同工同酬是指用人单位对于技术和劳动熟练程度相同的劳动者在从事同种工作时，不分性别、年龄、民族、残疾、区域等差别，只要能以不同方式提供相同的劳动量，即获得相同的劳动报酬。但是人各有异，能力有限，也不能完全按照标准工资去衡量，资历不同、学历不同、受领导重视程度不同也会对自己的薪资标准有影响，所以所谓的同工同酬只是针对于标准工资设定才是比较合理的，给员工工资设置一定的浮动空间更有利于激发员工的工作积极性

1、 公司对人力资源重视程度低，期望人力资源从业者的管理职能较宽，用1-2位人事专员试图开展人力资源六大模块工作。
2、 公司当前人事工作紧急程度不同，造成的后果显性化不同。如人手短缺问题，不招聘立即暴露问题，但是不开展培训工作，短期内不会联想到人资工作缺失。
3、 公司在人才管理“选育用留”方面存在不足，员工流失、调动多，势必招聘工作量增加，招了走、走了再招，不断进行招聘死循环。

绩效管理的难点往往有以下几个方面：

1、目标制定不合理，目的制定的太高或太低，对员工来说失去了目标的导向作用。在目标值制定的时候要参照各方的数据，进行适当的拔高。

2、考核指标数据难搜集，对绩效考核指标的支撑数据是绩效考核运行的关键，数据能否搜集、是否准确等等是在运行中的关键。如果数据难搜集，则要转化绩效考核指标。

3、员工绩效考核情绪抵触，不配合绩效考核或不认可绩效考核结果，在绩效考核导入前，要进行绩效管理理念的导入或对员工进行松土，让员工丢弃到绩效考核是扣工资的错误观念，而是将绩效考核引导到进行工作改善的目的上。

对底薪低，绩效高的公司说明在工资结构中，绩效工资的占比很大，员工主要靠业绩来拿工资。但是并不意味着绩效考核会很严格，而是员工的工作结果或成果比较好量化，干的多少比较好衡量，能够通过工作量的多少与工资多少直接挂钩。

企业创新工作主要从思想和实践两方面入手。
一、思想上的突破。要想打破原有的格局，就需要有新的思想、新的模式，闯出一条不一样的道路，收获不一样的成绩。面对同一件事情或任务，两点值得思考，一是如何通过创新提高工作效率，二是如何通过创新创造新的价值。围绕这两点，思索路径，改变方式，在理论层面先行先试，为实践操作打好思想基础。
二、实践上的应用。有想法固然重要，但如果没有付诸行动，那就是纸上谈兵——空谈而已。古人讲“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，“耳闻之不如目见之，目见之不如足践之”等，说的就是这个道理。实践，是对想法的检验，是不断修正思维、调整方式的过程。实践，需要一个容错机制，需要一些时间去慢慢磨、慢慢试，不可能一蹴而就，切不可急功近利，只会得不偿失。

员工要体现社会价值观，应该首先要把本职工作干好。必须先树立起的正确心态，热爱自己所从事的工作。态度决定一切，只有全身心投入工作，尽职尽责才能完成好自己的工作。工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。先要将工作当成自己的事，必须做到尽职尽责、认真负责、一丝不苟，这不光是一种最基本的职业道德，也是成就事业的重要条件。一个人无论从事何种职业，都应该尽心尽责，尽自己最大努力，求得不断进步。反之轻视自己工作的人，自然会倍感艰辛、烦闷，就无法投入全部身心，工作就不会做好的。其次在尽职尽责工作的同时，应该坚持“每天多做一点”的原则，有空就多看多听，多学多问。日积月累，积累工作经验，熟练地掌握好专业技能及知识，这样才能更好地更好的完成自己的工作。如此，不仅为企业创造了更大的利益，也可以为你个人吸引更多的注意，给自我的发展提升创造更多的机会。

员工要体现社会价值观，应该首先要把本职工作干好。必须先树立起的正确心态，热爱自己所从事的工作。态度决定一切，只有全身心投入工作，尽职尽责才能完成好自己的工作。工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。先要将工作当成自己的事，必须做到尽职尽责、认真负责、一丝不苟，这不光是一种最基本的职业道德，也是成就事业的重要条件。一个人无论从事何种职业，都应该尽心尽责，尽自己最大努力，求得不断进步。反之轻视自己工作的人，自然会倍感艰辛、烦闷，就无法投入全部身心，工作就不会做好的。其次在尽职尽责工作的同时，应该坚持“每天多做一点”的原则，有空就多看多听，多学多问。日积月累，积累工作经验，熟练地掌握好专业技能及知识，这样才能更好地更好的完成自己的工作。如此，不仅为企业创造了更大的利益，也可以为你个人吸引更多的注意，给自我的发展提升创造更多的机会。

招工难和就业难，其实是同一个问题。首先是社会经济发展的问题，收入不均。

其次是第一代农民工和第二代农民工的交替。因为现在新一代的农民工大多为80后，思想开放，而且个人意识已经比较强了。所以对于工资和工作的话，一有不满意就跳槽，一跳槽就产生了招工难，然后跳槽的也出现了就业难。

第三，现在高等院校的毕业生多了。但是事实上，社会岗位提供的需求却不是很大，需要专业的技能人才比对大学生的需求要多，所以大学生找不到工作，招工单位找不到员工。

第四，个人要求普遍变高了。于是两个问题都出现了。

职能部门人员的工作以常规性工作为主，通常无法量化，考核起来难度也比较大。对于行政部人员的考核，应从岗位职责出发，以工作任务完成情况作为考核重点，辅以行为层面考核。KPI考核表应以工作计划完成率为主要考核点。注意指标的选择应遵循smart原则。

企业在选择绩效考核方法时，绩效考核方法本身特性的角度，绩效考核方法本身特性的角度，从绩效考核的操作成本来考虑，从企业所处在的阶段来考虑。
1、在企业的初创期，以人治为主，管理比较粗放，此时没有必要推行绩效考核。（如一些小公司）
2、在企业成长期，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。
3、在企业成熟期发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平有效地促进企业发展。
4、在企业的更生期 ，通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。此时，绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革。此时，仅需要利用绩效考核的理念，根据企业的实际情况，创新应用各种绩效考核方法。

公司可以通过创意的年会策划方案增强员工之间的交流和沟通，加强彼此的信任和团队合作意识。加强员工对于企业的职业归属感和荣誉感。一起玩些年会小游戏并予以奖励使得大家放松地在一起娱乐和沟通，让员工在一年辛苦后的休息和收获。公司把员工的家属请到公司参加年会，同事也是对员工工作上的认可，表现出企业的人文精神，既体现了仪式感又会让员工感觉非常温暖。

一般的知识型人才主要从事脑力工作，他们的主要特点就是有自己独创的思考深度、注重企业的管理文化以及工作氛围、对自己有一定的纪律约束、能独立思考讨厌被别人左右。
对于知识型人才的这些特点，作为管理者我们要换位思考，提升自己的人格魅力，让他们对自己有一种敬佩的心理，主动地接受我们的管理理念；同时作为一个管理专业人才的领导，我们也要丰富自己的专业领域知识，有自己独到的见解；尊重别人的个性，多多与对方交流发现别人的长处，发挥知识型人才的优势，广开言论避免偏激的言行。

管理方格是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

提高企业管理效能需要从三个方面去思考：

1、高效的组织，组织结构的扁平化、汇报关系的简单化、信息传递流程的快捷化、部门职责与岗位职责的清晰化；

2、高胜任力的员工，组织效能快与慢，其中很重要的影响要素，组织中关键岗位任职者是否胜任本职工作，并且敢于担当，员工的能力与素质对各项任务完成的效率与质量密不可分，因此，精准招人、针对性的培养，是组织效率提升的基础保障；

3、高效的机制，考核激励机制、考核机制牵引员工自主性的开展工作、奖罚制度引导员工按规定接点输出工作成果；其次，高效沟通机制，如：高效会议管理制度、高层一对一对话机制、利用各种沟通平台软件、透明简单的开展一对多的信息专递、在线沟通形式等，除了上述三个方面，在组织文化中需要塑造高效的文化，最终转化成员工的高效职场行为。