企业文化建设的途径：
1、领导垂范：企业各级领导者应深刻理解公司文化，言谈举止对公司的企业文化建设起到重要的示范作用，通过会议、协商、参与、指示、榜样等方式有意识地将文化融入日常行为，以身作则，推广公司文化。
2、培训教育：培训是集中、系统的教授过程，可以迅速地在广泛的范围内形成学习气氛，实现宣传效果。企业各部门应把文化培训纳入内部培训工作体系，统筹安排，全员培训。
3、民主生活：企业应定期召开民主生活会，加强工作作风建设，切实增强责任心、提高执行力并立足本职岗位，围绕会议主题，找准自身工作中存在的突出问题，认真进行自我剖析，制定切实可行的整改措施。
4、舆论引导：舆论可以营造氛围，引导行为，通过舆论宣传可以统一意识，宣传文化。包括内部宣传和外部宣传，内部宣传载体主要有公司简介、公司会议、董事长致词、公司组织架构一览表、公司消息栏、微信群等形式；外部宣传主要通过主管部门网站和各种媒体对公司的宣传。
5、行为激励：企业各部门对于在公司活动中充分体现公司精神、作风的行为给予奖励和表彰。以强化员工对文化的理解和认同，将企业文化逐步内化为员工的理念。
6、树立典范：员工的行为规范是企业文化的外化形式，直接表达了公司的行为准则和价值取向，各部门应根据政策的变化和经营形势的转变不断完善《公司内控制度》，并根据需要制定其他类手册，建立健全管理规章制度和奖罚考核机制，并保证严格的贯彻执行。

企业在选择绩效考核方法时，绩效考核方法本身特性的角度，绩效考核方法本身特性的角度，从绩效考核的操作成本来考虑，从企业所处在的阶段来考虑。
1、在企业的初创期，以人治为主，管理比较粗放，此时没有必要推行绩效考核。（如一些小公司）
2、在企业成长期，企业扩张速度加快，经营目标得以明确并形成清晰的战略。这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且日益突出，绩效考核就需要放到重要的位置上，建议采用目标管理法----通过目标的层层分解落实到人，使每位员工都能明确自己的绩效目标并付诸实际行动，来达成企业整体战略目标。
3、在企业成熟期发展速度减慢但各项业务成熟，外部市场稳定，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，此时适用KPI关键绩效指标法，将关键绩效指标从日常工作中提炼出来，通过关键绩效指标的达成拉升企业整体绩效水平有效地促进企业发展。
4、在企业的更生期 ，通过产品技术创新、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期。此时，绩效考核需要调整思路，创新绩效考核方法，改进绩效管理系统，适应企业变革。此时，仅需要利用绩效考核的理念，根据企业的实际情况，创新应用各种绩效考核方法。

首先需要了解客户流失的原因，找准客户流失的主要原因，再制定具体的客户保留措施；客户选择离开通常会因为以下几种原因：价格、品质、功能缺陷、服务、交付期等，在这些原因中进行重要性排序，同时，需要与同行（客户流向的企业）对比，什么发生变化？然后，在确定找准关键原因的时候，制定针对性的解决方案。

企业文化是确保企业战略有效实施的重要保障。企业文化与企业战略两者相互推动与影响。企业文化的战略作用主要有：

1、影响企业战略的形成，企业文化的使命与愿景决定了企业战略的规划。

2、影响战略的实施，企业文化的导向性、激励性、约束性等方面一定程度上影响了企业战略的实施效果。

3、影响企业战略变革，受内外部环境的影响，企业的战略会发展变动，企业文化在其中会对战略变革产生积极的影响。

并购指的是两家或者更多的独立企业合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收了一家或者多家公司，对其有控制权，被并购的一家或者多家公司的财务报表并入这家占优势的公司财务报表中。

企业中的一型是指企业确定以技术型/生产型/制造型/销售型等中的一种为主导，三度是指：基础厚度、战略长度、领导高度。

1、方向性。通过建立企业文化的使命、愿景、价值观、企业目标等方面，指导经营者进行正确的决策，指导员工为共同的奋斗目标而努力，不迷失方向。

2、规范性。企业文化通过建立与完善公司制度与员工的行为规范，以有形的规章制度和无形的道德舆论随时随地的约束着每名员工的思想和行为。

3、归属感。企业文化强化了人文意识，员工把自己与企业看成是一个命运共同体，让员工更有归属感。

4、激励性。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，共同的价值观念使每个职工都感到自己存在的价值，自我价值的实现是人的精神需求中最高层次的满足，大大地激发了员工内在的动力。

管理方格是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

提高企业管理效能需要从三个方面去思考：

1、高效的组织，组织结构的扁平化、汇报关系的简单化、信息传递流程的快捷化、部门职责与岗位职责的清晰化；

2、高胜任力的员工，组织效能快与慢，其中很重要的影响要素，组织中关键岗位任职者是否胜任本职工作，并且敢于担当，员工的能力与素质对各项任务完成的效率与质量密不可分，因此，精准招人、针对性的培养，是组织效率提升的基础保障；

3、高效的机制，考核激励机制、考核机制牵引员工自主性的开展工作、奖罚制度引导员工按规定接点输出工作成果；其次，高效沟通机制，如：高效会议管理制度、高层一对一对话机制、利用各种沟通平台软件、透明简单的开展一对多的信息专递、在线沟通形式等，除了上述三个方面，在组织文化中需要塑造高效的文化，最终转化成员工的高效职场行为。

1、越来越多的企业认识到企业文化的重要性，并且在企业中大力推行企业文化建设与管理。从企业发展阶段看，初创期的企业和成熟期的企业都很重视企业文化建设，前者因制度流程不完善通过企业文化弥补，后者制度流程已完善则通过企业文化弥补制度流程的不足；从企业类型看，越是需要发挥员工主观能动性的企业，越需要企业文化管理，比如需要不断激发员工创新的高科技企业，需要员工发自内心服务客户的服务行业。
2、高度重视并强调企业文化的老板通常坚持长期主义，对企业和员工来说都是好事儿。比如谷歌的核心创始人拉里和谢尔盖在公司成立不到一年的时候，就明确了谷歌的使命“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，确立了营收100亿美元市值1000亿美元的愿景或者梦想，并且很愿意传播自己的使命、愿景及思想。
3、当然一个企业是否重视企业文化建设，不是看其墙上是否贴满了标语，也不是看其喊了多少口号，而是看管理者的管理行为和员工的工作行为是否体现了文化理念，其中，管理行为主要表现在管理制度、流程、机制及选拔任用标准等方面。

1、您正在意识到团队文化的重要性，在您看来，运营团队离不开这个看似抽象看似无形的力量。其实大到一个国家，小到一个团队，都离不开文化，这是一股超越生命、超越物质、超越个体的力量。正如学习型组织之父彼得.圣吉所说：“伟大的组织之所以伟大，就是因为他们有着一个伟大的共同愿景，能激发出强大的力量，在遭遇混乱或阻力时，继续循正确的路径前进。只有当人们觉得有些事是他们真心想要和关心时，才会产生执著感。如何让企业文化发挥作用？如何让看似抽象的文化变成实际的行动？这是需要管理者关心的问题。
2、我们首先看下企业文化体系建设从低到高的四个阶段：第一阶段为不自觉的文化创造，各种文化基因的不断积累，内容丰富，但缺少核心，企业开始有意识地建设文化体系；第二阶段为自觉的文化提炼总结，企业文化体系理念的提炼、愿景规划、理念识别系统设计，核心理念的包装与策划；第三阶段文化落地执行与文化品牌形成，行为识别系统、视觉识别系统的设计与传播，对文化理念的系统化传播管理，文化品牌形成；第四阶段为文化品牌的再造与重塑，企业文化体系内容的更新与再造，保证核心理念的与时俱进。这是一般企业的文化建设规律，当然也不排除像谷歌这样的企业，核心创始人拉里和谢尔盖在公司成立不到一年的时候，就明确了谷歌的使命“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”，确立了营收100亿美元市值1000亿美元的愿景或者梦想，并且很愿意传播自己的使命、愿景及思想。
3、企业文化建设的步骤主要有三步：第一步是文化理念体系建设（包括使命愿景核心价值观等），第二步是文化理念传承机制的打造（主要通过行为规划、制度流程、管理机制等），第三步是文化理念的推广落地（可以借鉴合易咨询总结的企业文化落地五大功法：编教看练查）

员工绩效考核指标定位过高，首先这个过高要客观的来看。如果是个别员工自己认为过高，这个不需要做过多分析，无非两个原因：员工能力不足，员工意愿不足。我们需要的分析的是绝大多数员工都认为绩效考核指标定位过高，产生这种情况，通常有两个原因：
1、 企业高层在制定和分解公司指标时，没有与各级员工进行充分的沟通，员工不理解指标来源，不清楚企业是否有达成指标的可行性措施等，因而对指标的达成缺乏信心
2、 企业高层的指标制定本身就是拍脑袋拍出来的，没有经过对市场的分析和预测，确实是有些不切实际的
无论是哪种情况，作为企业高层，在给员工下达指标时，一定不能只是下个指标，而是要和员工共同分析指标达成的路径，帮助员工规划好可以采取的关键举措，并让员工制定出详细的行动计划，这样才能让员工看到指标达成的可能性，才会有信心、有决心奔着目标努力

1、对企业产品与用户信息的反馈等信息的大数据分析，充分把握市场上需求，做好营销策略，提高其经营管理效率。

2、利用大数据分析将企业的库存、财务成本、人力成本、销售统计等诸多要素指标进行统计汇总分析，对公司的经营决策提供依据。

3、借助互联网的渠道，企业可以更好地实现与用户的沟通交流，让客户得到更好的服务。

就绩效考核而言，企业中的所有岗位都是可以考核的，只是并不是所有岗位都适用于KPI、OKR这样的考核模式。比方说保安、保洁、绿化、维修等岗位，完全可以采取工作标准考核的方式，针对他们的工作制定出具体的工作质量、时间等标准，达不到标准扣分，超出标准且对公司有价值就可以加分。一些行政职能类岗位，如行政、内勤、统计、会计、人事、安全等等，则可以采取计划考核模式，每月月初制定当月工作计划，完成得分，完不成不得分，对完成质量也可以给出评价标准来
适用于KPI考核的主要是经营层、管理层、营销、销售、生产、技术、质量等岗位，而适用OKR考核的不是岗位而是企业的行业类型和文化氛围，高新技术企业、互联网或强调创新的企业比较适合