个系统，包含绩效目标制定、绩效考核、绩效面谈与反馈以及绩效结果应用四个方面。
2、绩效考核只是绩效管理的一个方面，绩效管理包含绩效考核。企业在实际实施过程中，不可单一考核，要实施完整的绩效管理过程。

1、绩效考核的原则之一是灵活性，指标修订指的是绩效考核的指标的制定不是一成不变的，当个考核周期结束后，需结合指标完成情况、企业的业务发展重点及时调整指标的内容。
2、指标修订既包括指标项数的调整，也包含指标内容、目标值的调整。需注意的是，无论是指标的设定还是指标的修订均要遵循smart原则。

1、职业生涯规划是针对决定个人职业选择的主观和客观因素进行分析和测定，确定个人的奋斗目标和职业目标，并对自己的职业生涯进行合理规划的过程。
2、职业生涯规划需要根据自身的“职业兴趣、性格特点，能力倾向，以及自身所学的专业知识技能等”自身因素，同时考虑到各种外界因素，经过综合权衡考虑，来把自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，以便最大限度地实现自我价值。
3、一个职业目标与生活目标相一致的人是幸福的，职业生涯规划实质上是追求最佳职业生涯的过程。

员工绩效考核项目设置权重时可综合考虑考核项目的价值度/重要性大小、考核项目难度大小、预计占用被考核人工作精力的多少等因素进行设置：越重要、越难、占用精力越多的考核项目，权重设置越大；各考核项目权重相加总和为100%，且每个项目权重最好不要低于10%（为了确保考核重点的相对集中）。

集团管控常见的问题有：
核心问题有一收就死（影响下属公司的积极性和活力）、一放就乱（下属公司各自为政，无法发挥整体作用，甚至风险难以管控）。具体有：
（1）管控定位：子公司战略定位不清晰，导致集团对其管控定位不明确，如何实现集团价值最大化缺乏系统考量。
（2）管控模式：设计不合理，执行力有待提高，资源配置效率和效益低下。
（3）管控事项：管控事项有待完善，职能条线的管控宽度和深度缺乏系统规划，战略、人资、资本运营等核心条线管控不到位。
（4）管控权限：划分不匹配，集团总部与分、子公司的管控界面划分不清晰，集团总部代管分子公司过度行使管理权，导致权责混乱。
（5）管控制度与流程：不够完备，制度建设与输出机制未能有效支撑集团公司的快速发展。
（6）管控界面：不够全面、清晰，集团对二级公司的管控界面设计较为全面，二级公司对三级公司的管控缺乏整体设计和规划。

最关键的是和工作实际相结合，如果为了追求量化、KPI等等形式，而设置了一些与工作脱节或者并不能真正体现员工工作价值的指标，自然是让员工难以接受的。
绩效考核与工作实际的结合，可以体现在几个方面：
1） 考核指标的设置：考核指标要从员工的岗位职责中提炼，要事先明确员工到底应该做什么？以及做到什么程度？如果事先没有明确，事后考核的时候再给员工提要求，说员工没有达到要求，员工肯定是很难认可的。而如果事先已经明确了，过程中员工自己走偏了，绩效评分差才是理所应当的。
2） 考核周期的设置：考核周期的设置要与员工的工作成果达成周期相适应，最简单的例子就是销售，工业品的销售往往周期比较长，一个客户可能要跟上一年二年才能达成合作，这个时候如果非要每个月都考核业绩，员工自然很难认可。如果一定要月度考核的话，平时可以考核销售的过程指标，如客户拜访次数、意向客户数量等，季度或年度再考核业绩指标。
3） 考核结果的呈现：考核结果的呈现也是比较关键的。有的企业做绩效排名，根据排名来决定绩效兑现的比例，或者是影响下一年度的调薪。但是排名是有局限的，就是无论大家是否完成了目标任务，最终都会有排名靠前和排名靠后的区别，如果一味的按照排名顺序来决定薪酬，那些努力完成指标的员工自然认为不公平。因此应当根据团队整体业绩的情况来决定员工排名的薪酬兑现，如团队业绩完成，员工业绩也都完成，即使排名靠后也能有一个较高的兑现比例。

战略性薪酬管理需要注意以下几点：
1、内部薪酬的公平性。内部进行岗位价值评估，平衡不同部门、岗位的价值体现。
2、外部薪酬的竞争性。对标外部、同行业或标杆企业同部门、同岗位的薪酬水平。
3、绩效体系与薪酬体系的联动，确保绩效结果与薪酬的挂钩。
4、薪酬体系的动态优化与调整。

考核制度的落实，最关键的是和工作实际相结合，如果为了追求量化、KPI等等形式，而设置了一些与工作脱节或者并不能真正体现员工工作价值的指标，考核制度的落实自然是虚的，或者是让员工难以接受的。
考核制度与工作实际的结合，可以体现在几个方面：
1） 考核指标的设置：考核指标要从员工的岗位职责中提炼，要事先明确员工到底应该做什么？以及做到什么程度？如果事先没有明确，事后考核的时候再给员工提要求，说员工没有达到要求，员工肯定是很难认可的。而如果事先已经明确了，过程中员工自己走偏了，绩效评分差才是理所应当的。
2） 考核周期的设置：考核周期的设置要与员工的工作成果达成周期相适应，最简单的例子就是销售，工业品的销售往往周期比较长，一个客户可能要跟上一年二年才能达成合作，这个时候如果非要每个月都考核业绩，员工自然很难认可。如果一定要月度考核的话，平时可以考核销售的过程指标，如客户拜访次数、意向客户数量等，季度或年度再考核业绩指标。
3） 考核结果的呈现：考核结果的呈现也是比较关键的。有的企业做绩效排名，根据排名来决定绩效兑现的比例，或者是影响下一年度的调薪。但是排名是有局限的，就是无论大家是否完成了目标任务，最终都会有排名靠前和排名靠后的区别，如果一味的按照排名顺序来决定薪酬，那些努力完成指标的员工自然认为不公平。因此应当根据团队整体业绩的情况来决定员工排名的薪酬兑现，如团队业绩完成，员工业绩也都完成，即使排名靠后也能有一个较高的兑现比例。

进度绩效指数就是SPI（Schedule Performance Index)
首先得介绍几个概念：
Earn Value(赚值：完成时机工作的预算价值）
Planned Value(计划值: 计划在规定时间之前在活动上花费的成本的总价值，记预计投入）
Actual Value(实际成本）
SPI=EV/PV，如果SPI大于1表示进度提前，反之表示落后。
在这三个基本参数的基础上，可以确定四个评价指标，它们也都是时间的函数。
1.费用偏差CV(Cost Variance)
费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP) (10—43)
当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用;当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。
2.进度偏差SV(Schedule Variance)
进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS) (10—44)
当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度;当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
3.费用绩效指数(CPl)
费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP) (10-45)
当费用绩效指数(CPl) <1时，表示超支，即实际费用高于预算费用;
当费用绩效指数(CPI) >1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。
4.进度缋效指数(SPl)
进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS) (10-46)当进度绩效指数(SPI) <1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后;
当进度绩效指数(SPI) >1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。如同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。
因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

绩效贡献是一个应用比较少的词，可以理解为对企业的价值，而其价值是通过工作成果来体现的，也就是员工的绩效贡献可以通过工作成果来阐述，当然并不是所有的工作成果都可以称之为绩效贡献，还是要看该工作成果是否对企业产生了价值的增值。
核心员工通常指对企业战略目标达成贡献度较大的岗位，一般包括采购、营销、研发、生产工艺、质量控制、物流管理等前台中台岗位，也包括战略企划、人资、财务管理等重要的后台职能岗位。结合上面提到的绩效贡献的概念，这些岗位的绩效贡献分别为：
采购：采购成本的降低，优秀供应商队伍的扩充，供应链体系的构建等
营销：营业收入的增长，市场占有率的提升，毛利率的提高，销售渠道的优化等
研发：新产品，新产品销售收入，专利数量，研发队伍建设等
生产工艺：单位产量的提升，质量合格率的合理控制，单位生产成本的降低，工艺流程的优化等
质量控制：质量成本的降低，客户质量投诉的减少，供应商入库质量合格率的提升等
战略企划：战略分析报告，市场调研报告，经营计划，经营分析等
人资：人均劳效的提升，人事费用率的降低，员工流失率的合理控制，管理层后备梯队的构建等
财务管理：税务筹划，财务费用的降低，成本的合理管控，闲置资金的合理利用等