在企业构建胜任力模型时往往会分成两类：一类是通用素质能力，主要丛公司的战略、价值观、文化中提炼出来，需要全员能够符合的胜任力要素，例如：诚实守信、乐于奉献等。

二类是针对专业岗位发展，需要的素质能力要素，例如对于管理者需要组织协调能力、计划管控能力、团队培养能力等，对于行政人员的，服务意识等等，是丛专业角度提炼的胜任力要素

人力资源部很多常规的工作，如考勤、工资核算、人事手续办理、人事统计等等逐渐被HR系统或其他设备工具所取代。但是人力资源部很多职能是很难被技术替代的，而这些职能未来将成为人力资源部的核心职能，具体包括人力资源规划、人才优化配置、组织优化、人才培养、人力资本分析等。这些职能以公司战略为出发点，并且要以公司战略实现为终点，不同于常规工作的简单、重复，这些工作需要有设计思路，规划步骤流程，寻找方法手段，并且需要配合战略目标的实现路径进行不断的调整。

根据《劳动合同法》第35条规定：用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。因此，企业变更劳动合同必须与员工协商一致，否则变更无效。要求员工调岗属于变更劳动合同约定的工作内容，需要与员工协商一致才能进行。HR在未与员工协商的情况下，直接给员工调岗，会给企业带来潜在的劳动诉讼争议风险。
作为员工遇到这种情况，建议如下：继续去原岗位出勤上班。如果企业坚决不让你去原岗位上班，那你直接申请劳动仲裁，以企业强制调岗逼迫员工离职，应是企业违法解除劳动合同为由要求企业放弃强制调岗或者给予经济赔偿。

一、创业型公司大多是十几个人的小公司，对于公司的员工，上下左右都了解他的工作状态、产出情况，KPI绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，没必要进行绩效考核，毕竟，对于小公司，管理效率是第一位的。
如果公司员工间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名员工(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效KPI指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
二、绩效工资是40%，两个月达不到考评的80%以上，就走人，这样的KPI考核有必要吗？
对于创业型公司来说，这种KPI考核存在很大的问题；创业型公司存在的最大问题是人员招聘困难，这样苛刻的考核方式很难招到人、留住人，也无法有效调动员工的积极性。

人力资源部很多常规的工作，如考勤、工资核算、人事手续办理、人事统计等等逐渐被HR系统或其他设备工具所取代。但是人力资源部很多职能是很难被技术替代的，而这些职能未来将成为人力资源部的核心职能，具体包括人力资源规划、人才优化配置、组织优化、人才培养、人力资本分析等。这些职能以公司战略为出发点，并且要以公司战略实现为终点，不同于常规工作的简单、重复，这些工作需要有设计思路，规划步骤流程，寻找方法手段，并且需要配合战略目标的实现路径进行不断的调整。

首先企业必须明确推行阿米巴的目的并评估阿米巴可能带来的效果以及阿米巴推行的条件。至于先改变机制还是先推行阿米巴，我们建议按照阿米巴的三个步骤进行，边推进边建立机制。阿米巴一般分为分、算、奖三个步骤，在分的阶段，不仅要解决分巴的问题，而且要建立巴裂变与合并的机制，还要建立分巴后的资源分配机制；在算的阶段，也需要配套内部交易机制及内部定价规则等机制；在奖的阶段，更是要根据阿米巴运作配套相应的工资、奖金和股权等激励机制。

1、绩效收入根据个人业绩贡献、工作目标完成情况兑现，可以不给或给一部分，只要符合三个条件：符合公司内部的相关制度规定，且员工收入符合劳动合同约定，且不低于当地最低工资标准，就是合法的。

2、是否合理，首先要看是否符合公司的绩效制度规定，如果不符合制度规定、随意扣除是不合理的；其次要看公司绩效制度本身规定是否合情合理，过于苛刻的制度会引起员工反感，打击员工积极性，不能起到激励作用；第三在绩效执行中要制定适宜的目标指标，合理的考核，公平公正的考核结果，让员工信服，并通过绩效考核真正起到激励作用

一、创业型公司大多是十几个人的小公司，对于公司的员工，上下左右都了解他的工作状态、产出情况，KPI绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，没必要进行绩效考核，毕竟，对于小公司，管理效率是第一位的。
如果公司员工间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名员工(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效KPI指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
二、绩效工资是40%，两个月达不到考评的80%以上，就走人，这样的KPI考核有必要吗？
对于创业型公司来说，这种KPI考核存在很大的问题；创业型公司存在的最大问题是人员招聘困难，这样苛刻的考核方式很难招到人、留住人，也无法有效调动员工的积极性。

企业要求员工下班休息时间为公司继续工作是否合理，需要结合具体情况来判断：
第一种情况：企业遇到非常紧急的工作需要员工加班赶进度，这是非常普遍的，也是非常正常的情况；
第二种情况：企业长期快速发展形成的加班文化，员工加班成为非常普遍的现象。例如：华为从创业期就形成加班文化，员工都在努力付出，在付出的同时也获得了股权激励、奖金、高工资等丰厚的回报，企业与员工实现双赢。这种情况是合理的。
第三种情况：员工长期持续加班，企业老板对员工非常苛刻，待遇不高加班不少，这种情况是不合理的，企业也留不住人，企业的发展也不会很好。

自我介绍是给考官留下深刻印象的第一关，要想有亮点也需要有点技巧。
1、控制时间，在2分钟以内，最长不超过3分钟；
2、突出重点，举例说明。介绍时，与其泛泛而谈，不如举例说明自己的出彩点，推荐采用STAR原则进行阐述。所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。简单的说就是："在什么情况下你接到了一个什么任务，你做了什么取得了什么成就”。
3、肢体表达，注意眼神、笑容、声音、仪态。

设立福利项目的目的是提高员工对企业的认同感和归属感，树立企业良好的社会形象。企业可以考虑设置的福利项目包括两大类：
一类是法定福利，具体包括养老保险、医疗保险、公积金等社会保障类项目，法定节假日、年休假、婚丧假、产假、陪产假、工伤假等带薪假。
一类是企业自定福利，这个可以设置的项目就非常多了，过节费（或节日礼品）、生日福利、红白礼金、健康体检、定期出游、健身保健、车补、房补、各自保险、带薪病假、班车、心理咨询、求医问诊、娱乐活动等。

薪酬制度强调内部公平、外部公平、个人公平，如果薪酬制度的设计和实施能够达到这几方面的公平，则能够很好的激励员工，如果不能达到这几方面的公平，则会起到反作用，打击员工的积极主动性，因此是一把双刃剑。
要用好这把双刃剑，就需要合理反映企业内部岗位间的相对价值，体现出岗位间的薪酬差距，与周边相似相近企业相比具有一定的竞争力，与当地经济水平的发展相适应，并能够根据员工能力的变化而上下浮动。

企业在创业初期或者变革时期，业务、架构都处于不断变化的情况下，因此应当从如下几个方面入手开展绩效评估：
1、缩短绩效评估周期，以快速对员工的业绩做出评估
2、不采用固定指标，而是随当期业务重点和工作重点进行不断调整
3、采用OKR方式，确定目标O不变，但是KR可以跟随业务和架构的调整进行修订
４、以任务考核为主，针对任务的完成做出评估
５、计划、回顾、指标、数据都采用短周期，敏捷化绩效评估

1、世界多变，经营企业要未雨绸缪，提前做好应对危机的必要储备，包括公司文化建设、核心团队维稳、资金盈余准备、应急预案准备等；
2、反应要迅速，决策要果断：疫情期间，快速识别和抓住疫情防控带来的商机，灵活调整经营方向，快速培育新的增长点的的企业，都是最好的正面榜样；
3、……