对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想指导”，在企业的经营发展中具有无可替代的核心作用，积极作用主要表现在以下方面：
1、导向功能。企业文化作为一种处理性文化，通过打破员工传统的认知结构、规定企业的行动目标，培养企业公共的情感走向，引导企业建立起反映企业文化精神实质的、合理有效的规章制度，并指引企业及其员工朝着既定的发展目标前进。
2、凝聚功能。共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同舟共济的团体，迸发出巨大的能量。
3、规范功能。企业制度体现了企业倡导什么，反对什么，它是企业培养共享价值观的基本保障。对任何一个企业而言，刚性的制度没有员工的认同难以真正发挥作用，赢得员工的心。
4、主动干预功能。成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。
5、决策支持功能。企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。
6、辐射功能。企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。
7、激励功能。企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。

在组织中，人才的成长遵循大致的规律，正常情况下，一般经历初做者、有经验者、骨干者、专家、资深专家这五个阶段。其中，初做者，处于学习阶段，还需要学习岗位所需的专业知识及技能，还需要他人的辅导，无法独立承担工作任务。有经验者则掌握了岗位所需的专业知识及技能，开始独立工作为组织做贡献。到了骨干者、专家、资深专家则可以为组织创造更大的贡献。
企业招聘熟手主要基于两个方面的考虑：（1）可以节省培训成本。包括直接培训成本及初学者在学习阶段的工资等人工成本支出；（2）可以减少机会成本。这部分主要是初学者学习期间无法达到标准绩效或业绩而给企业带来的损失。
我们建议企业应做好人才结构规划，包括年龄结构、能力梯次结构等，兼顾人工成本投入、可持续发展及激励。另外，企业可以根据职位类别进行差异化的招聘策略，对于战略性岗位如果内部没有成熟的人才可胜任，建议招聘有经验者，尤其对广大中小微企业由于内部培训培养体系不完善在关键岗位的管理者或技术领头人建议直接招聘有经验者。

在企业构建胜任力模型时往往会分成两类：一类是通用素质能力，主要丛公司的战略、价值观、文化中提炼出来，需要全员能够符合的胜任力要素，例如：诚实守信、乐于奉献等。

二类是针对专业岗位发展，需要的素质能力要素，例如对于管理者需要组织协调能力、计划管控能力、团队培养能力等，对于行政人员的，服务意识等等，是丛专业角度提炼的胜任力要素

一、创业型公司大多是十几个人的小公司，对于公司的员工，上下左右都了解他的工作状态、产出情况，KPI绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，没必要进行绩效考核，毕竟，对于小公司，管理效率是第一位的。
如果公司员工间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名员工(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效KPI指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
二、绩效工资是40%，两个月达不到考评的80%以上，就走人，这样的KPI考核有必要吗？
对于创业型公司来说，这种KPI考核存在很大的问题；创业型公司存在的最大问题是人员招聘困难，这样苛刻的考核方式很难招到人、留住人，也无法有效调动员工的积极性。

从医疗行业的特点来看，人社部发〔2017〕10号《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（以下简称指导意见）提出，医疗行业人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重，建立符合医疗行业特点、体现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度，是深化医药卫生体制改革和事业单位收入分配制度改革的重要内容，对确立公立医院激励导向和增强公立医院公益性，调动医务人员的积极性、主动性、创造性，推动公立医院事业的发展，都具有重要意义。
从医疗行业绩效薪酬制度改革的角度看，涉及到广大医务人员的切身利益，对绩效考核的关注度高、敏感性强，涉及到医院的和谐稳定，同时医院薪酬制度改革与其他事业单位的分配关系处理等等，决定了医院薪酬制度改革困难重重。
医院薪酬制度改革的焦点有哪些？基于员工对薪酬制度的敏感性，特别是绩效工资制度改革最头痛，由于传统的收支结余提成或项目点数绩效制度已经惯性运转，体现的是多收多得，既得利益群体和利益受损群体已经形成，绩效驱动设计一旦遇到利益调整，就会引发各方利益群体的广泛关注，方案设计不充分全面就会出现“一哭、二闹、三上告”，引发地震或海啸，所以我总结为“小调小地震、大调大地震、不调经常震”，进而影响医院和谐稳定，改革风险重重。
如何建立符合医疗行业特点的薪酬制度？医疗行业的特殊性，不同于一般事业单位，与人的生命息息相关，风险和压力超常，所以只有建立符合医疗行业特点的薪酬制度，才能有效调动激励性，实现医院发展可持续性。
薪酬制度改革“迁一发而动全身”，合易咨询下设国企改革经济研究院，成立专家团队聚焦改革，最大限度规避改革中的动荡及风险。要建立符合医疗行业特点的薪酬制度关键在绩效考核制度，制定符合“公益性”的考核指标，充分调动积极性，实现“政府要公益、患者要满意、医保要控制、员工要待遇、医院要效益”的“纳什均衡”，确保医院绩效管理与社会和谐互动，保证医院和医保的可持续性至关重要。

薪资系统是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态化电子动态管理。
主要包括查看工资单、工资管理、计时工资管理、计件工资管理、工资审核、工资发布、工资发放、工资报表、工资设置、权限分配十大子系统。

1、软性激励是一种以人为中心的管理方式，包括情感激励、荣誉激励、榜样激励和挫折激励。
2、非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工。与员工生存需要满足相对应的非物质激励方式，安全激励、公正激励、企业发展目标激励；与员工相互关系需要满足相对应的非物质激励方式，沟通激励、尊重激励、信任激励、认可激励；与员工发展需要满足相对应的非物质激励方式，事业激励、晋升激励、培训激励、参与激励。
3、软性激励与硬性激励相对应，非物质激励与物质激励相对应，这里将软性激励与非物质激励放一起来看，更多的是通过使用除货币之外的激励方式，表达更多的人文关怀，撬动心灵的激发动力、激励员工。

管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素。管理者通过计划、组织、领导和控制等方式来协调企业的人力、财力、物力资源，以达成企业设定目标。企业管理者掌握着企业发展所需资源的配置权力，决定了企业的发展方向，是企业发展的目标制定者、计划制定者、工作指导者，在企业中扮演着非常重要角色。从一定程度上说，企业管理者的水平高低，能力素质高低决定了企业的发展。
正因为如此，越来越多的企业非常重视管理者的能力素质提升，通过建立管理者能力素质模型、任职资格标准，对后备管理者进行潜能评估、对现任管理者进行发展评估、对招聘/内部选拔管理者进行胜任评估，并制定针对性的IDP发展计划进行能力素质提升。
合易咨询的领导力发展体系构建SED模型就是针对高层管理者领导力发展的咨询产品。

房地产公司有显著的特点：项目制、矩阵制组织结构；项目开发周期长，外部影响因素多，难以制定准确的计划，结果不易预测。在开展绩效考核时要注意几点：

1、首先要做好管理基础，如做好项目计划运营管理、成本管理、标准流程管理，为绩效考核提供充分依据和保障。如果没有这些基础性工作，考核目标难以制定、数据难以收集、结果难以确定。

2、房地产公司绩效考核可以有一定的弹性，比如每半年做一次目标计划调整，以适应外部环境的变化和影响；

3、以项目为单位，注重团队绩效与个人绩效的结合；

4、以正向激励为主，少用负激励，激发工程技术人员的主观能动性以降低成本、增加效益、减少风险，而不是动辄处罚、扣分；

5、考核周期以日常考核、年度考核和项目考核结合，并将考核结果与团队激励、个人激励挂钩，使考核真正发挥激励作用

纳入绩效管理的财务通则包含以下几个方面：基于企业价值最大化的公司战略、全面的预算管理、资金筹集、资本营运、成本控制、收益分配、基于ERP的信息管理、企业风险管理、绩效管理。

1、企业所有重要的活动都离不开资金和人才，所以最高管理者（老板、董事长、总经理）要亲自抓人才建设，从企业战略发展和业务需求出发，确定人力资源管理的战略、策略、总体规划、发展方向和工作重点，并监督考核人力资源战略计划执行落实情况；

2、各级主管是本部门人力资源的责任主体,对本部门的人力资源建设负全责，是人力资源战略、计划和日常管理的执行者，从选人、用人、培养人、激励人和留人等各方面具体开展人力资源相关工作，而不是依赖于专业人力资源部门；

3、人力资源管理部门从专业管理角度，根据公司战略和业务发展需要，制定人力资源管理的发展计划、制度流程、管理规范和解决方案，提供相关工具和方法，指导各级主管开展人力资源管理工作，并提供相关人力资源活动的服务和支持

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

关键是提升企业的人均劳效：即人均销售收入或人均利润。主要通过：人才的激励（含宽带薪酬、短期激励、长期激励）、绩效管理、员工职级体系建立、内部事业平台搭建、企业文化建设等核心模块的管理来提升人均劳效。

最大阻力来自企业 没有打造自身的核心竞争力，比如：产品的市场竞争力、盈利模式的竞争力、人才的竞争力等。如果企业越做越大，但没有核心的竞争力来迎接市场的各类挑战，就可能在竞争中处于劣势，同时，随着人力成本的增加、企业管理的难度加大，企业越大发展的阻力越大。