初创期公司绩效考核的重心应放在目标及计划的聚焦与引导方面，建议尝试以下两种考核思路：第一种是尝试导入OKR管理，将重心放在目标及措施制定、对齐、共享及过程跟踪复盘方面。对人员的考核建议根据OKR完成情况及季度述职情况进行评价打分方式，考核系数或者考核等级建议不要设置过细；第二种是尝试导入计划管理，将重心放在计划制定、过程跟踪与沟通、定期复盘等方面。对人员的考核建议根据计划完成情况及季度述职情况进行评价打分方式，同样，考核系数或考核等级设置不宜过细。

企业将工资结构中哪一部分纳入绩效考核并没有相关的法律法规给出明确的规定，完全是由企业的薪酬管理制度来决定的，但是通常企业纳入绩效考核的只是和岗位有关的部分。如一个企业的工资结构包括岗位工资、工龄工资、交通补贴、奖金几个部分，那么其中岗位工资部分就会被纳入绩效考核；如一个企业的工资结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资……，那么纳入绩效考核的就是绩效工资部分。工龄工资通常只与员工在企业服务的年限有关，可以月付，也可以年付，在年付时，也有些企业将其与员工的年度绩效考核结果关联。各类津贴补贴通常也都有其直接关联的对象，如通讯补贴与员工的话费支出有关，交通补贴与员工的往返通勤费用有关，午餐补贴与员工的工作餐成本有关，这些津补贴在发放时可以与员工的出勤相关。

企业将工资结构中哪一部分纳入绩效考核并没有相关的法律法规给出明确的规定，完全是由企业的薪酬管理制度来决定的，但是通常企业纳入绩效考核的只是和岗位有关的部分。如一个企业的工资结构包括岗位工资、工龄工资、交通补贴、奖金几个部分，那么其中岗位工资部分就会被纳入绩效考核；如一个企业的工资结构包括基本工资、岗位工资、绩效工资……，那么纳入绩效考核的就是绩效工资部分。工龄工资通常只与员工在企业服务的年限有关，可以月付，也可以年付，在年付时，也有些企业将其与员工的年度绩效考核结果关联。各类津贴补贴通常也都有其直接关联的对象，如通讯补贴与员工的话费支出有关，交通补贴与员工的往返通勤费用有关，午餐补贴与员工的工作餐成本有关，这些津补贴在发放时可以与员工的出勤相关。

现在越来越多的企业其组织架构越来越扁平化，管理岗的数量不断减少，另外，也有很多人不愿意或不适合从事管理岗位，这样的背景下，单一的管理路径越来越不适合企业及人才发展的需要了。越来越多的企业为人才规划了双通道的职业发展路径，包括管理路径和专业路径，两种发展路径在薪酬及其他激励方面保持了对应关系，对于专业深度高的职位序列，高等级的专业人才其薪酬及激励相当于中高层管理者甚至更高。所以，不想做管理者的员工可以选择专业发展路径，完全可以通过专业的深度研究及实践获得广阔的职业发展空间。

1、明确企业对人才的需求：通过分析企业的战略，盘点战略目标实现对组织结构、岗位设置等方面的需求，进而明确企业在一定周期内需要什么样的人才。
2、摸清企业现有人才状况：通过对现有人才结构、数量、能力等方面的盘点，充分了解企业现有的人才状况，分析企业人才队伍的优势和不足，对比企业的战略需求，更进一步的了解企业需要重点引进和培养哪方面的人才。
3、开展人力资源规划：根据企业战略对人才的需求，对比分析现有人才状况，帮助企业有针对性的开展人力资源规划，指导企业人才的引进、晋升、流动、培养、激励等工作的开展。
4、统一人才标准：建立一套人才标准，将企业内部各个机构对人才的定义和标准统一起来，推动企业人才选拔和培养工作的开展。
5、发现高潜力人才：通过人才盘点，发现企业中有潜质的优秀管理人才，并针对性的开展管理理念、管理技巧的培训培养，建立后备管理梯队，为企业的发展储备人才。

企业文化的宣贯，可以用考试作为一种方式，让员工先把公司的一些核心价值管理、行为规范进行记住，然后再深化人心，最后应用到行动上。企业文化考试时，可以多一些情景模拟题，让员工再实际的工作场景中，感觉到企业文化的力量和导向。

准确来说HR并不是总是站在员工的对立方。HR应该是公司整体发展或者公司一把手的指导下，怎么能够达到公司利益与员工利益得到统一。HR不论是在薪酬、绩效、员工发展等一系列的人力资源管理制度文件体系下，都是怎么能够激发员工的积极性，在员工得到利益或成长的收益下，得到企业的发展，因此公司的发展和员工的发展应该是相辅相成的，这也是HR应该起到的最关键的作用。

1、精益管理对于制造业而言，库存量大幅下降，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加，同时员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。对于服务行业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客的满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。

2、推行精益管理模式，对于促进改革有非常重要的作用。首先，精益管理有利于实现两个根本性的转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值的顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高整体效益。其次，精益管理有利于企业运行模式的改革。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施。当然，推行精益管理模式中，需要注意以下问题。

3、革新观念，树立精益意识。能有效地遏制 浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。加强对精益管理思维的学习研究。结合企业自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动，精益思维是精益管理的核心。推行精益管理模式应循序渐进。精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其他管理活动相协调，同时，不同企业适宜的管理模式也不一样，具体实施要因地制宜。

管理者可参考以下策略和方法，推动组织变革：
1、改良式的变革
这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。
2、爆破式的变革
这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
3、计划式的变革
这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是:有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点:专家诊断，制定长期规划，员工参加。
4、企业组织变革的模式选择
对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识:企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式:激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。
5、激进式变革
激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快;与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。 在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。
6、 渐进式变革
渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件(如:枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等)灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。 比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭;因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。

管理好团队主要从以下几方面着手：

1、建立管理制度与规则；2、管理者要以身作则；3、懂得授权、激励、培养团队成员。

激发员工潜能方面：

1、为员工提供职业发展平台，建立员工职业发展体系，给予员工展示自己与提升能力的机会；2、给予与员工付出相匹配的物质激励，建立能绩导向的薪酬体系；3、加强员工关怀，让员工有归属感。"

管理好团队主要从以下几方面着手：1、建立管理制度与规则；2、管理者要以身作则；3、懂得授权、激励、培养团队成员。
激发员工潜能方面：1、为员工提供职业发展平台，建立员工职业发展体系，给予员工展示自己与提升能力的机会；2、给予与员工付出相匹配的物质激励，建立能绩导向的薪酬体系；3、加强员工关怀，让员工有归属感。"

我国企业财务风险衡量与管理还比较滞后，许多企业都是在危机发生后来总结失败的教训。企业经营的目的是为了赢利，必然围绕着采购、制造、销售的运营轨道进行。生产需要生产资料和劳动资料的投入，这就会带来投资回收风险；产品生产出来如果不能及时卖出，就会形成资金沉淀风险；产品卖出以后更须及时收回货款，否则会有资金回收风险。运作过程中，稍有不慎就会有损失乃至发生破产的风险。纵观企业运营，卓越者做成了百年“老店”，平庸者甚至开业不到一年就被迫关门。百年企业成功的经验各不相同，而企业短命的原因基本相似，其主要原因之一就是对企业的财务风险管理无效甚至是没有管理。
因此，企业经营必然面临风险，但关键是如何管理控制，做到“预知可控”。

HR当然会因人而异制订薪资，但这个因人而异指的是两种情况：

第一种，对关键的、特殊的、少数的人才，例如华为专门引进的博士毕业生可以拿到百万元起的年薪；

第二种，薪资政策本来就会因为个人的资历、经验、学历、技能和绩效表现而有所差异。

除此以外，做为公司基本的管理制度，只有小公司会针对每一个人进行个性化定薪，达到一定规模的企业一定会有统一的薪酬政策。

直线经理在人力资源管理中起到主要责任人的作用，它与人力资源部门相配合完成人力资源管理工作。
直线经理负责对下属人员的招聘选拔、业务培训、能力发展、氛围营造、物质与精神激励实施，提出员工培训、发展与激励的需求，负责着与员工面对面的一线人力资源管理工作，其对下属员工选育用留起到直接的影响作用。
而人力资源部门则是为直线经理提供公司统一的薪酬激励政策支持、专业人力管理工具方法培训、以及社保缴纳与劳动关系等人事服务支持。