对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想指导”，在企业的经营发展中具有无可替代的核心作用。
企业文化在企业经营实践中的具体作用主要表现在以下几个方面：
1、导向功能
企业文化作为一种处理性文化，通过打破员工传统的认知结构、规定企业的行动目标，培养企业公共的情感走向，引导企业建立起反映企业文化精神实质的、合理有效的规章制度，并指引企业及其员工朝着既定的发展目标前进。
2、凝聚功能
共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同舟共济的团体，迸发出巨大的能量。
3、规范功能
企业制度体现了企业倡导什么，反对什么，它是企业培养共享价值观的基本保障。对任何一个企业而言，刚性的制度没有员工的认同难以真正发挥作用，赢得员工的心。
4、主动干预功能
成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。
5、决策支持功能
企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。
6、辐射功能
企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。
7、激励功能
企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。

首先需要营造学习的文化及学习的氛围：氛围营造需要管理者率先垂范，带头学习，并带领大家一起学习、一起学以致用；

其次，需要让大家明确学习目的及学习意义，学习是个人职业成长关键的，不可或缺的能力及手段；

第三，通过帮助员工职业发展规划，明确职业发展目标，从而激发员工学习需求及内在驱动力；

第四，结合个人绩效改进、绩效发展，帮助设计针对性的学习内容，学习计划，检查与跟进计划落实；

第五，设计学习积分的奖励机制，鼓励大家多学习、有效学习、有目的学习并学以致用，积极分享他人；

第六，企业需要根据业务发展结合员工个人成长，设计分层分类的学习培养计划，持续推进，并将学习成果与晋级、晋升全面挂钩；

总之，让学习成为员工一种良好的习惯，从构建学习型组织入手，需持续的投入人力、物力、精力。

定岗定编的最核心的依据是企业本身的发展战略或业务目标，但是大的原则可以参考以下几个方面
（1） 组织成熟程度，如果企业的组织发展越是成熟，员工或者岗位的专业化分工程度也就越高，岗位设置也就越细致，反之，组织愈是规模小，岗位分工就不能那么细，可能存在“一个萝卜好几个坑”的现象，其实也是符合公司的发展规律的。
（2） 工作相关度，根据专业化分工，各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。
（3） 另外工作强度也不能太高，否则员工吃不消，工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致“龙多不治水”的局面。但影响工作强度的因素很多，最主要的有员工素质技能、工作流程、工作内容、信息化程度这四个因素，因此，评价工作强度需要从多个角度分析，不能简单的将员工所表现出来的忙碌或多次/长时间的加班就认为是工作强度大、要增加编制。
仅从定岗可以按照以下几个方法：基于工作任务的岗位设置法、基于能力的岗位设置、基于团队的岗位设置，而从定编可以参考行业参考法、标杆对比法、工作量分析法、预算控制法。

业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化的情况，对员工绩效评估的影响是多方面的，如何有效开展绩效评估不好一概而论，但总体上可从绩效评估的相关要素出发，来提升员工绩效评估的有效性：
1、绩效目标的岗位主体性：对员工绩效目标要求的主体依据，是员工的岗位，所以无论公司方面做什么调整，对员工的绩效目标要求都是公司目标或部门基于评估周期内对员工所在的岗位和其所承担的职责的目标分解要求。如果公司的相关调整并不影响员工岗位的职责和岗位目标，则对员工的绩效目标要求可以保持不变，相反，就需要根据岗位要求的变化及时调整对员工的绩效目标要求。
2、评估的周期性和时效性：虽然员工绩效评估一般是一年一个大的考核周期，但并不意味着员工绩效评估一年只有一次。通常根据员工所处岗位层级的不同，会设置月度或季度绩效评估，这样当员工岗位目标发生调整时，通常按调整前和调整后分段计算绩效评估结果，年度做综合评估时，通常会考虑岗位调整前后的任期比例和调整前后的岗位重要度情况，来确定调整前后评估结果对员工的年度绩效评估的影响权重。在一些特殊的情形下，岗位调整时，可单独进行绩效评估，以作为员工岗位和目标调整前的绩效评估结果。
3、评估方的相关性：依据谁管理谁评估的原则，员工的绩效评估应由其直接上级进行，因此，如果公司调整的结果引起员工跨部门调整，则调整时应由原部门领导会同新部门领导就员工之前的绩效进行沟通，对员工岗位调整前的绩效做出评估结论。

如何更好的教化下属，让下属心甘情愿的跟随领导和全力以赴的去工作？结合经验分享以下几点：
1、首先要给下属设定明确的目标，把管理者目标和下属目标有效粘合，形成共赢价值链。
2、经常换位思考，率先垂范、严以律己，才能其身正，不令而行，感化下属。
3、信任员工，有效沟通。经常与下属沟通，知道大家想什么，信任员工，有效沟通，才能让大家有归属感，有忠诚度。
4、做好自身情绪管理。身为管理者，适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。
5、适度授权，不要事无巨细事事插手，给予必要的指导，但不要错位干涉，给下属创造长期发展空间。

适合企业发展的薪酬机制就是最好的薪酬机制，没有一种可以适合所有企业的最好薪酬机制。
通常情况下，好的薪酬机制有下列共同特征：
1、公平合理。个人所得和职位相吻合，能力和收入一定不能倒挂，基本的公平合理必须保证。
2、坚持正确的价值观导向。不要鼓励错误的行为，不要追求错误的成果，不要让员工的绩效偏离共同的目标。
3、员工共享企业发展成果。建立企业利润分享机制，让员工收入与企业发展成果密切关联。

首先需要收集绩效结果背后的数据、示例，用数据说话，比较客观，容易被他人接受；其次，反馈之前做好充分准备，明确反馈的目的、策略是什么，对表现绩优的团队、绩差的团队反馈的重点、希望达成的目的分别准备不同的话术；第三，把反馈的重心放在未来如何做得更好，如何改善、如何为团队赋能方面；第四，以鼓励为主、鞭策为辅；第五、反馈的同时，注意聆听、关注绩效结果背后的原因分析与总结；第六，表达公司层面如何给与支撑与帮助团队，实现更好的绩效目标。 

1、绩效管理的优点：
1）对企业来说，开展绩效管理可以对员工的日常工作和工作业绩进行规划、监管和考核，能够将员工的工作目标与企业整体目标有机结合，提高企业目标、战略的执行力。
2）对员工来说，绩效管理将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，使绩效好的员工得到了奖励，同时又不增加企业的固定成本。
2、绩效管理的缺点：
1）绩效排名鼓励员工相互竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间有可能会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户，不利于融洽的团队氛围的塑造。
2）绩效管理鼓励员工追求个人绩效，如果个人绩效与部门或者公司的利益不一致，有可能发生员工为了个人绩效而破坏集体利益的行为。
3）同样是因为绩效管理鼓励员工追求个人绩效，而且通常是短期绩效，有可能会引发员工为了短期利益而损害公司或客户的长期利益。
因此企业在开展绩效管理过程中，一定要注意通过个人目标与团队目标的结合，引导和规避绩效管理的缺点。

首先需要定义什么是考核严格，考核严格体现在以下几个方面：考核指标具有挑战性，不努力很难完成；其次考核指标的评价方法比较具有挑战性，如完成一份文案撰写，一定要有有意义的创新点，才能得满分；再其次，考核结果直接与当期绩效工资挂钩、且挂钩比例很大；这样考核下来被扣分是常态，不被扣分是非常态；尽管这样做了，大家如果感觉还是不合理的花，只会去疲于应付或者是被动敷衍，这与绩效管理的目标相背离，绩效管理的两大目标：绩效评价、绩效发展，而绩效发展优于绩效评价，如何平衡好严格考核又兼顾考核的合理性问题，需要从人性化、科学化的角度去设计考核的目标、方法、以及考核结果的有效运用；如：考核指标具有一定的挑战性，在评价标准设定时，完成80%算达标，超出部分，做加法；如果95%完成目标，对应此项得分应该是110分；另外，考核结果的运用，可以不与绩效工资挂钩，但可与年度晋级或晋升挂钩，这样去引导大家去关注绩效改善、关注管理创新，关注个人发展等领域，而不是简单地盯着眼前的扣罚，这样做对企业、对个人都有实际意义。

公司战略目标的制定和实施管理，是一个很复杂的系统工程，但简单来理解：
首先，公司的战略目标达成，是和公司所有岗位，所有人员的工作结果相关的；
其次，每个岗位在公司战略实现中所承担的角色和作用是不同的：公司高层是战略决策层，主要要对公司总体战略决策的正确性、战略目标制定和分解落实，以及战略实施推动和战略及时调整负责；中层是总战略执行和业务战略制定层，主要对公司总体战略在本部门的实施推动和分解落实，以及主管业务条线的系统业务战略制定和推进负责；基层是战略执行层，主要对部门分解到本岗位的工作目标和工作要求的实施和效果负责。当然，任何战略目标的实现，都不是单个岗位和个人的成功和目标，而是团队合作下，团体目标的实现。
因此，总体来说，无论您处在哪个岗位，您只要“聚焦岗位目标，做好本职工作；关注总体目标，做好团队合作”，“保质、保量、按时”做好本岗位工作，“关心、协助、支持”关联岗位工作，那么，相信您就达到了“通过自己努力助推公司目标达成”的目的了。

1、从考核理念上：对于创造核心业绩的考核内容应该以奖励为主，激励员工多创造业绩，比如采用提成制等；对于例行的工作可以实行惩罚为主，两类考核应该界定清楚。如果无论多大难度、多大贡献度的考核内容都定一个公司认可的目标，达不到就处罚，考核就难以有效的落实。
2、从考核内容上：要聚焦企业战略目标、经营目标、企业关键成功因素，从这方面进行考核指标的分解，否则在具体的落实执行中就会出现考核成绩都不错，但是公司业绩没实现。
3、 从考核过程上：要加强考核过程辅导，帮助员工提升并达成目标。
4、从考核流程上：一定要重视上下级要共同制定绩效改进计划，滚动式推进每项工作落地，而不是考核完就完了。

对于公司后勤岗位的管理人员，各人做的工作不一样，在评选优秀时，需要提取其共性的考核内容及标准进行考核。考核内容由关键业绩指标KPI和360度考评组成。
关键业绩指标KPI主要围绕重点工作指标量化进行考核；360度考评主要从“作风形象”“工作态度”“素质能力”等几个维度进行考核。
关键业绩指标KPI分为共性指标和具体业务指标两类。
共性指标包含公司组织的培训学习考核、公司现场检查考核、本人及下属的劳动纪律考核、安全指标；
具体业务指标指从该岗位核心管理职能和当期重点工作中提取的关键工作业绩目标。
考核权重选取：关键业绩指标KPI权重60-80%，360度考评权重20-40%。

战略人力资源就是要求企业经营战略、企业文化、人力资源战略和人力资源管理职能之间保持内在逻辑和精神的一致性，而不能互不相干或相互冲突。战略人力资源具体含义包括以下方面：
1、企业的经营战略目标是企业生存和发展的总纲，企业的经营战略决定了企业文化。
2、企业经营战略目标和企业文化是建立人力资源战略目标的依据，是实施人力资源管理职能的前提和基础。
3、人力资源战略目标指导人力资源管理职能的实施，要求人力资源管理的各方面操作体现人力资源战略的要求。
4、人力资源管理职能的实施情况，直接决定了人力资源战略能否实现，人力资源战略的实现情况直接影响企业战略目标的实现和企业文化的落地。
5、人力资源管理各方面的操作不是互相孤立的，而是相互影响的。

管理：组织中的个人通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
例外管理原则：例外管理原则与职能化原则（组织把常规性管理事务的权力分解给各职能部门）相对，是职能化原则的补充，是指将管理中大量的事务性工作实行规范化，中基层管理人员负责处理一般日常管理事务，高级管理人员只保留对例外事项（重要事项）的决策和监督权。
权变管理原则：是指在组织管理过程中要根据组织所处的内外条件随机应变，从实际出发寻找真正“适合的”管理决策。权变原则的核心是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的函数关系，客观地确定各种变数的关系类型和结构类型，从而决定相应的管理模式与管理方式。它强调在管理活动中要根据组织所处的内外部条件相应决策，针对不同的具体条件寻求不同的、适合的模式、方案或方法。