中小企业在管理咨询时，在人力资源管理是不成体系或者不全面的。在进行管理咨询时往往只是针对某一个问题进行方案类的解决。例如薪酬结构的调整，绩效考核方案的优化等等，是以解决实际问题开展的，很少进行体系化的人力资源管理咨询，大部分是薪酬绩效的优化，很少涉及到职业发展晋升培养等。而对大企业来讲，一般的人力资源管理体系相对全面。在进行管理咨询时，一般是需要进行体系化的设计，从公司整体战略的规划、组织架构的调整、部门职能优化调整，员工的薪酬激励方案一般也会包括中长期激励方案、股权方案等，绩效考核体系，员工职业晋升培养方案等。一般都是成体系化的需求和解决方案。

大型商场的核心工作是业态组合与品类管理，也是商场的战略核心能力。业态组合实际就是市场定位与产品定位，需要分析宏观经济环境，区域竞争环境，社会环境。品类管理涉及商品组合方案，价格组合方案。业态组合与品类管理结合能实现集客目标，商品功能划分。比如引流商品与区域，现金流商品与区域，利润商品与区域。战略方向选择还是以业态组合与品类组合为目标，设计竞争战略，是差异化，还是低成本还是集中聚焦战略。比如引入特色业态，专攻某类人群的品牌集成店就是聚焦战略。同时利用超市低价格引流就是低成本战略。通常商场战略是多战略组合。

纵观国内外企业推进5S管理的情况，要想提升5S推进持续有效，必须做好下面几项工作：
一、加强领导
必须要有健全、完善的5S管理推进委员会和推进办公室并明确其职责。各单位要明确5S管理主管领导和5S推进员。各级领导要亲身参与到5S管理的各项活动中。高层领导要亲自参加各种5S宣传、培训、现场改善会等活动。
二、建立一个强有力的激励机制
吸引员工积极踊跃参与并充分发挥他们的智慧对现场进行有效的改善。激励机制可以采取荣誉激励和经济激励等多种形式。荣誉激励可以采用定期开展成果发布会、成果公示、授予荣誉奖章等各种使员工能感觉到有成就感的活动；经济激励可以根据员工的改善提案的质量等级或改善经济效益给予奖金激励，从而调动员工的参与积极性。
三、坚持全员参与、循环渐进的原则
树立“三现”的理念，扎根于现场，从细微之处发现“人、机、料、法、环、信息”存在的问题，从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题，发现隐患，并进行持之以恒的改善。
四、加强监督、检查和考核
要制定5S管理的验收标准并不断完善；要充分发挥推进办公室的职能，加强监督、检查和考核。要克服目前很多企业只布置不检查的陋习，真正做到基层单位主管领导每天要到现场进行巡视检查，对检查中发现的问题和隐患当即责成整改处理并每周总结、上报；推进办公室要一周一抽查并月汇总，点评各单位5S管理推进情况，及时整改存在的问题；5S管理推进委员会要不定期对各单位进行抽查，每月通报5S管理推进情况，并实施奖惩。
五、及时消除错误认识，避免走弯路
1、“5S管理就是搞卫生”
这个错误认识源于某些企业5S管理宣传、培训不到位，另外还和监督检查的方法有关。部分员工对5S的内容不掌握，加上每次监督检查都是注重各处卫生而造成的，主要表现在科室比较甚。
2、“5S管理是给领导看的”
这个错误认识源于有些单位开展5S管理处于抓抓放放的状态。有人检查就抓，有领导来就抓，没人检查生产现场就杂乱无章，员工有反映也很久才能解决，甚至不解决。5S管理工作推推才动，不推不动。
3、“5S管理是搞形式”
这个错误认识源于一些企业在推进5S管理活动中，满足于形式化，做表面文章。例如，现场虽然划了区域线和定置线，但物品并未按要求放入线内。生产现场物品存放虽有标识，但与实际情况不符，不该放的物品放进去了，该放的物品没有放进去。
4、“5S管理是搞虚的”
这个错误认识源于一些企业在推进5S管理活动中检查不够，没有严格的考核，激励机制执行的不到位。这些都让员工感到“5S管理是搞虚的”，影响了员工参与开展5S管理活动的积极性。
这些错误认识如果在推进5S管理的过程中不及时扭转，就会导致员工的逆反心理，挫伤员工参与开展5S管理活动的积极性，5S管理推进就会半途而废。
5S管理只有起点，没有终点；5S管理没有最好，只有更好。5S管理是企业各项管理的基础，是一项长期、细致而且艰苦的工作，需要企业各级领导和全体员工齐心协力，用汗水和智慧创造性地、持之以恒地在改进中完善、在完善中优化。将这项基础工作开展好，来提升企业形象，提升企业管理水平，提升企业文化，提升企业核心竞争力，打造卓越企业，立足行业之巅，基业长青。

远程办公模式下的绩效考核与常规模式有所不同，与您分享一个让远程办公更高效的管理工具——OKR管理法
大家都知道OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法是源自现代管理学之父彼得•德鲁克的目标管理，是自我管理的工具和方法。而OKR与远程办公模式背后的管理思维都是要信任员工，并依赖于员工的自我管理。同时，OKR是一种企业、团队和员工个人目标设定与沟通的最佳管理工具，是通过结果衡量过程的方法实践，也是促进员工与团队协同工作的思维模式。因此，OKR的管理方法是非常适配于当下远程办公管理的。
那么，我们如何通过OKR实现对远程办公的有效管理呢？
首先，建议以周为时间单位周期进行PDCA闭环管理，并充分利用好线上远程会议工具、OA办公日志等沟通平台渠道。具体的做法是：
1、每周一早上由公司或团队负责人组织召开一次目标共识会议。在目标共识会上，首选确定公司本周的O即目标，然后各部门、岗位围绕公司或团队的周目标，确定各自的O，并识别确定具体可支撑O的KR即关键成果。我们建议，每个人一周的O限定在1-2个之间，不要过多。同时，通过会议征得团队彼此的共识，并通过会议纪要和工作日志记录下自己本周的OKR。
2、周二至周四早上召开每日在线晨会。通过晨会进行日常工作联络，建议每个参会成员的发言内容由三部分构成：昨天完成了什么？今天准备做什么？需要团队提供什么资源支持？
3、周五下午或晚上召开本周OKR的复盘会议。通过会议对各自本周确定的OKR进行复盘总结。首先是确认O达成的结果，其次是各自对应的KR实施的结果如何？然后针对未达成的OKR进行分析研判，识别下周的工作改进措施。
同时，建议采用工作警示灯的方式进行周OKR的评价确认，即采用红、黄、绿灯提示的方式。对已达成的O进行绿灯确认；对正在实施阶段的KR进行黄灯提示；对未达成OKR的进行红的警示。并对复盘结果通过远程会议纪要或OA平台进行发布公示。
通过以上，PDCA周而复始，自我加压，相信我们的远程办公管理效率会大大提升、变得高效。
其次，除了OKR管理方法的灵活运用，远程办公期间做好自我心态调整是非常关键的。例如，尽管在家里工作，我们也不妨给自己的居家办公增添一点仪式感，一个规定时间的起床闹铃、一个远程打卡、一个固定的办公座位、一杯象征上班开始的早茶。。。。等等，都会帮助自己快速进入工作状态。同时，每天工作结束前，回顾当天的工作，认真做好工作日志，以及每天睡前利用几分钟思考一下第二天的工作等，都会让自己居家工作的一天感到无比充实。

从员工角度来看：
1、 开展职业规划能够让员工感受到企业对自己的重视，提高员工的归属感，让管理成为一种自我约束，而不是强加的负担。
2、 职业规划能够帮助员工客观、准确的分析个人的特点和强项，帮助员工更准确的定位自己的职业方向，让员工看到自己在企业中的成长路径和更美好的未来。
3、 职业规划可以帮助员工重新认识自身的价值，树立信心，提出更高的奋斗目标，制定更切实可行的奋斗策略。
从企业角度来看：
1、 通过开展职业规划，盘点企业现有人才状况，让企业对自己的人才家底有一个更清晰、全面的认知。
2、 职业规划是建立在企业需要与员工适合相结合的基础上的，通过职业规划的开展，能够帮助企业更进一步提高人岗适配度，进而提高人均劳效。
3、 职业规划的开展，需要对企业战略进行更进一步的分解和理解，能够推动人力资源职能对企业战略实施的支撑。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
KPI(关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
由此可见，KPI和绩效考核是包含的关系，即KPI是绩效考核若干方式的其中一种。自然，目前社会应用最为广泛。随着社会各种经济形态的变化、企业管理的日新月异，其他的绩效考核方式也不断涌现，如0KR。

集团管控本质目前有以下几种学说流派。

一、母子公司治理。母公司对子公司的管控等同于母子公司的法人治理。

二、组织模式论。完善组织架构就是集团管控的解决之道，通过组织架构设计瞒住集团高速扩张对管控变革的需求。

三、全面预算。预算是一个集团管控的核心，集团所有经济活动都必须服务于预算。

四、集分权管理：分清母公司与子公司责权体系、分权界面是集团管控体系建设的基础与核心。

五、战略目标：集团管控的本质是实现战略目标，提升集团的战略执行力。集团管控是链接集团“战略”与分子公司战略执行的桥梁。

其中一到四为传统观点，都有其片面性。第五个观点即战略是集团管控的核心与本质较为客观全面

在一个企业里，职能部门的各岗位编制的制定思路，可以参考为：
首先调查企业所处的行业情况，包括标杆企业和同行业企业的职能部门各岗位编制的制定原则是怎样的，数量是多少。在了解外部情况时，也同步调查外部企业的经营情况，如规模和人数的比例。
其次，调查本企业的职能部门的历史编制数量和规模的对比。
通过上述两方面的调查结果，可以推算出本企业正常情况下，职能部门各岗位的编制数量的理想数字，如每千万元销售收入（每千万元生产成本）对于相应的岗位应配置的理想编制数量。
第三，根据本企业目前的发展阶段、公司目前的经营目标、短期内管理改善重心、目前岗位任职人的素质能力水平、社会劳动力的供给情况和通常素质能力水平，根据这些要素，结合工作量分析，就能够确定目前阶段下职能部门各岗位编制的相对合理的数字来。

随着新生代职场新入的加入，作为有代沟的管理人员对下属的管理越来越难。因此在对于不讲理的下属沟通来讲，可以从以下几个角度来讲。一，讲明公司的规章制度，我们不讲大道理，公司的规章制度就是这样规定的。另外严格按照绩效考核进行行为表现的评价。用事实和依据来说话。二、当然除了用硬的制度或绩效考核来管理，更重要的是能够让下属员工对自己信服是关键。所以在平时要以身作则，在人品或者专业上要有自己的特色或影响力。一般不讲道理的人，一旦被获得信服，是一个比较能够带动的员工。

人力资源管理类的问题，最大的特点就是都是与人相关的，例如人员的积极性不高，没有适合岗位的人才，人才评价的依据没有等等。除了和人有关，其实也是依附于人力资源管理的六大模块，例如薪酬对员工起不到激励作用，导致人员流失严重，员工看不到职业晋升的方向，员工流失严重。绩效考核规则不透明或者干的好的干的坏的拿到奖金是一样的，挫伤高积极性员工的动力等等。因此，人力资源管理类的问题特点是围绕人展开，又依托人力资源管理的六大模块。

企业现有人才基础可以从以下几个维度去描述：1）人才规划完成率；2）按人员分类、学历、年龄等进行占比统计；3）各类人员的流失率；4）培训完成情况；5）人才管理体系的现状及问题；6）员工对企业的满意度等。

一、小公司的员工，上下左右都了解他的工作状态、产出情况，绩效考核的意义不大。绩效考核是一项工作，完成它需要投入部分的管理资源，当管理资源没有那么富余、管理也没有那么复杂的情况下，没必要进行绩效考核，毕竟，对于小公司，管理效率是第一位的。
二、如果公司员工间存在一些不透明的跨专业沟通，或者管理者不能亲自管理每一名员工(比如管理幅度超过了常见的7或者10)，那可以考虑做一些简单绩效指标追踪，但首要目的是提高管理效率。
三、小公司推行绩效考核，建议采用下列方式：
1、定绩效目标
制定者和执行者目标一致、公司和员工的目标一致。公司的目标一定要分解到每一名成员，公司成员根据确定的目标填写目标达成承诺书，成员的目标一般3-4项即可。对于小公司来说，承诺比考核的效果要好得多。
2、目标达成追踪
通过月度、季度、年度等目标分析会定期总结目标达成情况，根据发展需要，可以适度调整目标，保证目标的挑战性。公司目标达成的指标得分在60-70%相对合理，挑战性强的目标可以激发公司成员的干劲。
3、绩效目标沟通
公司的目标达成情况沟通非常重要，公司领导者应做到每周与主要成员沟通目标达成情况，每月与所有成员沟通目标达成情况，并辅导成员制定改善措施，持续提升员工的工作能力与工作绩效。

有必要。
1、绩效管理是达成目标共识的有效途径：通过聚焦发展战略、经营目标的公司考核目标体系的层层分解和搭建，能让组织目标层层分解，经营责任和压力层层传递，绩效达成层层支撑；2、绩效管理是跟踪绩效结果取得的有效手段：绩效计划与考核指标确定后，要求考核方对被考核方工作进度、实施难点等进行实时跟进、及时辅导和支援，以有效保障绩效目标的如期达成；3、绩效管理为能绩导向的人员激励提供客观依据：组织高绩效的取得，需要有能力、有意愿、有产出的人才队伍去支撑，能绩导向的绩效管理体系，能够很好识别这一队伍，并通过挂钩绩效成绩的人员激励兑现的配套，达到激发人、留住人的管理目的。

1、利用合伙制企业作为投资主体，在合伙企业中虽然股份较小，但可作为GP控制合伙企业（LP委托管理），进而掌握合伙企业投入的股权；

2、引入战略投资者时，签署表决权委托协议，投资人只做财务投资人或战略投资人；

3、一致行动人计划，与其他股东协议约定采取一致行动；

4、AB股权架构，同票不同权，比如规定创始人1票相当于普通股东10票的表决权；

5、公司章程规定对表决权做出特殊规定