凡事预则立，不预则费，预算是指导企业经营、战略落地的有效工具，是公司对目标、成本、费用控制的有效抓手，预算编制采用由上往下，由下往上，即两上两下，上下结合的原财，应对公司经营目标充分地分解，并对变量进行全面的考量，年度预算作为方向和纲领的指引，而月度预算作为执行的计划，做好纠偏和应急机制，并对预算目标的达成进行充分的论证，制定相应的保障措施。在实际执行过程中，收集、汇总、相关数据并分析预算达成、未达成的原因，制定相应的补差和对策，并落实到相应的制度上来，从而确保预算目标的实现。

公司制企业的经营管理工作由总经理负责，总经理代表经营班子对董事会负责，通过科学的专业化分工，由各级管理者对分管的工作承担责任。

现在是信息发展的新时代，不论遇到什么问题，互联网是首选，网络是人们搜索问题的第一视角，同样企业也可以通过网络推广有效地帮助企业，将品牌核心思想价值观或某种精神象征传输到消费者面前，形成消费的潜意识，提高该企业服务的认知度。不仅如此企业推广还可以帮助我们挖掘新客户，当你企业名称耳熟能详的时候，你的产品、你的服务自然会被人们所知晓，无形中就提升了企业的效益。相反，如果我们忽视网络推广的重要性，我们可能会失去更多潜在的客户资源

1、国家之间的竞争如同企业竞争一样，是必然存在的，一方面是意识形态领域，美国对中国仍然是敌视的，颠覆中国政权之心不死，另一方面在经济领域、政治领域等方面中国是美国最大的竞争对手，美国必然打压中国；

2、美国的打压对中国来说有利有弊，弊端是短期内对中国经济造成比较大的影响，尤其是外资外贸；好处是逼迫中国更加努力发展高端技术、拓宽国际贸易合作渠道和方式、发展国内市场，压力产生动力，封锁促进发展，长期看反而更能促进中国发展；

3、中美关系是既竞争又合作，双方的发展有一定的依赖性，不会彻底断绝往来；美国打压也不会阻挡中国的发展

众多领导的调动，说明企业经营管理出现了问题，或是企业业务发生较大的调整，从变化本身与基层员工，没有直接关系，基层员工，干好自己的事、拿好属于自己的钱，跟组织结构变化也没有太大的关系，机构调整、资源分配权发生变化，管理者或许会受影响，但对于基层员工影响不大；员工之所以选择离开，对公司现状及未来失去信心，也或许，喜欢的上级离开了，感觉无依靠，尤其是对于那些有想法、想做事的基层员工可能选择离开的概率会更大。

员工满意度是员工在企业中工作生活，对企业氛围、效率、人际、待遇、发展、管理风格等的实际感受，与他的期望相比较后做出的感受状态评价，是员工在企业中所感受到的幸福指数，是能够折射企业管理效果的“晴雨表”，也是衡量团队精神的一种参考。充分了解员工心理和生理两方面对企业环境因素的满足感受并做适应性改变，有助于企业降低员工流失率，提高组织整体运营效率与经济绩效。

企业文化管理和质量管控是企业管理的两个模块，没有绝对的重要和绝对的不重要，根据企业的发展阶段和当前突出矛盾决定模块的重要程度。
企业发展初期阶段，处于生死存亡边缘，首要考虑产出质量合格的产品；
伴随着企业发展，人员扩充，地域多元，为协同发展、长青基业，这就突出了文化的重要性，这其中质量管控不是不重要，而是日常管理动作；
企业日常管理中，两个模块哪个出现重大隐患、违反规定行为，可以重点突出强调，引导开展文化月、质量月等工作。

特大型企业是国家按生产规模大小来划分企业类型时，被认定为规模最高一个档次的企业。1986年1月，根据国务院领导的批示，原国家经济委员会会同劳动人事部、国家计划委员会、国家统计局、财政部、国家经济体制改革委员会、中共中央组织部、国务院工业普查办公室、中华全国总工会、商业部、国家标准局的有关负责人，组成全国划分企业类型协调小组，负责研究制定全国统一的划分企业类型标准，并做好部门之间、行业之间标准的协调工作。1988年4月5日，原国家经济委员会、国家计划委员会、国家统计局、财政部、劳动人事部联名发出了《关于发布〈大中小型工业企业划分标准〉的通知》，并公布了全国第一批70个特大型工业企业名单。并首次提出了：工业企业划分为特大型、大型(分为大型一档、大型二档)、中型(分为中型一档、中型二档)和小型4类。其中，每一个类型中不同行业具有不同的具体认定标准，以钢铁工业为例，钢铁联合企业中的特大型企业，需年产钢150万吨及以上，生产用固定资产原值10亿及以上；而独立铁矿则要求年产铁矿石能力600万吨及以上，生产用固定资产原值8亿元以上，等等。具体可查询《工业企业划分标准——特大型》。

文化与绩效管理的关系，可以这样理解，文化与战略是绩效管理的输入，绩效管理是文化落地、战略目标落地的保障，企业倡导的核心价值观，如果不与绩效管理联动，就容易形成文化与员工行为的两张皮，因此，一些优秀的企业，绩效管理中包含员工价值观评估，有些企业在设计年度360度综合素质评价时，也将企业倡导的核心价值观植入360度评价中，如，责任担当、学习创新等，通过评价、反馈，促进员工践行企业倡导的文化；其次，在设计绩效管理制度中目的、原则、关键绩效指标选择等，需要与企业文化高度相关，鼓励什么、倡导什么、希望塑造什么的团队，绩效管理的导向性与企业文化高度一致。

开展企业人力资源诊断分析，大致需要包含以下几个方面：
1、明确诊断目的
2、选定信息来源对象
3、框定诊断维度
4、设计诊断工具：结构化的诊断调研问卷、调研访谈提纲等
5、组织实施诊断，采集信息
6、诊断信息汇总统计与分析
7、输出诊断结论和建议

企业战略主要包括三大战略：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

企业制度完善，但是执行不力的原因主要有以下三个方面：
1、制度本身有缺陷，不能被执行；
2、制度本身可执行，但未对执行人进行过有效培训、考核，使执行人不会执行而造成执行不力；
3、制度本身可执行，执行人也掌握了执行方法，但不愿执行也没有被约束，从而造成执行不力；
因此，可从三个方面进行改进
1、 对制度本身有缺陷不能被执行的，应对制度进行完善使其可被执行；
2、对不会执行者，应建立制度培训、考核的约束与激励机制，确保其掌握执行方法；
3、对不愿执行者，应完善检查手段、督办要求、奖罚政策等制度机制，使执行者愿意执行、不得不执行。

企业文化是指企业在生产经营实践中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,它使公司全员实现上下同欲、同频共振。
人才文化是企业文化在人才管理方面的分解与具体化，包括人才理念、雇主品牌、人才制度等内容。
要想企业文化及人才文化做到有效的落地，重点要做好以下几个方面：
首先，要将文化理念要求转化为可操作、可执行化的行为规范、工作要求，这是文化落地的基础。
其次，要将文化理念及行为要求，通过形式多样的培训、考试、教导，使管理层、骨干员工，特别是中高层管理者发自内心地认同并愿意去践行。
再次，要将文化理念及行为要求，转化可执行的检查、考核，并且考核结果与人才聘用选拔、评优树标、薪酬福利调整等员工利益直接挂钩，让自觉践行者受益、让认同者受损，激励与约束文化落地。
再次，管理者、骨干员工，特别是中高层管理者要带头践行，不能带头违背。
最后，积极开展其他形式多样的文化落地活动、仪式等等。

一、企业文化是企业的核心竞争力
每家企业由于历史与主要领导人不同，其文化都具有自己的独特性；同时，良好的企业文化形成很难，一旦形成之后改变也很难，且不是挖走几个人或少数人能够复制的；良好的企业文化不仅能提升全员工作作风促进当前业绩实现，也通过使命愿景为企业未来发展指清了方向。
二、企业文化的七大功能
1、凝聚功能：将员工个体凝结成高效统一的组织
2、激励功能：以潜在或已明示的机制激发人们向鼓励的方向迈进。
3、约束功能：规范和约束组织、个人的行为
4、牵引功能：对组织、个人的目标进行引导
5、互动作用：与组织中的各种要素互动，或增或减。
6、辐射作用：能进一步影响到同业、社区、社会等。
7、推动与摧毁作用：企业文化通过以上六大功能，在企业参与市场激烈竞争时，不是在推动企业进步就是在摧毁企业走向灭亡。