1、了解企业薪酬的现状，调研与分析存在的问题点。

2、梳理岗位，建立岗位价值评估模型。

3、进行岗位价值评估，对岗位价值进行分级与排序。

4、行业内外部岗位薪酬水平的调研，与高层沟通设计的思路（薪酬结构、总体水平、激励的导向性、薪酬总额控制等）

5、收集前一年薪酬数据，根椐新的设计思路进行套改测算，确定各级的基础工资标准。

6、设计薪酬体系与其他体系（招聘、绩效、员工发展等）的结合运用。

目前大部门国家都是量化宽松的政策，由于美国货币超发，必然导致大宗商品价格升高，最后导致大部门国家通货膨胀，大部分国家货币通胀，这种通胀也必然会传递到我们的国家，所以会产生以下主要影响。

1、央企采购成本就会增加，资金支出增加。

2、由于这些国家的通胀有可能引发经济危机，所以可能资金链出现问题，这样对导致央企回款产生压力。

对于国企内的一线老员工的安置，可以通过以下几个途径安置：

1、对于一些经验资深并具有一定技术的老员工，可以聘任为技术顾问，发挥其经验的价值和作用，解决一线的疑难或突发事件处理或培训一些新员工。也可以考虑到老员工的体力已经不能适应现场的劳动强度。

2、如果年龄很大而且无法继续发挥经验和技能的传承，可以建议提前内退。

3、如果不想内退，但是无法承担一线的工作，可以考虑换岗，换到一些非重要，例如后勤保障类的岗位，来发挥余热。

将运营议题和战略议题分开处理 许多高层会议的议程常常被日常的运营问题所“淹没”，而留给重大战略的讨论时间非常少。而针对运营和战略问题分别召开会议，可以避免这种现象。 专注于决策，而不是讨论 要让高层会议更多地专注于决策。例如，英国糖果和饮料业巨头吉百利史威士公司，只对它的高层会议做出了两项小改动，就大大提高了决策的质量和速度：一是要求所有的阅读材料至少在开会的前5天分发给参会者，让参会者能尽早熟悉重要的战略议题；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，从而给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。 评估每一议题的真正价值 成功的公司会依据“风险值”（value at stake），也就是每项议题对公司长期内在价值的影响大小，来确定议项的优先次序，把更多的时间花在价值高的议题上。尽快将议题从议程上划掉从议程上划掉议题，就同把正确议题列入议程一样，也需要严格的流程。也就是说，议题一旦确定，就需要以明确的方式把它给解决掉。这个流程包括一份清晰的时间表，其中详细地指明团队成员应何时以及如何就每项议题形成决策，以及最终战略的审批必须有哪些成员参加。 将真正不同的选择摆在桌面上管理层在对任何战略进行讨论或审批前，必须至少接到3个不同的备选方案。 采取通用的决策流程和标准具有出色决策能力的公司在制定决策时都使用通用的语言、方法和标准。这使它们能立刻处理多项议题，而且这些议题常常不在高层会议议程内。这种方式并不能加快个人的决策速度，但是团队每年所形成的决策数量要多得多。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图比平衡计分卡所多出的部分包括：明确企业战略目标和股东价值目标和差距，确定客户价值主张，由此确定战略主题和行动方案，在以上步骤的基础上，再形成四个层面的具体指标。因此，可以说，平衡计分卡是将战略地图思考后的成果以指标的形式表现出来。

所谓以目标为核心的企业文化，首先要理解为是目标是企业在一段时间内如何发展的最高引领。而目标如何落实到各个层级，除了制定执行机制，还需要一系列保障机制（如企业核心价值观宣贯、人才激励、办公环境优化等），这一系列保障机制决定执行效果的好坏。建立这个机制，我们就可以理解为做企业文化。企业文化是渗透到企业管理的各个方面的，理念的正确鲜明、落地的创新高效，更是决定企业管理成败的关键。最高目标可以理解为群体价值观。所有员工围绕目标开展工作，形成这种氛围和文化，则企业无往不胜。

1.提高做事能力。要能做成事，给领导和所在公司带来价值，不能带来价值的人通常都会被排斥；
2.建立人际关系（自身后台很强的忽略也可以）。尤其要注意获得关键领导的关注与认同（要建立在做成事的基础上）；
3.考取相关证书。一是自己工作需要的（如本岗位相关的专业证书，二是企业发展需要的（如工程类公司的一建证书），多提升自己在组织中的价值。

简单说说自己的看法：
1.提高做事能力。要能做成事，给领导和所在公司带来价值，不能带来价值的人通常都会被排斥；
2.建立人际关系（自身后台很强的忽略也可以）。尤其要注意获得关键领导的关注与认同（要建立在做成事的基础上）；
3.考取相关证书。一是自己工作需要的（如本岗位相关的专业证书，二是企业发展需要的（如工程类公司的一建证书），多提升自己在组织中的价值。

1、 A、成本控制、 C、产品打造，
2、判断依据：价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。价值就是成品的使用价值。影响价值创造的因素主要有：投资资本回报率；资本成本；增长率；可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素。
3、产品打造及成本控制都是满足客户需求的产品及成本优化的活动，而指标管理、进度管理都是为实现价值创造的支持性管理行为。

1、提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，认为只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
2、人力资源管理的主要作用在一定程度上可以通过人资管理在企业价值链上发挥的人才引进、考核、激励、人才培养等产生的价值来衡量，人力资源管理在关注整理人力资源管理的基础上，应特别关注企业价值链上战略环节的人力资源的管理价值和成果输出。

趋势在于以下七个方面：

1)战略人力资源管理。人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并且维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理的变化必须与企业的其它领域互相匹配，才能保证企业在新的经营环境下保持并且维持竞争优势。

2)知识工作者的管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源管理发生重大的变化，知识工作者已经成为企业人力资源管理的一个重要的组成部分。对知识工作者的有效管理主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利、充分公开和高效的信息沟通、公正平等的招聘政策、跨文化培训与管理、开放的知识分享和民主决策、持续有效的系统激励模式。
3)组织学习与学习型组织。组织学习是企业适应知识经济时代发展的需要。组织学习是不断提高并且持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存和发展机会的组织形态。也是21世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。人力资源管理部门必须有效的组织系统学习，建立和完善学习型组织作为其重要领域。
4)网络化组织。随着网络的发展，经济变成网络体系，并由变化速率和学习速率所推动。组织日益变得扁平化、开放化，组织的层次在逐步减少、充分授权、民主管理、自我管理等网络特征已经出现，以团队为基础的组织及管理方式正在形成。
5)企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。 随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同的文化、不同的价值的整合与共享，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用被越来越多的企业重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并且有力促其传播，尊重员工个人的价值有效整合于组织伦理价值之中。
6)文化培训和跨文化管理。 经济全球化所带来的管理的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项的职责就是克服组织内有文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统概念、多元主义是培训文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训已经成为人力资源管理的重心所在，是实现文化整合的有力工具。
7)人力资源管理外包。人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托组织外部的告诉承担。人力资源管理外包的工作包括：工资、福利、招聘和培训等方面。

hr工作对于企业的核心价值，可以从它之于企业价值链创造的作用上去认识：
在价值创造方面，hr管理一方面通过绩效管理体系，建立起个体目标与组织目标的链接，对个体价值创造活动聚焦组织整体价值产出，起到聚焦导向作用；另一方面，通过人才发展体系管理，为企业核心价值的取得提供智力保障。
在价值评价方面，通过绩效考核体系，明确价值创造目标、衡量标准、计算方法，提升企业内部价值创造评价的系统性、科学性、客观性。
在价值分配方面，通过岗位价值评估、内外部市场调研、人员胜任度评估与套改归位，实现价值分配的内部公平性、外部竞争性、个人公平性。

企业文化具有独特性、继承性、融合性与统一性。其功能有：

1、导向功能。通过建立企业文化的使命、愿景、价值观、企业目标等方面，指导经营者进行正确的决策，指导员工为共同的奋斗目标而努力，不迷失方向。

2、约束功能。企业文化通过建立与完善公司制度与员工的行为规范，以有形的规章制度和无形的道德舆论随时随地的约束着每名员工的思想和行为。

3、凝聚功能。企业文化强化了团体意识，共同的价值观念形成了共同的目标和理想，员工把自己与企业看成是一个命运共同体，增强了凝聚力和向心力。

4、激励功能。共同的价值观念使每个职工都感到自己存在的价值，自我价值的实现是人的精神需求中最高层次的满足，大大地激发了员工内在的动力。

5、宣传功能。企业LOGO、企业文化墙、企业文化各项活动等方面通过各种渠道的传播，对企业的形象起到很好的宣传。

6、调适功能。当企业与外部环境、企业内部部门之间以及员工之间不协调、产生矛盾时，企业文化会起到很好的调适作用。

不同的行业、不同的发展阶段、不同的文化，定义出来的高潜质人才是有差异的，忽略这些差异性，通用定义高潜质人才，至少需要具备以下素质及能力：

1、思维张力，触类旁通、举一反三的延展性思维，同时，具有跨界思考问题的能力，跳跃性思维与逻辑性思维兼而有之；

2、学习能力，快速且高效的学习新知识以及他人的经验、并能学以致用，将所学运用在工作中、运用到解决问题的方案中；

3、内驱动力，具有高成长意愿，并愿意为此付出更多超出常人的努力，持之以恒；

4、价值认同，具有正确的人生观、事业观、工作观；认同所在组织倡导的核心价值观，并在日常工作中去践行；笔者认为，符合以上能力的员工，可以称为高潜力员工，但如何从众多的人群中识别出来，需要通过建高潜质人才模型、组织人才盘点、综合运用多种甄选技术及测评工具，以及第三方专业化的团队协同，找到组织中高潜质员工，并给与更多的历练与发展机会。