目前职场上80、90甚至00已经逐渐成为主力，HR需要重点关注的是这部分群体的心态。
首先他们不愿意将就，工作单调乏味、薪酬水平太低、领导不尊重人、地理位置不好、办公环境很差等等，都有可能让你的招聘工作越来越难
另外他们喜欢变化，追求个人的快速成长，因此本身就很难长期从事某项工作，尤其是这项工作对个人能力提升帮助不大的情况下
再次，他们不喜欢受约束，制度严苛、人际复杂、管控规范，这样的氛围也很难吸引到人
目前的职场环境存在的问题是就业机会太多，信息交流频繁且范围广，如果企业不能提供好一点的就业环境，雇主形象就会大打折扣，招聘也会越来越难

就绩效考核而言，企业中的所有岗位都是可以考核的，只是并不是所有岗位都适用于KPI、OKR这样的考核模式。比方说保安、保洁、绿化、维修等岗位，完全可以采取工作标准考核的方式，针对他们的工作制定出具体的工作质量、时间等标准，达不到标准扣分，超出标准且对公司有价值就可以加分。一些行政职能类岗位，如行政、内勤、统计、会计、人事、安全等等，则可以采取计划考核模式，每月月初制定当月工作计划，完成得分，完不成不得分，对完成质量也可以给出评价标准来
适用于KPI考核的主要是经营层、管理层、营销、销售、生产、技术、质量等岗位，而适用OKR考核的不是岗位而是企业的行业类型和文化氛围，高新技术企业、互联网或强调创新的企业比较适合

为了规避“能干、多干者反而分数低”的现象，建立考核难度系数机制进行纠偏平衡，对工作价值创造性大、创新程度高、工作难度大及工作负荷度高的部门/岗位适度赋予难度系数，引导全员主动担当和挑战高难度工作。调整后，工作业绩指标考核得分=工作业绩考核得分×难度系数

公司制企业的经营管理工作由总经理负责，总经理代表经营班子对董事会负责，通过科学的专业化分工，由各级管理者对分管的工作承担责任。

1、体制内人事管理特点，是一个人进入体制内难，出去也难，除非触犯法律出了重大问题，一般就干一辈子了，往往在一个单位工作很多年。作为一个体制内领导，谁是同事、下属有时也不是自己说了算的，即使和同事、和下属有矛盾冲突也还得共事，如果没有容人之心，会处处树敌，自身越来越孤立，工作得不到配合支持。

2、组织部门考察干部很注重民主评议，如果不能容人，民主评议很差，干部考核结果不会好。

3、体制内人际关系很复杂，背景很深，若没有容人之心，很容易得罪人，有时得罪了不该得罪的人自己也干不长。

4、容人之心是每个领导都应有的，不管是体制内外，都要宽容待人，把每个人的长处用好，扬长避短

企业文化管理和质量管控是企业管理的两个模块，没有绝对的重要和绝对的不重要，根据企业的发展阶段和当前突出矛盾决定模块的重要程度。
企业发展初期阶段，处于生死存亡边缘，首要考虑产出质量合格的产品；
伴随着企业发展，人员扩充，地域多元，为协同发展、长青基业，这就突出了文化的重要性，这其中质量管控不是不重要，而是日常管理动作；
企业日常管理中，两个模块哪个出现重大隐患、违反规定行为，可以重点突出强调，引导开展文化月、质量月等工作。

让模糊目标变得清晰明白，可以参照smart原则对目标进行细化和优化：
——S：Specific，让目标变得具体，聚焦特定的工作任务或情境，明确验收标准和要求，不笼统表述
——M：Measurable，让目标可以衡量，尽量让目标数量化或者行为化，确保验证目标是否达成的数据或信息都是可以获得的
——A：Attainable，制定可以达到的目标，确保在付出努力后，目标可以实现，避免设立过高或过低的目标
——R：Relevant，建立与其他目标的相关性，便于关联工作的协同开展
——T：Time-bound，标注明确的截止期限

粗犷与详细并不是衡量绩效考核制度优劣的标准。绩效考核制度是一家公司进行绩效管理工作的规范。绩效考核制度应该包含原则、组织机构、考核周期、考核内容、实施、反馈、考核结果应用等内容，是实施绩效考核工作的指导性文件。一家公司通常只有一个绩效管理制度，各部门可以根据绩效制度制定相应的实施细则。因此，制度全面，与企业适配性高就可以。

1、选择多渠道招聘平台；

2、制定各岗位的岗位说明书及公司关键岗位胜任力模型；

3、制定科学的选人评估方法，运用BEI面试法，人格特质测试，专业能力笔试等；

4、对意向人员做好背调，学历上可以通过学信网查证，原先工资水平可通过个税系统让他自己出示，工作经历上可直接在网上查找他以前公司的电话，而不要打他自己简历上留下电话。

绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理通过层层分解目标，构建目标实现分级路径，有效保障了组织整体战略目标的落地实现；
2、绩效管理的PDCA循环过程，为企业各级管理者工作组织提供了抓手，能够有效改进和提高管理者管理能力和成效；
3、绩效管理的考核结果输出，为企业内物质激励分配、员工发展任用等人力资源关联工作模块提供了科学、客观的决策依据；
4、绩效管理的目标制定，也为被考核的员工个人明晰了工作开展的重点和方向，明晰了企业和上级领导验收工作任务的期望和标准，有助于员工更有效的聚焦工作精力分配、高效开展工作及其后续改进。

第一步 确定考核周期 　

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

第二步 编制工作计划 　

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

第三步 校正量效化指标 　

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

第四步 调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步 验收工作成效 　

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

第六步 考核结果运用 　

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。

在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。

二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。

三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

中小企业激励考核应特别关注以下原则：
1、聚焦原则：中小企业因规模和实力限制，激励额度通常有限，因此，有限的激励资源更应聚焦使用到关键人员和核心工作事项上去，所谓“好钢用在刀刃上”；同时，考核目标和事项亦需要高度聚焦，聚焦公司重点、聚焦发展关注；
2、简洁易行原则：设计简洁高效的绩效管理工作流程、便捷好用的绩效管理工具和方法，确保不因绩效考核工作的加入而增加大量的管理工作投入；
3、公平公开原则：确保考核激励工作过程和结果的公平、公开，以此建立被考核者对考核工作的信任和深度参与；
4、及时兑现原则：不管是激励兑现，或是发展兑现，都需及时落实。

绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1、绩效管理通过层层分解目标，构建目标实现分级路径，有效保障了组织整体战略目标的落地实现；
2、绩效管理的PDCA循环过程，为企业各级管理者工作组织提供了抓手，能够有效改进和提高管理者管理能力和成效；
3、绩效管理的考核结果输出，为企业内物质激励分配、员工发展任用等人力资源关联工作模块提供了科学、客观的决策依据；
4、绩效管理的目标制定，也为被考核的员工个人明晰了工作开展的重点和方向，明晰了企业和上级领导验收工作任务的期望和标准，有助于员工更有效的聚焦工作精力分配、高效开展工作及其后续改进。

不同行业、不同发展阶段企业对销售人员的薪资及考核存在很大差异；
1、薪资结构建议：基本工资+绩效工资+销售提成
2、绩效考核建议：绩效工资可以与年度/季度/月度的工作目标及工作计划考核结果关联；销售提成的计提比例可以设定为分段方式，比如低于年度目标的80%（该比例需要测算）为0，高于80%到100%之间设定一段或几段计提比例，超过100%以上的部分可以大幅度提升计提比例等；基本工资可以按照技能等级进行设定，技能等级评定标准可以包括历史累计销售额、次年销售目标增长率、上年度销售目标达成率等指标
3、月度工作计划：按照销售业绩目标尤其增量目标制定针对性的销售措施，可以采取自上而下和自下而上相结合的方式。