1、聚焦战略层层分解原则
从上至下层层分解公司经营目标和战略，将员工、部门与公司的目标和战略统一起来。避免企业出现业绩大幅下滑，员工考核普遍优秀的情况。
2、少而精原则
遵循20/80原理。避免什么都想考，最后什么都考不好。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
3、平衡原则
(1)指标平衡。过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）。以结果性指标为主、过程性指标为辅的指标体系。没有良好的过程管控，就不会有最终想要的结果；财务与非财务相平衡（利润率与关键岗位人才流失率）。组织注意财务业绩的同时，必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力；短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源）。例如信息化投入会带来当期利润下滑，但是对公司长远发展会非常有利的。
(2)各方利益平衡。关于职能部门与业务部门之间的考核分配问题是很多企业中争执很久的问题，原因就是各个部门之间利益如何分配。绩效考核应有效平衡各方面的利益，否则某一个部门或群体抵触绩效考核，导致考核难以推行。
4、公司利益优先原则
以公司总体利益优先。避免出现公司持续亏顺，但员工不断增加薪酬待遇的现象。因此，从绩效考核的机制设计上，应将个人收入分配不仅与本人关联，还应该与公司绩效有效关联；部门利益与公司绩效有效关联。
5、SMART原则
s即specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；m即measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；a即attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；r即relevant，代表相关性，指实现此目标与其他目标的关联情况；t即time－based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

一、企业需要有一个明确的中长期的业务发展目标；

二、分析、制定业务增长模式、需要的人才结构、定义关键人才、组织内部人才盘点、外部人才供给分析、做出关键岗位人才配置计划；

三、在人才配置计划的基础之上，制定关键岗位人才的引进、培养计划；

四、执行计划、滚动调整，定期盘点；

五、建立人才管理的相关机制：绩效、员工发展、激励、动态管理等制度

预算绩效目标是政府部门的经济效率指标。预算绩效目标是指财政预算资金计划在一定期限内达到的产出和效果。预算绩效目标是建设项目库、编制部门预算、实施绩效监控、开展绩效评价等的重要基础和依据。
企业发展目标是指企业的经济目标，即企业的经济效益，包括产值、产品销售额、营业额、利润率、投资回收率等等。

这是一个很典型的职场新人经常遇到的问题，不懂得拒绝不合理的安排来保护自己，结果是辛辛苦苦干一年，别人的活干了许多，但没有做好自己的主要工作，年度绩效考核结果不理想。问题处理建议如下：
1、必须明确自己的目标，想清楚自己在职场中的需求和发展方向。如果是本职工作上的帮助而精力能兼顾的条件下，干一些本职工作以外的活，多积累一些工作经验，对自己自身的发展也是有好处的。
2、学会沟通，工作中遇到问题，不要闷闷不乐的自己去解决，要想办法去沟通去反馈，如果这个问题已经影响到了自己的本职工作。一定要开诚布公的去找领导沟通，你不直接明确的说出来，领导就以为这些事情对你来说很简单的，不明白你的苦衷。要多多沟通，沟通时，先倾听再表达，明确自己的立场和目的，让对方了解你的苦衷，并注意语气和态度，尊重对方。相信，沟通会让工作更顺畅。
3、心态放正，千万不要一味迎合别人的需求降低自己的标准和原则，不要害怕得罪人。如果领导安排的临时工作对于自己的本职工作构成严重影响，一定要学会说“不”。

战略性绩效管理系统模型的构建一般包含以下5部分内容：
（一）组织架构。只有有了清晰合理的组织架构，组织才能根据组织战略目标，逐级分解和建立相应的绩效考评体系，确保绩效考评的科学性和公平性。
（二）组织文化。组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障战略性绩效管理的实施和运行也具有积极的意义。
（三）战略目标子系统。战略目标子系统是指与战略相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略，各要素之间相互关联、层层支撑，共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。
（四）绩效管理子系统。绩效管理子系统是作为战略目标子系统的支持系统而存在。一个完整的绩效管理过程是由绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈几个环节共同构成，各个环节通过有序的循环使战略性绩效管理功能得以实现。
（五）战略性绩效管理工具。应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。

企业文化对公司战略的影响主要表现以下方面：
一、“使命、愿景”决定了公司战略的方向
1、企业使命，它是企业的意义和价值，或企业存在的最根本目的，是一种强烈的社会责任。例如，阿里巴巴的企业使命“让天下没有难做的生意”。
企业使命明确了公司战略的终极方向与目的。
2、企业愿景，是企业的未来发展目标、是团队伟大梦想、美好景像，它为企业指明前进的方向。例如：阿里巴巴的企业愿景“①成为一家持续发展102年的公司；②成为全球最大电子商务服务提供商 ；③成为全球最佳雇主公司” 
企业愿景是公司战略的目标，从现状到愿景通常需要20、30年甚至更长的时间，从现在到愿景每3－5年划分一个阶段，就是企业愿景路线图，每一个阶段就是一个战略周期，企业愿景路线图明确了每阶段公司战略的大目标。
二、“核心价值观”决定了公司战略的选择
企业核心价值观，是一个企业最深层的是非对错、先后取舍的标准。核心价值观是一个企业本质和持久的一整套原则，是一家公司的最高原则和信仰。它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则。它是企业永恒不变的内核。
我们在进行战略规划制定的过程中面临着各种选择，如产业选择、业务组合选择等等，核心价值观决定了我们在战略规划时，选择什么、放弃什么。
三、“经营管理理念”决定了公司战略的落地执行
企业经营管理理念，是根据公司使命愿景和核心价值观，确定的公司各项业务开展和员工行为的指导原则，例如经营原则“客户为先，差异竞争，合作共赢”等。
公司战略的执行，是落实到各项业务开展中，是依靠公司从上到下的各级员工，而经营管理理念是业务与人员行动的指导原则，它是公司战略执行好坏的背后逻辑。

人力资源规划主要包括人力资源总体计划，包括总原则、总方针、总目标，然后是各项分项计划，包括人员配置计划，包括人员编制，人员职位晋升等。根据人员配置计划，确定人员需求计划，包括需求人员的职务、数量、到岗时间等。接下来是人员供给计划，主要包括人员供给方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。另外就是培训计划，包括培训需求、培训内容、培训形式等。
其实人力资源规划，主要是承接公司发展战略，在人力资源管理分解的计划和规划，通过人力资源方面的各项政策，来保障企业战略的实现。

首先看一下KPI和OKR的区别再哪里？
KPI是非常明确的，量化指标，背后隐藏着战略，追求100%完成，注重正确的做事，
而OKR是方向性的，是对战略的描述、聚焦、追求挑战高目标，注重做正确的事；
KPI是自上而下，层层分解，是公司要求员工做什么，
而OKR指标有一部分来自一线，讲究横向和纵向对齐，注重沟通，是员工应该做什么，或者员工想做什么，是一种自发的行动；
KPI更多的是关注结果，不问过程，僵硬执行；而OKR会更加注重过程，盯紧目标，是一种沟通和自我管理；
关键是KPI是预定目标，不能调整，而OKR是预定方向，手段可以灵活。
而对于科技公司，面临着迅速迭代变化的市场，目标必须灵活应对市场变化，也需要更多开放性的、鼓励创新，需要鼓励员工挑战的。因此OKR的灵活性和方向的导向性，更适合科技公司的发展。

为实现团队目标，高效团队应具备以下六个方面特征：
第一，持有共同愿景和对团队目标的清晰理解。共同愿景是深埋在团队成员心中的令人感召的力量，受到所有成员的支持，创造出众人一体的感觉，并无形贯彻到团队的全貌活动，进而使组织创造出惊人的成就。拥有共同的愿景改善了团队成员之间的关系，增进相互信任，产生强烈的一体感。同时，要将愿景转化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进度计划，而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想。
第二，团队成员角色和职责分工相对明确。每个团队成员有自己固定的位置，有各自的职责。对自我和他人的角色和职责有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务，并认可他人，重视彼此的知识和技能，在工作中能做到有效的结合。
第三，目标导向作用明显。有效团队不仅有整体目标，而且将其分解成可量化、可考核的指标，责任到个人，充分发挥目标的激励和导向作用。
第四，高度的信任。团队成员互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。
第五，高效的合作互助。一个有效的团队需要开放、坦诚而及时的沟通。彼此帮助，给对方提出建设性的意见。
第六，具有高度的创造力。高度的创造力能提高团队整体的工作水平和新产品、新业务的市场开拓能力，由此展现卓越绩效，塑造团队良好声誉。

激励下属是评估管理者胜任力现状的重要参考维度之一。所谓激励下属，指的是通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现。
该维度具体行为描述有：
（1）激励意识：了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
（2）尊重与认可：能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。
（3）鼓励参与：通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
（4）提升与发展：努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。
（5）公平报偿：不断推动绩效考核和奖酬福利体系的优化进程：以薪酬、职位、赞誉等形式，对员工做出合理的、有竞争力的报偿。
（6）个性化激励：能够识别不同部门和员工的激励需求，有针对性地采取个性化激励措施。
该维度的典型行为范例有：
（1）将下属员工的归属感、满意度作为考核管理者的重要指标。
（2）定期和非定期地赞赏员工在工作中所取得的进步和成绩。
（3）在遇到问题时，从自己身上找原因；将功劳归因于团队，把荣誉分给下属。
（4）以制度保障的形式推动员工参与到组织运作中来，来鼓励员工为组织发展献计献策。

从问题的描述情况看，企业处于初创期，业务刚刚开展，因此各项工作缺乏明确的、可预测的工作计划和目标，对于该类企业，更适合的绩效考核模式应当是短周期、高挑战、快速调整、数量少的。而具备这些条件的方法，可以考虑OKR，通过设立高挑战性、定性而非定量、少数几个、周期较短的目标，同时设定为了衡量目标是否完成的若干关键指标，在目标实现的过程中，以短周期进行回顾、分析、沟通和校准，比如以周为单位，做如下回顾：为了完成目标做了什么工作，这些工作对目标的实现有什么帮助，需要其他部门什么协助，衡量目标完成的指标是否需要调整等等。

KSF即关键成功因素法（key success factors），主要理念是通过分析找出使得企业/岗位成功的少数关键因素，聚焦于这些KSF，并且每一项KSF都与员工的薪酬、奖励、晋升相关联。一般的，做KSF的程序如下：
1、 在每一个岗位上都找到与公司业绩目标关联极强，对利润影响较大的关键点，寻找的方式是，反复问如下的问题：该岗位什么工作对利润/成本/收入/效率/客户满意影响最大？如何衡量该工作的成果？
2、 对关键点进行综合分析，尽量使确定的KSF之间互相不重叠；
3、 对这些因素历史数据进行分析，找到公司与员工的平衡点，这个平衡点应该是比目前水平要高，但通过努力又能达到
4、 设置激励方式，对高于平衡点的业绩，设定激励办法，低于平衡点的业绩设置惩罚办法，激励办法的设置关键是员工和公司都能获利，是共同分享额外的效益。既不能让员工分成过多，也不能失去激励性，需要找到双方都能接受的平衡点。
具体的设置，需要根据餐饮企业自身的特点设置，包括其经营模式、创立时间、当前的重点、盈利能力等等。举例来说，对于店长来说，店面的流水、毛利、客流量、剩菜量、店面卫生、客户满意度等等都是影响该店盈利的常见的因素，但具体到每一个店就需要针对性的分析，如果该店刚刚开业，那么毛利可能不是最主要的因素，而应该考虑客流量、单客消费金额、流水、剩菜量、客户满意程度等等。

无论从哪种战略开始，做战略转型，都要从以下5个方面进行转变。以从扩张战略转为聚焦战略为例，第一是模式，原先扩张战略追求的是扩大经营规模或者兼并收购，转型为聚焦战略，其模式就要转为聚焦于某一类产品（服务）或某一细分市场。第二是计划与目标，根据新模式的业务需求，及时制定实施计划和经营目标。第三是定位，原先扩张战略可能是面向全国或者是业务覆盖全产业链，现在可能就要调整为面向特定地区或者是只做产业链上的某一段。第四是公司观念，即企业文化，因为模式变了，公司的愿景、使命、价值观也必然随之变化；因为战略决定企业文化。第五是竞争策略，在实施扩展战略时，企业竞争对手可能很多，竞争策略也会较多，但现在转型为聚焦战略，那么竞争策略可能也会相应减少，且更具有针对性。

企业规模做大后，必须建立与业务相匹配的管理机制，才能使企业走的更长远、更稳健，具体的，应该从如下几个方面入手：
1、 建立明确的与业务相关的激励规则和规范，使管理者从具体工作中脱离而成为规则的制定者，例如企业规模小的时候，可以由管理者直接针对每一名业务人员的业绩发放奖金，企业规模变大之后，就应该建立奖金核算与发放规则；
2、 建立管理部门或岗位，协助管理者进行管理，例如常规的考勤、商务、业绩统计、行政、质量、客户关系等部门或岗位
3、 明确业务流程和各部门、岗位的职责边界，明确各部门、岗位的核心职责
4、 建立公司工作计划与目标管理机制，通过周期性的定期计划、例会定期总结业务开展的现况、进度并解决问题，也可以不断纠正业务偏离的趋势