1、KPI考核会给员工带来压力，且很多企业的KPI考核正激励少或是没有正激励，全是负激励，扣钱，这必然会引起员工的反感。

2、KPI考核从目标制定与考核结果打分，都会消耗时间与精力，且很多考核指标本身存在问题与不公平性。

3、企业喜欢是觉得通过KPI考核能引导员工做事的方向与提高工作效率，也是管理者的一个管理工具，但企业真正实施效果好的并不多，这与KPI制定合理性、考核的公平性、考核结果配套运用、考核团队自身的专业水平等很多方面相关。

企业的人力资源工作作为企业中的职能支持部门，需做好以下工作：

1、人力资源规划：结合企业战略目标及人力资源现状盘点，制定企业中长期人力资源规划。

2、组织结构与工作分析：根椐企业发展不定期完善组织架构，梳理部门与岗位的职责。

3、人员招聘：根椐企业经营发展需要与企业人员实际情况做好招聘与人员配置。

4、绩效管理：根椐企业年度经营目标组织制定部门与岗位人员的目标，对考核结果进行汇总分析。

5、薪酬与福利管理：进行组织内外薪酬调研与分析、工资表的编制等。

6、培训与发展：根椐员工与企业发展需要制定培训计划，组织培训实施，提高员工的工作能力。7、劳动关系管理：日常公积金、社保的缴纳与劳资关系的处理。

所谓痕迹化管理就是在各种管理工作的过程当中，不留间隙、不留空白的工作记录，通过保留工作当时的文字、图片、实物、电子档案等资料有效复原发生的生产经营活动，供日后查证。绩效管理则是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效管理演变成痕迹管理的原因在于，第一员工没有真正理解公司执行绩效管理的意义，过分的注重考核任务的完成记录；第二就是管理者这忽视绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，辅导、沟通不到位，后面的工作不能落到实处；绩效考核评价也是绩效管理的核心，这个环节出现问题绩效管理将会在企业中产生严重的负面影响，还有就是绩效结果应用，使员工明白考核任务的记录并不仅仅是奖惩的依据，也是后期改进的方向

可将日常事务性的工作做深，比如员工花名册，可对人员信息进行盘点，对员工年龄、学历、部门与岗位编制等进行分析，使招聘配置更具针对性；在绩效管理上进行绩效考核结果的分析，为部门绩效目标制定的完善与企业的经营决策提供依据；在薪酬工资的发放上，要利用税收政策，为员工省税谋福利。

日报、周报、项目进度汇报其实是一个工作目标过程管理的很有效的手段，每周、每月的盘点总结汇报，便于在过程中掌握目标的完成状况，从而调整工作节奏或者管理措施，因此，日报、周报、项目进度汇报是很有必要的。但是公司如果管控的太严格可能会浪费公司管理成本，关键在个人进行总结、跟踪上。

初创企业，创始人以及创业伙伴，需要将个人的价值观、信仰、做人做事的理念提炼出来，与员工讨论，形成共识，形成一页纸的文化大纲，并将这些理念融入到日常的工作行为，倡导的文化，管理者是否带头践行，公司规模小的时候，文化理念的传导，更多是创始人及关键骨干率先垂范，依靠个人影响力传播的；同时，将提炼出来的文化理念与制度建设保持一致，在各项制度中渗透，如：奖励什么行为、遵守那些规则、在各项制度编制中将目的、原则说清楚，团队执行力文化打造，需要从三个方面考虑：通过高效偏平化的组织打造，奖罚机制建立促进高效及有效执行、管理者自身的工作效率、管理风格是否雷厉风行、说到做到，等，尤其是最后一条，针对初创企业执行力文化塑造，十分有效。

无论从事什么岗位，只要你做的工作对公司来说有成果、有价值，被降薪、淘汰的概率就会降低，因此做工作一定不是为了完成工作任务而做，要思考每项工作任务上级领导希望看到的工作成果是什么？这项工作做到什么程度才能对部门、对公司有价值？HR也是一样。
HR的工作价值在于用合理的成本帮助公司获取最佳的人力资源保障，这其中包括了HR方面的事务性工作，如招聘、培训、薪酬和员工管理等服务，不能只是提供一个最基础的功能，还需要提高这些工作的专业性、优质性，如招聘周期的压缩、人岗匹配的测评、工资发放的个税筹划等等。
人力资源规划方面，HR部门可以配合业务部门开展人效分析，为业务部门人员配置提供行业数据或标杆案例等，而不只是压着业务部门今年必须减几个人。绩效考核，最关键的不是考核过程的组织，而是目标分解，HR部门要能帮助业务部门分析本部门支撑企业战略目标实现的关键举措，并推导出对应的目标。培训，也不能只是提供几套课程备选，而是积极参与业务部门的日常业务分析，找出业务部门的薄弱环节，针对性的选择甚至是设计培训方案。
另外如组织设计，具体包括公司治理、集团管控、组织架构的优化等，还有诸如业务流程梳理、制度建设、人才盘点、后备梯队的开发等，这些能够帮助业务部门可持续发展的工作都是HR部门可以逐步开展的。

想知道这两个平台从HR角度来说的实际使用感受和效果差异，作为这两个平台都使用过的招聘付费用户我来分享一下真实体会。
1. 地域差异。对于一线、新一线城市来说，boss直聘的招聘效果是要远远好于智联招聘的。我在新一线城市，无论是岗位发布出去后的简历投递量，还是主动搜索联系后的求职者反应速度和反应率，都是boss要显著高于智联。常年招聘工作中都是以boss为主战场每天刷，智联偶尔带着看看的节奏。但是我们在二三线同事的同事却反馈智联已经完全可以满足他们的招聘需求，他们是不需要用boss进行招聘的，可能智联作为最大的老牌招聘平台在二三线城市还是深入人心的。
2. 行业差异。boss明显是更聚焦于互联网领域的，像程序员、产品、UIUX、运营、新媒体之类的岗位，boss上的简历量和活跃用户会比较多。相对的在一些传统行业领域方面，如房地产、建筑、制造等，智联的简历库里还是能搜到很多活跃简历的。
3. 候选人年龄和层次。首先用boss的年轻人比较多，如果你要招的岗位目标群体是年轻人，用boss（当然啦还要结合考虑上述两点）。当然boss上也有一些比较资深的专业人士，但相对于智联上同年龄层的候选人来说，boss里面的整体简历质量和人的综合素质会稍高一些。
4. 用户使用友好程度。boss的即时聊天招聘方式还是效率挺高的，至少可以通过简短的文字交流确认对方的求职意向，比直接一个个打电话过去聊要省时省事很多。虽然现在猎聘、拉勾、58同城、智联等其他招聘平台也都在效仿boss的即时聊天功能，但是候选人的回复率远远低于boss，开聊了一通聊了个寂寞。。用智联的话还是比较传统的方式，购买下载简历后再打电话确认意向。

综上，要谈招聘效果还是得具体结合你所在的行业、地域和招聘需求来考量，招聘看似简单但也是个需要系统性思考和不断试误反思的工作。如果有需要也可以找人才猎头或者招聘外包公司来代劳，让专业的人做专业的事才是效率最高的选择。

校园招聘中，实力强、名气大的公司肯定是有优势的，中小型创业公司和这些企业竞争人才，难度自然是很大的。但是中小型创业公司也有自己的优势，如工作内容全面、工作任务安排灵活，相比大公司分工细、工作内容单一，对个人能力成长非常有帮助；如小公司对人才重视，领导亲自带，相比大公司的论资排辈有更多的晋升机会；如小公司薪酬体系更加灵活，奖金、分红甚至是股权都是可能的。总之，中小型创业公司一定要把自己公司的优势总结提炼出来，在做校招时进行充分的展示。
当然中小型创业公司需要能够找到展示自己的机会，宣讲会当然是一种最好的途径，校园招聘会也是一种途径，但企业名气不大很难吸引到学生。建议中小型创业公司要把功夫做在前头，宣讲会或招聘会之前可以做好如下准备：1、对岗位进行设计，包括岗位职责、岗位名称等，都要适应学生群体的口味和就业需求；2、通过校内宣传、社群传播等方式广而告之，打出自己的宣传语和人才理念，哪怕是略有夸张的方式，以吸引眼球为目的；3、可以与学校或老师合作，给学生提供参观、实践的机会，形成口碑效应。

企业在初创期，一般都是老板带有干，带有明显的个人特质，企业的发展靠的是老板的个人魅力，这个时候一个是管理幅度可覆盖，再一个大家都会被一个美好的前景所吸引，发展会比较迅速，这时候缺的是分配的机制，不能只是画饼，另外一个是规范，建章立制，快速从人治向法治来转变。企业进入发展期各项工作都有了标准和规范，这时候要充分做好授权和分权，发挥人的效能，提高组织业绩。企业在成熟期，要特别注意创新，容易犯大企业病，各个环节的内耗较大，容易缺少运营管理和创新激励。

具体分几种情况：

一、如果企业有公开透明的薪酬管理制度、调薪制度、职级晋升制度的话，企业会根据员工工作输出给予薪酬的调整；

二、企业没有公开透明的薪酬、晋升制度，就要看领导的管理风格，价值导向的领导会客观根据员工的价值贡献公平的给予薪酬调整、晋升机会；情感导向的领导可能会依据个人喜好来决定员工加薪、职级晋升等

高效管理一个30人的软件研发团队：1、从组织结构上，根据团队成员的特点，组织5-6个项目组，每个项目组设置项目经理，负责本项目组的研发工作；这样可以发挥优秀研发人员的优势，为其搭建发展平台，同时推动研发目标的实现；
绩效考核：实行团队考核，确保项目成员朝着共同的目标努力，按照团队成员在项目中承担的责任和价值贡献进行奖金的分配

1、创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、的思维成果。

2、管理者通过创新思维提高工作效率可以从以下几个方面着手：

（1）创新人才的激励模式，通过薪酬、股权激励模式的设计更好的激励人才实现更大的价值贡献；

（2）通过工作流程的优化，提高管理效率，降低内部管理成本；

（3）通过产品创新不断提升内部竞争力；

（4）通过渠道创新开发新的市场，提高企业的创收能力。

常见的方式有：

1、完善法人治理结构，使董事、监事、高管各司其职，真正发挥法律赋予的权利和作用；

2、落实“三重一大”议事规则和决策机制，使权力得以监督；

3、加强纪检监察工作力度，强效监督；

4、规范、优化职能职责体系，各司其职、杜绝权力滥用；

5、优化工作流程，建立内控体系，以制度防范漏洞；

6、建立轮岗制度，尤其是关键岗位必须定期轮岗，避免小团体主义，及时发现问题和漏洞