首先，管理一定要建立标准，级管理要有依据；其次，要关心每个人的成长和发展，帮助和指导员工不断的进度和实现自身的职业发展，给员工提供发展的机会；再次，保持合理的管理宽容度，灵活有度；最后，重视团队激励，激发员工的合作意识，在合作中相互扶持和成长，同时也能更好达成团队及企业目标

1、防止新老员工对立关系的形成 

企业做到新老员工平等对待的状态是最好，但还是比较常见“新人新猪肉”——新人总要被老员工欺负等不平等现象出现。而根本上的做法是要改善管理制度，杜绝新老员工各自一套制度办法的不对等现象出现。

 2、平衡好新老员工的利益 

主要是针对薪酬福利和晋升机会上。随着CPI的增长，各城市的起薪点每年都可能有所上调。有些企业调整应届生起薪点，有些甚至跟工作了两三年的老员工持平，这就会造成老员工不满意薪酬，进而出现怠工情绪。 适当增加工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。 

3、激励新老员工发挥各自优势 

将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中发挥互补优势，促进员工发展。形式可以为新员工入职时指定一位老员工作为导师，并且不定期的组织新老员工的活动，加强相互的互动。

绩效管理上接战略、下接员工岗位职责，战略目标的有效落地、岗位职责不择不扣的执行，需要通过绩效管理体系协同起来，将企业的大目标分解到岗位的小目标，将年度的目标分解到员工日常行为，因此，绩效管理体系不仅仅是管理者职责与任务，是企业全体员工都必须参与进来，员工出色完成岗位目标，是部门目标完成的保障，各部门出色完成目标，是公司目标实现的支撑，因此，构建全员的绩效管理体系，即为战略有效落地保驾护航，又是提升组织执行力、促进员工工作持续改善的重要管理手段之一。

根据责权利对等的原则，绩效管理应由直属主管对下级进行考核，之所以，从下到上进行考核，是因为可以根据主管对下级的考核来了解下下级的工作业绩或过程结果，以更好的衡量主管的绩效业绩，但是最终也需要根据主管的考核结果来修正员工的考核成绩，避免领导的绩效业绩差，而其下一级的绩效成绩普遍偏高的不正常现场

人力资源开发是指一个企业或组织在组织现有的人力资源的基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好。

班组管理要做好以下几方面工作：
一、 物料管理
1. 监督领料，确保各项手续齐全，做好现场清点与签收，确保数量、批号准确，所领物料质量达标。
2. 领用的材料，遇有材料质量异常，用料变更或有余量时，要及时办理退料。
3. 对物料进行搬运时，严格遵守操作指导书，减少人为磕碰、损坏现象，最好能做到减少物料搬运次数、缩短物料搬运距离。
4. 物料、半成品、成品、质量异常物品要有明确的标识，严格按照规定位置放置。
二、 设备管理
1、 组织并指导员工做好班组设备的维护保养、日常点检、清扫等工作。
2、 做好设备检查工作，填写班组设备巡检记录。
3、 根据操作规程对员工的操作行为进行检查和监督。
4、 及时反映设备状态，以便上级主管根据设备状态安排生产，调整任务和负荷。
三、 工艺管理
1、 全面掌握工艺文件中规定的工艺标准，并负责班组员工的培训。
2、 每日巡检，检查班组员工工艺操作规程执行情况。
3、 组织班组员工认真填写工艺记录，做到按时、真实、数据准确、清楚。
4、 发生因班组员工违反工艺操作规程而影响产品质量、产量、安全时，应立即上报上级主管，采取应急处理措施，并对当事人进行考核和处罚。
5、 组织班组员工进行事故分析，总结经验教训，避免重复错误出现。
四、 质量管理
1、 强化质量意识教育
2、 抓好平稳操作
3、 开展岗位技能培训，提高班组员工技术素质。
4、 明确操作人员对生产质量的第一责任，组织自检。
5、 组织上下道工序之间的互检。
6、 开展质量巡查，发现质量隐患。
五、 安全管理
1、 认识到位：班组安全管理工作管的好与不好，直接关系到企业的整体安全管理大局。班组长在进行班组安全管理时，要把工作做细、做实。
2、 落实责任人：班组长是本班安全第一责任人，可以设立兼职安全员，协助班长具体抓好班组安全工作，每个班组成员都须承担起本岗位上的安全责任。
3、 严格执行制度：必须严格按照安全管理制度的相关规定，对安全管理设施进行维护保养，开展安全巡查，排除安全隐患。
4、 重视培训：抓好安全培训，提高班组员工的安全意识，使其自觉、主动的参与到安全工作中来。
5、 细致检查：班组长和安全员在生产中要认真履行职责，做好班前、班中的安全检查。
6、 及时整改：对安全隐患不能视而不见，不论是上级检查，还是自查所发现的安全隐患，都要及时组织整改。
六、 班组事务处理
1、 计划管理：包括日生产计划、周工作计划、人员培训计划等。
2、 人员培训：培训的目的是提升员工的操作技能，培训的项目包括：安全操作规程和岗位、卫生责任制；各设备操作规程、工艺参数；开停机顺序和工艺流程；设备结构和工作原理；班组相关的管理规定；工作态度方面的基本要求等。
3、 现场秩序维护：包括劳动纪律、工作风气、人员面貌和素质等内容。
七、 应急处理
1、 事件发生后，迅速报告车间主管。在逐级上报的同时，采取有效应急措施实施救援行动。
2、 根据应急事件种类确定报何种警。首先拨打所报警电话号码，接通后，报单位、应急事件种类、发生部位、介质、报警人姓名、所用电话号码。
3、 应急事件发生初期，班组长负责指挥应急事件的处理工作，当上一级（车间、厂部、院）指挥人员到达现场后，汇报现场情况，配合上一级指挥，并听从上一级指挥调度。
4、 保护好现场，为开展事故调查做好准备。

首先应该让员工树立一种正确的绩效考核的观念，纠正绩效考核是扣工资，找麻烦等一些错误的观念，绩效考核应该是帮助员工改善工作，提高个人能力的重要工具。另外对于管理者也应该把绩效考核作为改善工作的管理工具而不仅仅是发放绩效工资的依据。在日常的绩效面谈、绩效沟通中，应该让员工体会到领导是为了更好的工作进行绩效反馈，而不是批评。另外在绩效考核中，也要重奖励，如果员工表现的好，绩效考核得分高，就应该有所奖励和表扬，这样员工就会觉得，我如果表现得好，就会得到奖励。输入正确得绩效考核的观念很重要。

十多年前，各类企业大多采用通用的管理模式，即按照“决策、计划、组织、执行、控制”等管理程序而设定的管理模式。但随着管理科学的进步发展，企业及管理学者提出了不少新的管理模式，如：亲情化管理模式、友情化管理模式 、温情化管理模式 、随机化管理模式、制度化管理模式 、C管理模式等。不同的企业，应根据自身的情况以及发展阶段选择不同的管理模式

在美的集团业务快速发展对员工队伍不断壮大的情况下传统的招聘方法已经不能适应企业需求"特别是对核心员工的管理已成为企业人力资源管理中的重中之重!从企业文化的角度，融入招聘的构成，使人力资源专业化管理水平进一步提高。

管理学理论定义的是：在组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理大师德鲁克说过：管理者的核心职责，就是解决问题。从计划、组织、领导、协调、控制、到问题解决，都是需要通过分析、判断、透过现象、洞悉本质，把握本质，计划才有的放矢，组织、领导、协调才能把握要领，只有寻找到关键的本质，问题才能引以而解，因此，管理是透过现象，把我本质、并通过解决问题，实现目标的思维方式及行为实践的过程。

员工一听到绩效就会想到扣钱，主要是两方面原因造成：
1、 企业原来执行的绩效考核是以减分考核为主的，很少有加分项，或者是即使有加分项也很难达到，加分项形同虚设。
2、 企业执行的绩效考核只是考核而已，而非绩效管理，缺乏对员工达成绩效目标的过程辅导、资源支持以及改进提升的帮助，员工感受到的只有下达目标和秋后算账的过程，自然会有抗拒心理。
那么，应该如何减轻绩效管理中员工的抗拒心理呢？需要从几个方面入手：
1、 改变绩效管理模式：扣分模式下，更多的采用的是KPI、MBO，这些模式都更加强调从企业目标出发，自上而下。可以尝试改变为OKR或KSF，OKR强调目标的自下而上，强调公司与员工就目标达成一致；KSF强调寻找目标的平衡点，只要超过平衡点即可实现加分。
2、 从根本上改变绩效文化：无论是在理念灌输上还是在实操要求上，都要更强调绩效辅导、绩效沟通和绩效改进，而不只是一味的强调下目标、打分。
3、 改变管理者的观念：有些管理者认为员工绩效考核得100分就是不正常的，有这种观念，无论采用哪种绩效考核最终都只能做成扣分。实际上在强调辅导改进的绩效实操中，员工绩效考核得100分才是正常的，因为管理者通过绩效辅导帮助员工达成了目标，实现了员工与企业的双赢。

绩效考核的方式有很多，大体可以分为目标考核、计划考核、工作标准考核、关键事件考核等多种方式，又有KPI（关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）、OKR等多种模式，其中KSF是近年兴起的一种绩效考核模式。
KSF（关键成功因子）是薪酬全绩效模式，是一种强调员工价值的管理工具。KSF将员工薪酬与企业绩效进行全面融合，寻找两者关注的平衡点，将员工与企业形成利益共同体，在企业收益的同时，也能实现员工收入的提升，实现共创共赢。因其更关注员工的需要，且不强加绩效目标而是通过激励措施激发员工的主动性，因此更符合目前80、90为主导的员工群体的特点。

一般来说，薪酬决定因素包括岗位、能力、绩效等三个方面，相应地与薪酬制度配套的制度主要有三个方面：一是与岗位相关的制度，包括组织架构、部门职能、岗位设置、人员编制、岗位职责；二是与能力相关的制度，包括职位族、职位类、职位种等划分、职级等级划分、职级标准及职级评定等相关内容；三是与绩效相关的制度，包括绩效管理制度及体系。另外，如果薪酬结构中含提成、计件、专项奖励等方式，则还应包含与这些相关的制度。

带动员工的积极性，建议采取以下办法：
1、对员工进行分类管理，对不同的员工采取不同的管理办法；一般将员工分三类，好的、一般的、差的；
2、对好的员工，要及时激励，通过多种场合进行公开表扬，结合绩效考核提高好员工的收入，引导大家向好员工学习；
3、对差的员工，要抓典型并及时进行公开的批评与处理，结合绩效考核让差员工收入收到损失，让大家引以为戒；
4、对一般的员工，也要给予关心、帮助与工作指导，要团结大多数人。