企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振，它包括理念层、制度层、器物层三个层次。
企业文化的根本是企业价值观与员工价值观的统一，它是决定企业业务行为、员工个人行为的背后因素。
由于国际企业的员工来自于各个国家，而历史文化、宗教信仰等不同造成每个国家员工的价值观差别较大，要使所有员工的态度、行为与公司方向、规定一致，就要求公司文化能融合不同国家员工的价值观，确保员工认同与价值观一致，否则就会导致公司业务行为、员工关系管理的混乱。
因此说，文化是国际企业人力资源管理考虑的核心问题。

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出了"价值链分析法"，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及研发设计、企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
互联网经济背景下，企业超越传统的价值链，重塑竞争能力，需要建立“互联网+”经营管理模式：
1、在价值链的研发设计环节，制造业通过互联网直接连接顾客参与到产品的设计生产中；
2、在价值链的市场推广环节，互联网营销推广是C2B和B2C相结合的营销推广组合方式；而传统的营销推广是B2C模式，即厂家发布广告和促销信息，顾客被动接受。而在互联网时代，消费者会借助各种网络信息搜索工具根据个人意愿和兴趣选择浏览部分商品，消费者成为网络信息的绝对主导者，消费者注意力、消费意愿、浏览场景等都是值得研究的新主题。
3、在在价值链的销售环节，生活服务业通过增加中间环节（携程、大众点评等中介）而实现了产需间更好的匹配，加速释放了服务业的产能，刺激了生活型服务的需求而带动国内经济的发展；

1、建立明确的目标考核体系，目标任务尽可能量化，自上至下层层分解，对于超出目标任务之外的事情以奖励为主。
2、建立容错机制，尤其是对于创新性的、拓展性的工作以正向激励为主，允许犯错不予考核。
3、可考虑采用难度系数、工作价值系数，对不同难度、不同价值的目标任务赋予不同的系数，谁的工作越多、越难、越复杂系数就越高。

集团公司战略需要从“两个层面”和“七个维度”共同努力，才能保证顺利实施。两个层面是指：集团公司层面和分子公司层面，七个维度是指：
1）文化认同。即对集团企业文化的认同，集团公司及分子公司应掌握集团的历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同集团在发展过程中所有精神和物质财富的总和，重点是精神财富。
2）统一观念。是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一，凝聚力则无从谈起。让集团公司和分子公司的员工具有相同的价值观，让他们成为集团业务流程中的关键领域，这样所有员工就会以整个集团为荣，有信心将执行力进行到底。
3）明确目标。就是明确集团今后将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，目标是团队和执行者得以发展的动力所在，明确的目标是执行集团战略的方向，同时也是执行力前进的牵引力。
4）细化方案。细化方案是指将集团战略分解为一个个可执行的细案。集团战略确定后，必须要配备执行细案，即执行工作的标准和规范。只有方案具有可执行性，才能使集团公司及分子公司的员工能够采用符合统一规范和标准，将工作保质保量的完成。
5）强化执行。就是强制性的去干、去做。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。要建立检查体系，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。要求集团及分子公司员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。
6）严格考核。针对集团公司战略落实，集团公司首先要建立体现公开、公正、公平的“三公”原则的考核激励制度。其次，结合考核激励制度对集团公司及分子公司进行集团战略执行情况的层层考核，因为考核激励是规范行为，提升战斗力的有效手段。
7）适度调整。集团战略在落实过程中，难免会遇到瓶颈，在现阶段集团公司及分子公司各方面资源不足以支撑集团战略落实的情况下，集团高层就要对集团战略中的职能战略、运营战略等子战略做一些微调，使得集团战略的实施能够整体推进下去。

根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也应该是多种多样的，应该根据员工的需求进行分层次进行激励，可能达到的效果会更加明显
（1）对于处于在生理和安全的需求基础上的员工，更多的应该是提供一些物质激励，例如：提高工资待遇，奖金、各种福利政策等，一般这种激励方式比较直接，简单有效。但持续激励性不足。
（2）对于更多的要求一些尊重和社会需求的员工，在激发积极性上，则更多的采用感情关怀来满足员工的需求，例如可以采用组织关怀、团队活动、优秀表彰等方式进行员工激励。感情关怀虽然在调动员工积极性上不能立竿见影，但是却是不可缺少的一部分，一旦建立起员工对企业信任和忠诚度，这种激励措施持久性会比较长。
（3）而对于比较看重自我实现需求也就是精神需求来说，这种员工激励更多的是事业和自身价值的认可。一般会采用职位晋升、工作内容调整、给予职权等措施来调动员工的积极性。

在互联网时代，人才在企业中发挥的作用越来越大，每个公司的前途掌握在5%的星级员工中其实就是说明人才，尤其是高潜力人才在企业发展中起到很大的作用。优秀的人才是实现企业战略目标的基础，是企业持续发展的动力。人才分为很多种人才，但从技能与工作性质来说，分为技术人才、管理人才、营销人才。技术人才是企业的支撑人员，企业产品的质量，性能，市场的变现能力很大程度上依靠他们；管理人才（人财物的管理）不管是人事，还是行政，还是财务，都是企业的润滑剂。负责企业整体的协调与规划，掌控着企业发展的动向，是企业的舵手。营销人员是企业价值的宣导者，企业价值的传递者，也是企业产品直接变现的操作者。

企业口号也称企业slogan，它能起到企业文化宣传，提升企业整体形象， 增强企业凝聚力等作用，是体现企业文化的一种方式。设定企业口号，首先要明确设定目的，通常企业口号有以下几类目的：1）凝聚团队士气；2）导向员工行为；3）纠正不当习惯；4）展现企业内涵；5）提升公司形象。明确目的之后，我们才能有的放矢。

其次，设定口号还要确定其功能，一般企业口号有以下几类功能：1）导向功能。企业口号能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。2）约束功能。企业口号对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。3）激励功能。使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。4）辐射功能。企业口号的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。5）品牌功能。好的企业口号可以直入人心，起到很好的品牌营销作用。明确企业口号设定的目的，确定企业口号预计实现的功能后，我们就可以设定企业口号了。比如为了纠正员工不当习惯，并能实现导向功能的企业口号，我们可制定形如：“一等二看三落空，一想二干三成功”的口号；再如，为了展现企业内涵，并实现品牌功能的企业口号有：“上火，就喝王老吉”；“今年过年不收礼，收礼就收脑白金”等。

1、 确定公司薪酬福利策略：薪酬福利策略是指公司希望用什么样的薪酬福利政策来吸引和保留人才，是追求竞争力还是要低成本？是强调激励性还是保障性？通常建议企业对关键技术岗位采用市场水平的高分位来吸引人才，采用高激励来让人才发挥更大价值，同时考虑提高中长期激励的保障性来保留人才。
2、 开展岗位价值评估：薪酬福利体系的设计，很关键的一点是内部公平性，主要体现在了不同岗位之间的薪酬差距，岗位重要、职责履行难度大、对任职人各方面的要求都高，薪酬福利等级就要高一些。岗位价值评估主要从岗位对企业效益的影响、工作复杂程度、压力及饱和度等方面进行，成熟的岗位价值评估工具有很多，大家可以直接参考使用，或者是根据企业自己的特性设计专用的评估工具。
3、 开展市场薪酬调查：这是为了保证薪酬福利体系设计的另一个公平性，就是外部公平，也是为了提高薪酬福利的竞争力。做同样一个岗位，收入明显低于市场水平，自然是很难招到合适的人才的。做市场调查时，要重点关注周边区域、相似行业等与自己有人才竞争关系的范围即可，没有必要追求广而全。
4、 开展任职人的胜任度评估：这也是内部公平性的一个体现，同样的职位，一个没有任何经验的新人和有多年经验的骨干人才收入要体现出差距来，这样才能让骨干觉得公平。胜任度的评估可以采用学历、经验等硬性因素与工作业绩回顾、知识能力考核等软性因素相结合的方式进行。
5、 薪酬福利结构和标准设计：这是薪酬福利设计的主要环节，也是前面各项工作的最终落脚点。薪酬福利设计需要考虑几个方面：1）薪酬和福利的占比：通常薪酬是现金发放的、有差异性的、可见度高的，而福利是多种发放形式、具有普适性、可见度较低，所以企业要平衡好这两者的比例关系。像很多外企、国企福利的占比就比较高。2）薪酬的结构：是以固定收入为主，还是以浮动收入为主。通常建议与企业效益关联度高的岗位浮动收入比例要大，关联度低的岗位固定收入比例要大。3）福利的项目设置：设置哪些福利项目其实是与企业的业务特性、文化引导密切相关的。像有些企业设置家属津贴，家庭旅游等，都是企业在树立关爱员工、帮助员工维护良好家庭关系的文化。
6、 测算套改：薪酬福利体系要想顺利实施，必须要经过详细的测算，从新旧体系的总额、各层级均值、各岗位均值、个人标准之间的对比，来分析新体系的实施是否解决了旧体系存在的问题，又带来了哪些新问题，以及增幅对企业的承受力以及对个人的吸引力等等。并且要制定套改方案，明确个人如何定位，新体系的实施步骤等等。
薪酬福利体系的变革因为关系到企业内所有员工的切身利益，必须慎之又慎，所以很多企业都选择与专业的咨询公司合作，或者部分借助专业公司的力量来操作，如购买外部薪酬调查报告、聘请第三方公司来组织人才测评等。

岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的贡献、工作复杂难度，以及对任职者所要求的知识技能、沟通技能等特性进行评价，以确定各个岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位评估的方法主要有：
1、分类法：常按照层级将岗位划分为，如高层管理类、中层管理类、一般员工类；或是按照岗位序列划分财务管理类、人事类、研发类、生产类、销售类，然后根据岗位职责、任职要求等进行排序；常见于政府部门。
2、简单排序法：通过工作复杂度及岗位重要性等相对简单的标准，对各岗位两两比较，从而得出岗位间的排序；常见与初期发展的公司。
3、要素计分法：将所有岗位的工作抽象为若干个要素。每一个要素从不同纬度被分为几种等级层次，并根据其相对重要性被赋予一定分数值及等级（这个分数值就表明了每个要素的权数）。根据每个岗位对这些要素的要求不同，对逐个要素进行分析和确定等级，把各个要素的等级分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值，这个总分决定它在岗位序列中的位置。
以上三种方法均有自己的试用范围，每个企业可以选择适合自己的方法。但相比而言，要素计分法相对更加科学严谨，在岗位价值评估工作中使用频率较高。

KSF薪酬全绩效：通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的6-8个核心价值点（K指标），然后通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益驱动。
从上面的定义可以看出，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”，也就意味着如果企业采用KSF绩效考核，作为人资部门就需要做好以下几个方面的工作：
1、 每个岗位核心价值点的确定：这个核心价值点一定是企业效益直接关联的结果性、效果性的指标，如生产上的毛利率、报废率、单位产值等，人资部门的人均销售收入、人工费用率等
2、 构建企业的数据系统：这个以人资部门为主导去做难度是很大的，因为数据系统贯穿整个生产、经营全流程，必须由公司高层主导，人资部门可以作为组织者、参与者、技术支持者参与其中，并组织大家根据历史数据确定平衡点，没有历史数据的就要组织相关部门讨论数据的采集和积累
3、 结合薪酬体系，为核心价值点的产出付酬：KSF薪酬全绩效强调的就是要为岗位的核心价值点直接付酬，将员工的个人收益与企业收益直接关联，因此人资部门要组织对各核心价值点的价值进行评估，制定出各价值的付酬标准，并根据考核结果付酬
4、 建立与KSF配套的素质能力评估系统：KSF强调的是结果导向，但是团队的建设、人才的培养不能完全是结果导向的，因此还需要在结果考核之外开展基本素质、业务能力等方面的评价，与KSF考核配套，形成对一个任职者综合性的考评