校招：针对应届毕业生。优点是专业对口、人才集中；缺点是应届毕业生缺乏工作经验，需要较长的培养周期
招聘会：传统的招聘途径。优点是企业可以做现场宣传，与应聘者可以面对面沟通，现场判断是否符合企业需求；缺点是有区域半径，而且现在网络信息发达，传统招聘会已经在逐步消亡
媒体招聘：包括各种网络、报刊，有专门的招聘网站，也有公众网站。优点是覆盖面广，受众群体大，信息可筛选，双方可互动；缺点是费用高，信息杂
社群招聘：主要指新媒体渠道，如微信群、抖音等。优点是定向传播；缺点是受众群有限
推荐：包括企业内部推荐和外部推荐，是最可靠的招聘渠道。优点是人选的适配度高、可靠性高；缺点是来源少，容易在企业内形成小团体

首先培训机构组织的公开课是普适性的，可能是针对某方面的具体课题，但是课程内容一定是为大多数企业或特定的目标客户群体打造的，与企业的配套性肯定是弱的，企业参与公开课更多的是获取和了解新思想、新理念、新方法
由培训机构策划和组织企业内训，相比公开课来讲，对企业的针对性有可能会强一些，但是这需要HR与培训机构进行深入沟通，要求讲师为企业定制课程才行，大多数培训机构其实是做不到这一点的
企业自己组织内训，相比培训机构来说，课题的针对性肯定是比较强的，如果是内部讲师，采用企业自己的案例进行分析，实用性会更强。但是企业往往缺乏专业的讲师，而且总是企业自己人讲课，会形成内循环，缺少新知识、新观点的导入和冲击，因此企业要想做好培训工作，一定是多种培训方式结合起来才行

中层管理者愿意长期服务于一个企业，主要还是在几个方面得到了满足：
1、 薪资待遇：虽然并不是所有人都会在意收入高低，但是大多数人会在于收入能否体现个人价值，因此对中层管理者要给出具有市场竞争力的薪资待遇
2、 发展空间：管理者晋升到中层，只是职业发展登上了一个台阶，大多数人是希望能够继续向上晋升的，因此企业要关注是否能够给中层提供更广阔的空间。高层职位是有限的，企业可以考虑机构扩展、增设平台等方式提供更多的发展机会
3、 价值观接近：中层管理者能否长期服务于一个企业，还要看这个企业的老板或高层，与其之间在价值观、管理理念上是否吻合，或比较接近，一旦出现冲突，即使给很高的薪资或很好的发展前景，也很难留住人才

1、了解企业薪酬的现状，调研与分析存在的问题点。

2、梳理岗位，建立岗位价值评估模型。

3、进行岗位价值评估，对岗位价值进行分级与排序。

4、行业内外部岗位薪酬水平的调研，与高层沟通设计的思路（薪酬结构、总体水平、激励的导向性、薪酬总额控制等）

5、收集前一年薪酬数据，根椐新的设计思路进行套改测算，确定各级的基础工资标准。

6、设计薪酬体系与其他体系（招聘、绩效、员工发展等）的结合运用。

步骤一：环境分析
由各个部门对企业所处环境进行现状调查，环境包括了企业的内部环境和外部环境两种。在收集信息的时候务必要将信息收集全面，以便后续的决策更为准确。信息收集完成后就用PESTEL、五力模型、SWOT等战略分析工具，对环境进行综合分析。
步骤二：整体规划
根据环境分析结果提出战略研究课题，然后再由总经理审核，审核完成后形成战略议题。通过议题的讨论，初步确定企业的未来的发展方向，然后再组织战略委员会的成员进行战略研讨。
步骤三：业务规划
整体规划只是战略的初步概念、目标，只是确定的战略的方向。若要实现目标，则还需要进行更为详细的业务规划，形成对整体规划的强有力的支撑。
步骤四：规划汇总
待各个部门的业务规划完成后，则由战略管理部门统一对业务规划进行汇总，对各子业务规划之间的逻辑性、关联性进行识别，查看是否存在冲突的内容。保证各子业务之间能够相互支撑、相互补充。
步骤五：规划质询
在完成企业战略规划的以上步骤之后，就是分别接受总经理、股东会的咨询，设置不同的质询会的目的是让不同的人群从不同的角度对战略进行分析，判定战略规划的合理性、实用性、科学性等。除此之外，股东会质询还会更多的关注投资收益率，他们更关心他们的投资，通过战略的执行获取更多的收益。通过多层级的质询，使战略更趋。
步骤六：规划修订
质询会上必然会发现一些新的问题，这样就需要再次对规划进行修订和完善。在修订时，由战略管理部门明确修订责任人、完成时间节点等，保证战略规划的进度可控。
步骤七：规划发布
上述六个步骤完成后，规划的内容就全部完成，另外还有一些辅助措施需要去执行，以保证战略规划能够更好的被执行。为了显示战略规划的重要性，引起各层级人员的重视，还要正式行文对战略规划内容进行发布。
步骤八：规划宣贯
战略执行的优劣与规划的宣贯有着密不可分的关系，在战略发布以后，就将战略束之高阁，再也无人问津。研究其原因主要是完成发布后并未进行各个层级的宣贯，以便各层级形成共识，并在今后工作中以实现战略目标对做事的衡量标准，避免做无用功，造成资源的浪费。

企业之所以选择国际化战略，一般出于以下三种原因：
1、拓展客源
这通常是企业国际化发展的最直接、最普遍动因。在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
2、降低生产成本
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。
3、提升竞争力
竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

熟悉企业的业务流程与各岗位的大体职责，具备较强的专业能力与职业素养，在薪酬方面做好工资的准确性与工资表的保密性，在绩效方面组织好各部门绩效目标制定的合理性，目标实施过程的跟进、纠偏、结果的审核、分析等。

企业战略规划分四步。

1、战略分析，针对企业的优势、劣势、发展的机遇与挑战做综合的分析。

2、战略制定，制定企业的战略目标、实施步骤与对应的措施。

3、战略执行，将战略目标分解到各单元，实时督导、跟进。

4、战略总结，阶段性地对战略规划的实施情况进行总结，分析实施结果，根椐实际情况也会对战略作出相应的调整。

对于员工管理，应该严格按照单位规章制度进行，若采用托时、延点的方式来管理员工，不仅让员工产生不良情绪，还会给企业增加用工成本，按照相关规定，用人单位安排劳动者加班的，应当按照规定支付加班费，同时，加班还需要征得员工的同意，除特定情况外，不得强迫劳动者加班。

所谓以目标为核心的企业文化，首先要理解为是目标是企业在一段时间内如何发展的最高引领。而目标如何落实到各个层级，除了制定执行机制，还需要一系列保障机制（如企业核心价值观宣贯、人才激励、办公环境优化等），这一系列保障机制决定执行效果的好坏。建立这个机制，我们就可以理解为做企业文化。企业文化是渗透到企业管理的各个方面的，理念的正确鲜明、落地的创新高效，更是决定企业管理成败的关键。最高目标可以理解为群体价值观。所有员工围绕目标开展工作，形成这种氛围和文化，则企业无往不胜。

1、人力资源发展速度比企业发展速度低10%，也即年增13.5%，由此可以计算出三年后需要约1462人
2、若三年后只能发展到1100人，则显然员工供给不能跟上需求
3、缓解用工矛盾的对策可以是：加大技术和设备方面的投入，包括数字化技术，减少对人员的需求；从引进、淘汰和培养三个方面入手，提高员工能力和人均产出水平；考虑将部分业务外包。

1.提高做事能力。要能做成事，给领导和所在公司带来价值，不能带来价值的人通常都会被排斥；
2.建立人际关系（自身后台很强的忽略也可以）。尤其要注意获得关键领导的关注与认同（要建立在做成事的基础上）；
3.考取相关证书。一是自己工作需要的（如本岗位相关的专业证书，二是企业发展需要的（如工程类公司的一建证书），多提升自己在组织中的价值。

企业发展战略、竞争战略不同，薪酬设计思路也不同，战薪酬的设计需要支撑战略目标的达成，战略目标确定企业成功的关键因素，薪酬设计就应该根据关键成功因素来设计人才的激励要素，确保能激励人才达成企业的战略目标。

1、针对医疗企业的特点，分析医疗企业的关键成果因素及管理上的短板，提取企业及的KPI,如：毛利率、销售额、产品质量合格率、技改、成本节约等；

2、公司目标逐级向下分解，公司KPI分解到部门，部门分解到关键岗位；

3、建立各级各类岗位的考核卡；

4、建立绩效管理制度；

5、组织绩效考核；

6、针对性的制定绩效改进计划，推动绩效的持续改进