在企业中，老师傅带新员工是一种常规的做法，但随着时代的发展，知识爆炸，技术加速迭代，经验型的能力传授体系逐渐被打破，年龄和资历已不再是能力的代名词，一代掌握了最新技术的年轻人，已站在新型知识和能力体系的潮头。在这样的情形下，新员工带老师傅是时代的必然！
然而，新员工带老师傅，毕竟是对传统对传统观念的颠覆，必然带来认知上的强力冲击，因此，在实际推行中，和老师傅带新员工还是应该有所区别的：
首先：应加强观念导入，让老员工认识到，年青一代传授新知识、新技能已成为不可逆转的社会潮流；
其次：应注重方式方法，让老师傅在学习过程中能体会到尊重；
第三：讲究实效，使老员工通过向新员工学习，真正体会到对自身能力、价值和职业发展的重要作用。

对员工的激励总体包含物质激励与精神激励两个层面。薪酬激励，顾明思议，指的是通过薪资的支付与调整对员工起到激励的效果。
1、钱不是万能的，但钱却是每个人生活所必需的。在企业内，薪酬激励虽然不是万能的激励，但它绝对是最实际的激励。员工如果不能拿到符合他们心理预期的薪资，他们的工作激情肯定会变得越来越低，直至对工作失去兴趣。
2、员工的职业梦想虽然很重要，但管理者绝不能忽视薪资的作用。薪资是对员工努力最直接的肯定，也是体现员工工作价值的最简单的方式。高薪资对员工的激励作用是最简单、最直接的，管理者不用考虑太多，只需要将相应的薪资给到位就可以了。无论从哪方面看，薪资激励都比其他激励方式容易得多，所以管理者一定要充分利用这种激励方式。

营运资本总结起来有下面几个主要的特点：
（1）周转速度快。企业投资短期资产一次通常在一年或者一个营业周期收回；而像固定资产等长期资产价值需要多次转移分次收回。
（2）变现能力强。主要与像长期投资这样的资产相比变现能力很强，并且周转的时间也比较快。
（3）财务风险小。因为短期资产周转速度快，变现能力强，所以能在一定程度上较低企业的财务风险。

为保证集团能根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使各成员企业所获得收益能与企业集团整体利益同步增长，必须坚持以下4条正确处理集团利益关系的基本原则：
(1)坚持等价交换原则。等价交换是商品经济运行的一条最基本的准则，商品在交换过程中等价交换，才能使交换实现价值并相应获利。
(2)坚持共同协商、适当让步原则。参加集团的成员企业都处于平等地位，因此处理集团内的一切事务都需要相互协商、相互谅解，在协商谅解的基础上达成协议。
(3)坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。由于企业集团是由各个成员企业自愿结合组成，在经济利益分配上，一定既要考虑集团的整体效益，同时也要考虑成员企业的利益，否则，既影响企业参加集团的积极性，也不利于企业集团的巩固发展。
(4)坚持平等互利的原则。集团内合理分配的基本准则是平等、互利，平等、互利是商品经济运行的规则之一，这一规则在集团的经济关系上应该得到体现。

一家公司的资产总额绝对不是该公司的价值。从财务报表的角度看，一家公司的账面价值等于该公司净资产，而非资产总额，因为还需要减去负债，既净资产=资产-负债，只有净资产才是真正归属该公司股东的，所以又称为股东权益。
但一家公司的价值绝不能仅从财务账面上看，为了方便理解，我们举个例子：假设一家公司刚刚创业不久，净资产仅500万元，但公司业务发展良好，年营业收入可以达到2000万元，利润可以达到250万元，那么这家公司可以按500万元去衡量它的价值吗？换句话说，我们拿500万去买这家公司，老板会卖吗？显然不会！公司一年就可以赚250万元，2年就赚回来了，500万卖掉肯定亏了。再举个例子，假设一家公司，规模很大，净资产10亿元，但每年净利润仅500万元，那么我们会出什么价格购买这家公司？显然不可能出10亿元。
所以，我们可以看出，对公司价值的判断不仅仅依据资产。
对公司价值的判断，称为估值——因为没有精准的方法可以衡量公司价值，所以所有对公司价值的判断都是基于人为判断。目前比较被公认的公司估值方式是自由现金流折现的方法，既对公司未来持续产生的自由现金流进行折现后，计算公司估值，简单来说，就是公司未来能给投资人带来多少现金回报。比如，假设公司未来会存续10年，每年产生的自由现金流折现后为1000万元，则公司估值为1个亿。所谓自由现金流表示的是公司可以自由支配的现金，用来衡量企业实际持有的能够回报股东的现金。指在不危及公司生存与发展的前提下可供分配给股东(和债权人)的最大现金额。这个概念实际上与公司经营性净现金流很接近，但在对公司估值时还需要减去投资和还本付息的现金流，大约可以用利润＋折旧－投资来计算。
在上市公司中，有一种更为简单的办法来估值，既根据行业PE和每股利润预测，这个方法的背后依据是上市公司股价实际上就体现了公司的价值，既投资人愿意花什么价格购买公司。

薪酬制度强调内部公平、外部公平、个人公平，如果薪酬制度的设计和实施能够达到这几方面的公平，则能够很好的激励员工，如果不能达到这几方面的公平，则会起到反作用，打击员工的积极主动性，因此是一把双刃剑。
要用好这把双刃剑，就需要合理反映企业内部岗位间的相对价值，体现出岗位间的薪酬差距，与周边相似相近企业相比具有一定的竞争力，与当地经济水平的发展相适应，并能够根据员工能力的变化而上下浮动。

纳入绩效管理的财务通则包含以下几个方面：基于企业价值最大化的公司战略、全面的预算管理、资金筹集、资本营运、成本控制、收益分配、基于ERP的信息管理、企业风险管理、绩效管理。

1、思考如何合作，而不是想在对方身上获得什么。在人脉管理上，不要总想着"我要得到什么"，而是从友好待人开始，发自真心地表示友好与合作意向。
2、找到需求点，站在对方的立场贡献价值。每个人都有自己独特的价值，你只要找出与对方需求契合的点，给予帮助，就能使关系更进一步。
每个人都有自己独特的价值，你只要找出与对方需求契合的点，给予帮助，就能使关系更进一步。

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。
企业战略定位的作用有：
1.集中企业的资源于关键领域
战略本身就是一种选择，因此定位时要做清晰的取舍，要确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃而不去做的，即有所为，有所不为。这样可以使企业集中精力于自己的优势，使竞争对手很难模仿自己的战略。
2、以独特价值占领心智资源。
企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。
通过战略定位将品牌的识别特征独树一帜，并通过塑造成功的品牌，始终保持企业和产品的独特性，使企业保持最佳绩效与收益。
3、建立独特价值链
要使企业有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。生产、营销和物流都必须和对手不同，否则只能在运营效率上进行同质化酌竞争。另外在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。这样，企业的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，从而使竞争对手难以模仿。

企业使命、愿景”指明了公司战略的方向
1、企业使命，它是企业的意义和价值，或企业存在的最根本目的，是一种强烈的社会责任。例如，阿里巴巴的企业使命“让天下没有难做的生意”。
企业使命明确了公司战略的终极方向与目的。
2、企业愿景，是企业的未来发展目标、是团队伟大梦想、美好景像，它为企业指明前进的方向。例如：阿里巴巴的企业愿景“①成为一家持续发展102年的公司；②成为全球最大电子商务服务提供商 ；③成为全球最佳雇主公司”
企业愿景是公司战略的目标，从现状到愿景通常需要20、30年甚至更长的时间，从现在到愿景每3－5年划分一个阶段，就是企业愿景路线图，每一个阶段就是一个战略周期，企业愿景路线图明确了每阶段公司战略的大目标。

三大特点分别是：

1）个性化知识树；打造个性化知识门户，在恰当的时间向恰当的人提供恰当的知识。

2）统一知识目录的多维通用属性和专有属性；支持知识资源多维度展现，方便知识获取。

3）丰富的知识地图；促进员工获取知识、学习知识和应用知识，发挥知识价值。

从员工角度来看：
1、 开展职业规划能够让员工感受到企业对自己的重视，提高员工的归属感，让管理成为一种自我约束，而不是强加的负担。
2、 职业规划能够帮助员工客观、准确的分析个人的特点和强项，帮助员工更准确的定位自己的职业方向，让员工看到自己在企业中的成长路径和更美好的未来。
3、 职业规划可以帮助员工重新认识自身的价值，树立信心，提出更高的奋斗目标，制定更切实可行的奋斗策略。
从企业角度来看：
1、 通过开展职业规划，盘点企业现有人才状况，让企业对自己的人才家底有一个更清晰、全面的认知。
2、 职业规划是建立在企业需要与员工适合相结合的基础上的，通过职业规划的开展，能够帮助企业更进一步提高人岗适配度，进而提高人均劳效。
3、 职业规划的开展，需要对企业战略进行更进一步的分解和理解，能够推动人力资源职能对企业战略实施的支撑。

员工的收入高低主要取决于价值创造（贡献）大小，另外受这几个因素影响：责任大小、工作辛苦程度、承担风险大小、人才稀缺度等，一般来说中高层管理者收入要大于一般技术人员，也是由以上因素决定的。当然也有水平很高的技术人员能为公司创造很大价值贡献，其收入会高于很多管理者

在岗位明确，且大多数人都是按照岗位职责开展工作的情况下，可以采取按岗定薪的策略，具体操作如下：
1、 岗位职责梳理。先对各岗位的工作内容进行调查分析，对各岗位的职责进行详细全面的描述，通过描述理解岗位的性质、特点和激励重点。
2、 制定薪酬结构。根据岗位性质，制定有针对性的薪酬结构，公司人员虽少，也不一定都采取同一个结构。业务人员可以是岗位工资+提成，管理人员可以是岗位工资+绩效工资，研发设计人员可以是岗位工资+项目奖金等。
3、 开展岗位价值评估。成立岗位价值评估小组，小组成员熟悉各岗位职责，学习评估工具，并根据工具对各岗位的价值进行评估排序，并进行岗位等级划分，确定岗位工资标准。
4、 设计各类人员的绩效工资或提成、奖金计提办法。绩效工资可以根据岗位工资的一定额度核定标准，人员少的情况下，不一定严格开展绩效考核，可以根据公司的业绩目标达成比例核发。提成按照销售收入或毛利的一定比例计提。项目奖金可以按照项目规模和难度分设不同的标准，根据项目进度和项目质量考核情况核发。