公司的原材料总是不能按期到货势必影响生产，要想解决这一问题，公司应该逐步建立一个稳定成熟的供货体系，要旨如下：
1、建立原材料供货厂家的开发、遴选、评价体系。采购部门应将原材料供货厂家的开发、遴选和评价作为日常工作的重点之一进行。比如针对同一原材料，开发出若干家能够供货的厂家，并对其按期供货能力、质量保证能力等进行评价，结合成本等因素，遴选出数家作为合作单位，与其签订长期供货协议，并且最好在协议中明确规定假设出现供货延期的现象，供货厂家应该承担何种违约赔偿责任。在日常工作中，注意根据供货厂家的供货情况、质量情况等对于厂家进行定期评价，假设出现经常性的供货延期现象，应判断该供货厂家为“不合格”，此时应尽快开发出新的供货厂家，淘汰不合格厂家，使供货厂家处于可稳定供货的动态调整之中。
2、在下达供货订单后，采购部门应及时跟进、切实把控供货厂家的内部生产情况，切忌订单下达之后就万事大吉、坐等送货上门的现象。在跟进掌握供货厂家的生产实际情况的基础上，当发现该供货厂家出现供货延期且该厂家自身无法解决时，采购部门应及时下达补充订货计划给其他厂家，从而降低供货延期的风险。
3、公司内部也应对按期供货建立一些适当的“缓冲”措施和做法，如建立“安全库存”的做法，对常用原材料设置一定的安全库存，再如建立“采购提前期”的做法，采购原材料时适当预留一些时间提前量。这些缓冲做法，会在一定程度上缓解因原材料供货延期而导致影响生产的现象，但也会给公司带来一定的库存和资金的压力，当外部供货出现频繁延期时，这些做法也是一种可行的选择。

薪酬福利制度与组织战略之间的关系有如同生产关系与生产力之间的关系。组织战略好比生产力，薪酬福利制度好比生产关系，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力。
美国著名薪酬管理专家米尔科维奇指出：“薪酬必须支持企业的经营战略。企业经营战略与薪酬战略之间的联系越紧密或彼此越适合（匹配性越高），企业的效率就越高。”
通常薪酬福利制度与组织战略的匹配性体现在三个方面：1）薪酬福利制度应该与战略的类型相匹配；薪酬福利制度应该与外部竞争环境匹配；薪酬福利制度应该与企业的发展阶段相适应。其中，薪酬福利制度与战略类型的匹配性最为重要。差异性战略、前瞻性战略通常采用试验性薪酬战略，即以员工的技能、绩效、团队整体业绩、承担的风险等作为薪酬制定的基础，注重外部的公平性，对业绩进行定量的考核，强调奖金的作用，薪酬的制定比较灵活；代表企业类型有：互联网企业、高科技创新企业。成本领先型战略、防御性战略通常采用规则性薪酬战略，即以工作、成员资格、个人绩效、公司绩效等作为制定薪酬的基础，强调内部的公平性，对业绩的考核多用定型指标，强调基本工资和福利的作用，强调内在激励，薪酬的制定具有官僚制，并注重工资的保密，代表企业类型有：央企、国企。
总而言之，什么样的组织战略类型决定什么样的薪酬福利制度，薪酬福利制度与组织战略的匹配性越高，就越能激发员工的积极性，提升企业效率，从而推动整个企业组织战略目标的实现。

绩效管理的源头是公司中长期战略规划和年度经营管理目标，最终落脚点是绩效成绩的应用“落地”。绩效成绩应用“落地”对国内企业促进绩效体系落地具有重要意义，也有利于企业最终形成绩效导向的文化氛围。但由于绩效体系推进本身难度大，绩效成绩本身质量的提高也有个过程，建议在绩效成绩应用方面循序渐进，根据绩效体系运行质量不断丰富和细化绩效成绩应用范围。绩效成绩应用“落地”可以概括为四个方面：人事决策、培训发展、员工发展计划、组织问题解决。
1.用于人事决策
用于与考核相关的薪酬发放、薪酬调整，以体现薪酬激励作用。
用于评先树优。
作为职务升降、岗位调整、淘汰等人事决策重要依据。
2.用于培训发展：通过诊断分析绩效成绩,结合公司未来发展需求，从中发现任职人工作能力素质态度与所在岗位的差距，进行有针对性的内部培训、外派培训、轮岗培训等提升性和激励性培训，进一步提升岗位胜任能力和绩效水平。同时，将绩效考核结果作为任职人培训转化效果的依据。
3.用于员工发展计划：对绩效成绩优异并有培养潜力者，建立后备人才档案，记录绩效表现，分析和评定个人能力、发展潜力和发展方向，针对性进行培养。
4.用于组织问题解决：通过绩效分析发现公司经营管理存在的问题，每个绩效期结束，公司、部门、个人应制定相应的改进措施与推进计划纳入日常工作计划及下个周期的考核中进行改进提升。

岗位价值评估的有效性，对薪酬改革或调整的成败有非常重要的影响。关于如何有效的开展岗位价值评估，提出如下3点建议：
1、选择/设计评估体系
（1）选择适合组织特点的评估工具，如果是小公司可以选择相对简单的分类法，如果是具有一定规模的公司，可以选择相对更加严谨的要素计分法；
（2）评估人员结构及权重的设计：如在评估人的选择以及权重的设计。
2、参评人员选择
参评人员选择的恰当性直接影响岗位价值评估的质量，选人时应选择具备公共公正、熟悉参评岗位职责，有公信力特点的人员参与。如果人员可选择性比较低，可以考虑加强参评人员的培训及理念宣导。
3、规范的评估会议流程
常见的岗位评估流程：（1）领导或主持人阐明岗位价值评估的意义；（2）对岗位价值评估的技能方法进行培训；（3）对参评岗位岗位职责承担情况进行回顾；（4）组织评估；（5）查看参评人员评估填写情况，进行异常纠正。
3、制定评估规则
评估规则可以在进行岗位价值评估技能培训时说明，具体包括：（1）集中原则，在指定的场所内完成评估；（2）对参训人员提出评估要求；

岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的贡献、工作复杂难度，以及对任职者所要求的知识技能、沟通技能等特性进行评价，以确定各个岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位评估的方法主要有：
1、分类法：常按照层级将岗位划分为，如高层管理类、中层管理类、一般员工类；或是按照岗位序列划分财务管理类、人事类、研发类、生产类、销售类，然后根据岗位职责、任职要求等进行排序；常见于政府部门。
2、简单排序法：通过工作复杂度及岗位重要性等相对简单的标准，对各岗位两两比较，从而得出岗位间的排序；常见与初期发展的公司。
3、要素计分法：将所有岗位的工作抽象为若干个要素。每一个要素从不同纬度被分为几种等级层次，并根据其相对重要性被赋予一定分数值及等级（这个分数值就表明了每个要素的权数）。根据每个岗位对这些要素的要求不同，对逐个要素进行分析和确定等级，把各个要素的等级分数进行加总就得到了一个岗位的总分数值，这个总分决定它在岗位序列中的位置。
以上三种方法均有自己的试用范围，每个企业可以选择适合自己的方法。但相比而言，要素计分法相对更加科学严谨，在岗位价值评估工作中使用频率较高。

1) 从HR角度来看，拓展训练属于培训的范畴，目前市面的拓展训练发展出现分化，有的专业做拓展训练，期间不以客户意志为转移，最终达成拓展训练的效果；有的做军事拓展训练，将军训与拓展培训两者优势结合起来，打造高执行力、强纪律性团队；有的拓展训练结合旅游，娱乐为主，顺便开展几项拓展项目， “开心+培训”的模式。
2) 严格意义的拓展训练主要包括“海陆空 ”三类课程，通过精心设计专业课程包，组合拓展训练项目， 利用户外环境，让学员参与、亲身体验的一种学习方式，启发和触动学员的潜意识。
3) 开展拓展训练对于文化建设方面，使员工充满自信，建立认同感，达成合作意识，感受团结的乐趣，从而认同企业价值观，共建企业文化。
4) 开展拓展训练对于团队建设方面，明确认同组织目标，增强组织凝聚力、整体意识、团队精神，改善人际关系，促进内部沟通交流，挖掘员工管理领导才能，使组织更从容的面对挑战与变革更。
5) 开展拓展训练对于个体影响方面，发掘自身潜能，增强自信心，克服内心恐惧、惰性，磨练意志、锻炼毅力，进行破冰、消除隔阂，增强组织活动的参与意识、责任意识，改善人际关系，融入团队，体会团队的力量。

人力资源费用通常包含三类：
1、 与人头有关的费用：员工工资、社保费用、福利费用（如：餐费、话费补贴、交通补贴、租房补贴、过节费……）；
2、 和人力资源各模块工作有关的费用：培训费用、招聘费用（如：渠道费、宣传费、面试路费住宿……）;
3、 其他费用：如：劳资纠纷处理费用、工伤理赔费用、员工安置/辞退费用、人力资源市场信息调研费用等。
如果人力资源部门管行政，通常还有办公费用。
在预算编制时，由于不同人员的成本和费用是列入不同会计科目核算的，通常人力资源费用按以下二/三级级科目分项编制：
1、 生产成本—--直接人工工资、直接人工社保费用、直接人工福利费用；
2、 制造费用----生产（车间）人员管理工资、生产（车间）管理人员社保费用、生产（车间）管理人员福利费用、车间办公费用；
3、 管理费用----管理人员工资、管理人员社保费用、管理人员福利费用、管理人员办公费用、招聘费用、培训费用；
4、 管理费用----其他（……）
5、 销售费用----销售人员工资、销售人员社保费用、销售人员福利费用、销售人员办公费用；
6、 研发费用----技术人员工资、技术人员社保费用、技术人员福利费用、技术人员办公费用。

企业在提升组织绩效方面无从下手的原因有：组织绩效目标不明确、组织绩效目标不合理、组织绩效目标未进行有效地逐级分解、绩效计划缺乏行之有效的措施和资源支持、缺乏有效的人才激励方案、关键岗位员工胜任力不达标等。
针对以上分析结果，提升组织绩效关键要做好以下几方面：
一、制定能有效支撑组织绩效达成的业绩指标
往往是或者是定的不合理，业绩指标是组织绩效目标中的重中之重！业绩指标制定是一项非常专业复杂的工作，具体的步骤为：
（1）制定公司战略。公司战略应包含近三年及本年度的经营目标（如产值、净利润等）、业务战略（产品战略、客户战略、市场战略等）、职能战略（研发、生产、财务、人力资源战略等）。
（2）建立战略地图。战略地图包含若干个具有因果驱动关系的关键成功因素，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面进行提炼。战略地图是企业不能逾越的“矩” ，是全体员工的作战地图，大家沿着这个路径才能实现组织绩效目标。
（3）解释关键成功因素并赋值。战略地图中的关键成功因素是策略性和方向性的，要达到组织经营目标，即组织绩效目标，必须用具体的计划或措施进行解释并赋予目标值，从而实现年度计划对关键战略的有效支撑。
（4）分解关键成功因素。将关键成功因素分解到相关的高管或部门。
（5）确定关键绩效指标并定义。关键绩效指标是衡量企业绩效是否达到关键成功因素的要求。每个关键成功因素至少要有一个关键绩效指标来衡量。从高层、中层到基层逐级确定关键绩效指标并对每项指标进行定义，明确指标名称、计算方法、统计单位、数据来源及考核周期。
（6）关键绩效指标考核周期规划。获得公司关键绩效指标后，这些指标不可能在同一时间全部完成，因此需要对这些指标进行整年的考核周期规划，明确各个指标应放在哪个考核时间段完成。
（7）制定绩效合同。绩效合同的主要内容是考核表。根据考核周期规划，制定出年度考核表或季度考核表，形成绩效合同，以指导被考核人达成组织分解到各岗位的业绩目标。
二、制定各项指标达成的绩效计划
有了绩效合同（考核表）后，如何达成这些考核指标呢？就需要做工作计划。工作计划必须围绕指标，包括对指标的进一步细化、谁去完成、何时完成、采取哪些具体措施、需要哪些资源和支持等。这时，主管上级必须和员工充分沟通，共同达成组织的绩效目标。
三、建立支撑组织绩效目标提升的薪酬激励方案
明确了组织目标，并层层分解成岗位绩效目标后，应配套具有激励性的薪酬方案，才能激励大家达成甚至超越组织绩效目标。
四、确保人岗匹配
（1）建立关键岗位员工胜任力标准；
（2）定期或不定期组织人才盘点；
（3）建立人岗匹配方案；
（4）根据胜任力模型科学选拔人才。

AOM模型又称AMO模型，是三个英文单词的首字母组成。AMO模型是高绩效工作系统的一种模型，针对组织绩效的影响因素进行分析和研究的模型，其核心观点是：绩效与三项因素密切相关，分别是员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate)。
高绩效工作系统是指公司内部高度一致、能够确保人力资源服务于企业战略目标的系统政策和活动，是战略性人力资源管理的具体体现和实践。它将人力资源管理作为一个整体来对待，从战略层面上分析人力资源管理与组织绩效的关系。相类似的概念包括：高绩效工作系统、高承诺工作系统、HPWS、最佳人力资源实践等。
AMO模型是最早由Appelbaum(2000)提出的，认为组织绩效是与员工能力、员工动机和员工参与紧密相关的一个函数。AMO模型认为，人力资源管理影响组织绩效有三种机制：第一，人力资源管理直接影响员工完成任务的能力，主要是知识、技能和能力方面，人力资源管理可以通过培训、任职资格管理、人才培养来提升员工能力；第二，人力资源管理影响员工完成任务的动机，主要是对完成任务的员工提供合适的激励和报酬，包括工资、绩效、奖金、股权、精神激励等；第三，提供和完善员工工作的机会，一般包括工作设计、参与水平和授权、工作轮换等。

国企薪酬改革难，与其固有的薪酬模式特点有密切关系。一般来说，国有企业薪酬模式具备如下特点：
1、 平均主义严重。由于历史原因，国有企业的薪酬曲线往往比较平缓，各层级之间薪酬差距小，国有企业的干部员工很难接受较大的薪酬差距，对于拉开薪酬差距往往心存顾虑。
2、 薪酬主张模糊。根据调查，国有企业付薪的依据按照其影响程度依次为：级别、工龄、学历、职称、绩效、劳动强度、工作危险性等。大部分企业都认可按照贡献付薪的薪酬主张，但是很少有企业能够明确的提出贡献如何衡量和评判。
3、 薪酬结构复杂。为了平衡各方面的关系，在国有企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，看似各方面因素都考虑到了，实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用
4、 用工形式复杂，身份影响收入。国有企业较多的采用了聘用制、劳务派遣制等用工形式等灵活的用工形式，且对上述人员采用跟随市场水平的薪酬模式。这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称“老人老办法，新人新办法”
5、 薪酬晋升通道单一。即使在号称已经在薪酬分配时考虑了多种因素的国有企业，其薪酬晋升通道往往也较为单一，即更多依靠级别的提升来实现薪酬的晋升。
国企薪酬改革，可以遵循如下步骤开展
1、 导入新的薪酬观。为了扫清变革的障碍，国企薪酬改革第一步需要做的就是导入和传播新的薪酬观念。包括，以岗位价值定薪、以绩效贡献定薪、以能力定薪。具体的，可以采用多种形式开展宣传，如利用公司的宣传渠道如内部网络、报纸、内刊、板报等发表宣传文章，用新观念冲击旧观念；利用公司正式渠道如会议传达、文件通知等营造薪酬改革的声势，使员工认识到变革不可避免；通过分部门讨论、工会小组研讨、征文等形式引导员工深入理解新观念，充分认识新旧观念的差别和优劣，从而形成主流意见，为薪酬改革铺平道路；在设计新的薪酬制度时，对一时难以完全清除的旧观念可以适当迁就，但要减少原有付薪因素在新的薪酬中所影响的比例。
2、 适当拉开薪酬差距。解决薪酬水平与市场水平不一致的问题，可以考虑逐步解决，例如，可以先将重点激励的关键岗位薪酬水平适当拉高，选择少数岗位和人员适当降低，大部分人仍保持一定增幅。
3、 拉开差距的薪酬模块隐性化、动态化。为了减小薪酬改革的阻力，可以在有明确标准和固定的薪酬模块缩小薪酬差距，以符合人们的心理需求。而利用动态的、隐性的薪酬模块拉开薪酬差距，如绩效工资、业绩奖金、年终奖、专项奖等。
4、 详尽准备，通过职代会或工会审核。首先，充分准备，测算详尽。由于决策程序长，决策人多，因此国有企业薪酬改革在汇报前必须事先进行详尽的测算，针对可能提出各类问题，从各个角度进行测算、分析和模拟，以避免在方案汇报时因为不能解答决策人提出的疑问而影响方案的通过。同时，详尽的测算还能为薪酬改革方案的设计提供依据，使薪酬改革方案显得有理有据。
5、 程序周全，资料齐备。由于决策人多，所以在进行薪酬改革操作时必须稳扎稳打，严格按照程序步骤开展，同时将过程中的各类资料完善保存，以备决策人和员工查询。同时，由于国有企业的特点，决策人大多不愿意以个人名义进行决策，而更愿意“以数据说话”，所以薪酬改革方案在设计时应当注意程序和各类数据都要“硬”，尽量避免模糊、笼统、推测，尽量减少人为判断的环节。从而使决策人愿意决策、敢于决策，广大员工也普遍感觉公平。事实上，在国有企业推动薪酬改革，公平感比公平本身更重要。
6、 定岗定编、竞争上岗。因人设岗的盛行和过度的监督审核，使得国有企业普遍工作分工过细，人员冗余。在实施薪酬改革时，往往最难的并不是薪酬改革本身，而是人员的安置问题。不论原有的薪酬制度如何不合理，但至少形成了一定的平衡，薪酬改革需要打破这种平衡，就会带来人员的重新流动。如果不能妥善的解决人员问题，要么会造成薪酬改革不能实施，要么会造成即使实施了也会造成更大的不公平——能干的人没有到能发挥其价值的关键岗位上去，既造成人力浪费，又会随着薪酬水平的拉开使其对薪酬更加不满。因此，国有企业的薪酬改革必须伴随以人员的定岗定编和竞争上岗，通过定岗定编使薪酬总额能够掌控，通过竞争上岗使得人尽其才、人岗匹配、人力与薪酬匹配。

领导者能够做到以企业文化凝聚人，以有效激励激发人，以自身魅力感染人，同时有效使用领导艺术，自然就能够在组织内部统一员工思想、疏导工作阻力，从而完成目标。具体来说应做好如下方面：
第一，以企业文化凝聚人
领导者应主导形成自身组织所特有的企业文化。首先领导者应明确提出组织的长期愿景和核心价值观，据此形成组织特有的企业文化，并进行诠释说明；其次，领导者应组织采取会议、培训、讲座、宣传、标语等各种方式，将企业文化在组织内部进行长期、反复的宣传教育，让员工理解并产生共鸣，并在日常行为中自觉地执行。
第二，以有效激励激发人
领导者在组织内部，可通过建立健全各项规章制度，尤其是关系到员工切身利益相关的薪酬、绩、奖惩管理等制度，对员工进行有效激励。对符合组织愿景、拥护组织价值观、有助于统一思想、疏导阻力的行为和结果进行表彰和奖励，反之进行制止和惩罚，让员工知道什么行为可以赢得尊重和认可，什么行为是组织所反对的。
第三，以自身魅力感染人
领导者在日常的点点滴滴中，应时刻规范约束自己的一言一行，注意提升自身修养，以品格魅力吸引、感染身边的员工，让员工信服才能赢得员工的信赖。
对待工作，领导者要做到积极进取，既有远见卓识，又能脚踏实地。
在做事风格方面，领导者应做到公正、公平、公开，实事求是、客观理性。
在个人品德方面，领导者应做到正直、自信。
……
第四，提升领导力水平
领导者应时刻注意加强自身领导力学习，有效使用领导艺术，提高领导工作的有效性。
待人艺术，在对待下级方面，包括知人善任的艺术、批评教育的艺术、关心和爱护的艺术、助人发展的艺术、上下沟通的艺术等；在对待同级方面，包括积极配合而不越位擅权、明辨是非而不斤斤计较、见贤思齐而不嫉贤妒能、相互沟通而不怨恨猜忌、支持帮助而不揽功推过
提高工作效率的艺术，包括领导者必须干领导的事、任何工作都要问三个“能不能”、要不断地总结经验教训、提高效率、善于运筹时间、精兵简政。

解决该问题，应综合考虑到员工的工资、公司负担社保、员工心理反映等各方面，采用签署签署不同形式的劳动合同、采取不同用工方式等方法进行解决，可包括如下几种选择方案。
Plan A，雇佣第三个人。该方式的优点是，三个人都不用加班、工作相对轻松。缺点是，如提问者所言，由于工作量降低、薪酬也应该降低，如果降薪可能会存在前两人积极性降低的情况，其结果有可能会导致工作完成期限延后、质量下降；如果不降薪则会导致公司总成本支出增加，同时，即便将三个人的薪酬都降低，也会存在公司社保费用增加、公司整体费用增加的情况。
Plan B，让两人加班，提高薪酬。优点是能够提高员工的收入、保证工作的完成期限。缺点是按照劳动法规定“工作日加班按照1.5倍、休息日加班按照2倍”计算加班工资的基本原则，可能会使得公司成本增加，如果考虑到这种做法无须增加雇佣人员、不须增加社保费用，公司总成本较之Plan A实际上也未必会增加；另外也可能因加班导致员工产生抵触行为。
Plan C，改变现有2人的劳动合同签订方式，由固定期限劳动合同改为以完成一定工作任务为期限的劳动合同，在劳动合同签署前，约定工作任务的完成期限、工作任务的质量标准、劳动报酬。优点是，对员工而言，劳动报酬总额固定了，员工提前完成则能够提前领取报酬，从而激发员工通过自愿加班尽快完成工作的积极性；对公司而言，可以缩短工作任务的完成期限，但成本总额保持不变。缺点是员工如果一味地不想加班，也同样会产生抵触情绪，这方面建议在劳动合同签署前同员工明确说明，减少产生抵触的可能性。
Plan D，前二人不变，采用非全日制方式雇佣第三人。优点是，能够确保工作任务按期完成，前二人的薪酬不变、也避免了加班，适当照顾了前二人的工作积极性；第三人采取小时工资制，公司可有效控制成本。缺点是，公司应对第三人的工作质量加强监控，可能会增加一些内部的管理成本。
Plan E，也可以采取该项工作任务整体外包的方式，当然前提是这项工作任务对公司来说可以外包、并且能够寻找到适合的外包单位。
建议提问者根据自身公司的具体情况，综合分析上述不同方案的优缺点并选择较优的方案并使用。

建立战略性人力资源管理的衡量标准(模型)，至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：

1.基础工作的健全程度。

企业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的配套程度等。

2.组织系统的完善程度。

企业人力资源战略管理的子系统是否确立，内外系统的配套性和协调性如何，通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。

3.领导观念的更新程度。

企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管理的理念，实质性地将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或四重角色。

4.综合管理的创新程度。

从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、有所变化、有所发展。

5.管理活动的精确程度。

人力资源管理的精确程度可以从多个角度去衡量，如企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。

人事助理可以通过以下渠道/方式提升自己专业工作能力:
一、参加职业考试，系统提升理论
人事助理应参加《企业人力资源管理师》的四级、三级、二级的三个等级考试，通过扎实学习等级考试的教材，系统提升专业理论知识，形成整体理论认知。
二、学习权威书籍，学习最新理论与案例
自学《人力资源管理概论》（人大版）等相对权威的专业书籍，了解基于理论、咨询实践的理论框架与实际应用案例，提升专业水平。
三、学习最佳实践，掌握实际应用工具方法
通过参加知名专家的面授培训课程、查阅三茅人才网等专业网站、网上搜集中外知
名咨询公司报告等方式方法，学习最新、最佳的企业人力资源实践案例及工具方法。
四、最重的是工作实践，工作就是学习
人事助理提升自己最重要的方法是工作实践，是主动承担人力资源各模块的业务。首先要将现在的手头工作做到精益求精；其次，主动创造或抓住工作机会，应用先理人力资源管理工具、方法、理论，去解决现有工作难题，取得能力与业绩的突破。