1、提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，认为只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
2、人力资源管理的主要作用在一定程度上可以通过人资管理在企业价值链上发挥的人才引进、考核、激励、人才培养等产生的价值来衡量，人力资源管理在关注整理人力资源管理的基础上，应特别关注企业价值链上战略环节的人力资源的管理价值和成果输出。

企业经理管理的方式概念比较模糊，从企业整体的经营角度来讲，首先，应做好企业盈利模式的策划，没有好的盈利模式，企业的经营就会很艰难；第二，做好企业的战略规划和行动计划，即在市场竞争中的具体打法；第三、选好人、用好人，做好人才的激励；第四，建立科学高效的管理体系：人力资源体系、内控体系、质量体系等等，用体系来规范内部管理，避免人为主观的管理模式。

市场变化后，企业应重新进行SWOT分析，分析企业目前的竞争优势、劣势、挑战、威胁，重新规划企业的市场竞争战略，打造竞争优势，同时配合企业的总体战略，制定支撑总体战略的各职能部门战略，包含营销战略、人力资源战略、产品战略等

资源整合是指企业对不同来源、层次、结构、内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。
资源整合就是把不同企业之前相关但却可以彼此分离的业务，整合到一起寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，形成共同的使命却拥有独立经济利益，得到1+1大于2的效果。

第一是工作分析，工作分析是人力资源管理工作的基础，可以有效的划分员工的岗位职责与工作范围，只有做好工作分析，才能开展下一步工作；还有就是培训体系的建立新员工进入公司，无论是专业技能还是工作态度都将会面临一次全新的改变，建立完善的培训体系能够有效提高员工对工作的熟悉度，能够提高员工的工作效率；同时，还要建立完善的薪酬绩效体系，使员工奖有所依，罚无怨气，塑造一个公平公正的企业环境。

员工关怀在国外多称为EAP（Employee Assistance Program），翻译为“员工援助计划”，是企业为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目。比较通俗来讲，员工关怀就是对员工“应有的需要”与“潜在需要”做出主动回应，通过满足需求来增强员工的归属感。

海尔公司的战略包括：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略
名牌战略阶段探索企业管理的经验，为企业未来发展奠定了管理基础，总结出管理模式。
多元化战略阶段从白色家电进入黑色家电领域，进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里把企业做强。
国际化战略阶段批量销往，占领全球市场，建立经销商以及售后网络， 提升知名度
全球化品牌战略阶段适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，打造本土化的海尔品牌，发展多元文化，实现企业持续发展。

趋势在于以下七个方面：

1)战略人力资源管理。人力资源管理部门逐渐成为能够创造价值并且维持企业核心竞争能力的战略性部门，人力资源管理的变化必须与企业的其它领域互相匹配，才能保证企业在新的经营环境下保持并且维持竞争优势。

2)知识工作者的管理。知识经济和知识管理时代的到来使企业的人力资源管理发生重大的变化，知识工作者已经成为企业人力资源管理的一个重要的组成部分。对知识工作者的有效管理主要表现在：合理、有吸引力的薪资与福利、充分公开和高效的信息沟通、公正平等的招聘政策、跨文化培训与管理、开放的知识分享和民主决策、持续有效的系统激励模式。
3)组织学习与学习型组织。组织学习是企业适应知识经济时代发展的需要。组织学习是不断提高并且持续保持适应能力的重要手段，而学习型组织则是通过持续有效的组织学习获得生存和发展机会的组织形态。也是21世纪最具有竞争优势和最具有适应能力的组织形态。人力资源管理部门必须有效的组织系统学习，建立和完善学习型组织作为其重要领域。
4)网络化组织。随着网络的发展，经济变成网络体系，并由变化速率和学习速率所推动。组织日益变得扁平化、开放化，组织的层次在逐步减少、充分授权、民主管理、自我管理等网络特征已经出现，以团队为基础的组织及管理方式正在形成。
5)企业价值、企业管理与人力资源管理的道德问题。 随着文化的多元化趋势和价值冲突与对立加剧，组织知识管理和全球网络化经营需要不同的文化、不同的价值的整合与共享，企业精神价值的整合作用、企业伦理操守的激励与约束作用被越来越多的企业重视。而人力资源管理的重要任务就是正确地揭示企业价值的内涵并且有力促其传播，尊重员工个人的价值有效整合于组织伦理价值之中。
6)文化培训和跨文化管理。 经济全球化所带来的管理的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源管理的一项的职责就是克服组织内有文化差异引起的文化冲突，其有效的途径是实行跨文化管理和跨文化培训。在跨文化管理中，全球观念、系统概念、多元主义是培训文化开放与宽容的思想基础，而有效的不同文化的交流与对话，特别是深度对话是实现文化整合和文化共享的重要途径。跨文化培训已经成为人力资源管理的重心所在，是实现文化整合的有力工具。
7)人力资源管理外包。人力资源管理活动的外包已经逐渐发展起来，即将组织的人力资源管理活动委托组织外部的告诉承担。人力资源管理外包的工作包括：工资、福利、招聘和培训等方面。

市场营销战略确定企业市场营销的长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。市场营销战略确定的目标，是基于企业既定的战略目标，必须与企业的宗旨和使命必须相吻合。
市场营销战略是市场营销思想和思维方法，也是一种市场营销分析工具和一种较长远和整体的市场营销计划规划，是企业市场营销的方向和准则。

未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。

1. 一个生产型企业，收入的60%以上是由采购花出的。

2. 采购省下的都是净利润，采购成本每降低1%，企业的利润率将增长10%；而且这是通过内部管理提升就可以实现的。

3. 采购控制百分之百的原材料库存，进而影响公司的现金流出

Chief是英文首席的意思，与之关联的是CCO（首席企业文化官），构建的方法主要如下：

1、通过了解本公司企业文化，设计操作的方式方法；

2、通过解决企业文化建设过程中遇到的实际问题，提供个性化解决方案，提升文化管理水平；

3、通过吸取业界成功经验教训，建立符合企业实际的企业文化体系；

4、不断通过VI和BI的实践，有效对企业文化MI进行传播和影响，从思想层面进行文化改造，影响员工的工作行为。

企业战略管理过程至少包含三个关键环节，分别是战略分析与选择、战略实施跟进与控制、战略成效评价。
战略分析与选择环节，要对企业内外部战略环境进行分析、评价，并预测这些环境要素的未来发展变化趋势，以及这些趋势与变化可能对企业造成的影响。然后结合公司资源禀赋现状及发展预期，选择确定适合公司发展的战略方向和实现路径；
战略实施跟进与控制环节，通过具体化的实际行动，对战略的按计划推进、战略目标的取得进行持续跟进，对左右战略实现的关键节点进行有效控制，通常，可以通过制定和调整各职能条线能够体现战略推出步骤、采取措施、项目以及大体时间安排的职能策略；构建和优化调整组织架构，优化资源配置；提升战略实现团队人员素质能力等方法来实现有效战略跟进与控制；
在战略成效评价环节，通过对战略目标实现数据的采集汇总，战略行动推进方案的评估，对战略实现过程的总结复盘等，对一定实施期限内取得的战略建设成效进行验收、总结及开启下一阶段战略推进的系统规划。

hr工作对于企业的核心价值，可以从它之于企业价值链创造的作用上去认识：
在价值创造方面，hr管理一方面通过绩效管理体系，建立起个体目标与组织目标的链接，对个体价值创造活动聚焦组织整体价值产出，起到聚焦导向作用；另一方面，通过人才发展体系管理，为企业核心价值的取得提供智力保障。
在价值评价方面，通过绩效考核体系，明确价值创造目标、衡量标准、计算方法，提升企业内部价值创造评价的系统性、科学性、客观性。
在价值分配方面，通过岗位价值评估、内外部市场调研、人员胜任度评估与套改归位，实现价值分配的内部公平性、外部竞争性、个人公平性。

企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。
按企业经营决策层次分类
大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次：第一层次是公司级战略；第二层次是事业部级战略；第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况；而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。
按企业经营态势分类

根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型： 　　

1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为： 　　

(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整； 　　

(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利； 　　

(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。 　　

2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。