将定性的人力资源工作转化为定量的数据化人力资源管理，可以从以下方面做：
一、 将对“人”先天素质的定性评价数据化
人的素质能力通常分为多种类型，我们可以应用心理测评方法工具，将人的性格特质、职业倾向，以及成就导向、坚韧性、创新思维等潜在素质，评定出相应分值，作为选拔任用的依据之一。
二、将对“人”后天能力的定性评价数据化
人的能力一般分为意识、知识、技能、经验等，通过行为锚定、书面考试、实操考核、档案记录等方法，将其能力水平高低评价为转化评定得分，作为选拔任用、培训开发的依据之一。
三、将“人”的业绩表现、敬业度与文化认同度等评价数据化
通过KPI、OKR等绩效工具、Q12调查表、360度评价法等工具方法，将人员的业绩表现、敬业度与文化认同度等表现数据化。
四、将人力资源的管理过程与结果数据化
通过对基础人事信息资料及人力资源六大模块过程关键节点与结果输出的数据的登记，以及对这些数据的统计、分析，将人力资源管理过程数据化。

OKR是一套激活个体的管理工具。它鼓励你创建日常想都不敢想的目标及关键结果。这个过程中，无论是公司、还是个人都会有所突破，过程也比较有意思，常常会有意外收获。OKR评分级别通常有1.0、0.7、0.4、0等4个等级，分别代表着几乎不可能达成的程度（1.0）、通过极大的努力可以达到的程度（0.7）、我们知道肯定能达成的程度或不需要任何帮助就可以达到的程度（0.4）、没有任何进展（0.0），通过这种等级的办法，激励员工设置突破现状、鼓舞人心的目标。
第二，OKR是一套形成合力的管理工具。在OKR的制定过程中，会设置专门的讨论、质疑环节，进行企业战略目标的对齐，各横向部门间OKR 的对齐，避免重复，提高效率，始终围绕、聚焦企业战略，形成合力。对于不能对组织战略、公司级OKR产生支撑或增值作用的OKR，通过OKR讨论质疑过程会被筛选掉。
第三，OKR是一套注重过程的管理工具。OKR实施过程中，通常以周为时间单位进行跟踪回顾，贯穿经营数据管理、计划管理、进度管理、策略管理等沟通过程，多角度累积达成目标的信心指数。以进度管理为例：在设置KR时，有一条设置原则，KR进度信息是可以衡量的，通过每周对各OKR进度信息的衡量跟进，分析亮点及阻碍因素，绘制完成OKR信心的变动曲线，通过曲线的变动激励员工。
第四，OKR是一套践行分享的管理工具。从OKR的制作过程、过程管理、到最终OKR完成结果，对内都是公开的，所有人都能查到任何一位同事/团队的当前OKR和以往的OKR。比如公司销售部计划请技术部某员工做一次技术培训，可以通过OKR先看一下这个员工的OKR，了解他当前的工作，事先判断该技术员工的时间再行沟通。
第五，OKR是一套激发员工潜在能力的管理工具。OKR不与薪酬关联，员工在设置OKR、评估OKR时就会更加轻松，能够真实的反映实际水平，更容易的激发员工潜在能力，真正释放员工自由和奔放的个性。假如将OKR与薪酬关联，员工会因为担心完成结果会对奖金产生影响，进而隐藏真实的能力，更谈不上设置高目标了。
总结一下，OKR本质就是一套沟通、目标管理、过程管理的工具，就像企业里每个人做的工作计划一样，是企业进行管理的一种方法。

管理者应具备以下六大素养：
1）高效执行。企业要发展，执行是关键，而高效执行的管理者是执行力的关键。好的战略和思路如果不能落实到具体的执行时间表上，好的思路和策略往往就变成空谈。所以高效的执行力就是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成效益、成果的关键。
2）律己自省。“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”，管理者应不断自省，找出新方向、新办法，为自己及团队加分。自省贵在自觉，严以律己，经常反思自己的思想和行为，无情地自我解剖，严格地自我批评，及时更正自己的过错。一个不断完善自己，敢于时刻面对自己，自省鞭策，并对自己有改进要求的管理者才有资格去要求别人，才能创造“创新”、“积极”、“严谨”的团队。
3）勤于检查。毛泽东曾经说过：“重要任务在没有走上正轨之前，要每月检查一次”；杰克韦尔奇也曾经感慨：“到现在为止，还有许多领导 以为员工对他讲的什么感兴趣，其实员工只对领导检查什么感兴趣”。所以，作为一名优秀的管理者，必须要学会监督检查。只有不断地推进监督检查，才能在企业内部形成“只有令行禁止，没有三令五申”的良性循环。企业要发展，管理者的监督检查职责绝对不能缺位。
4）关注细节。有一位杰出的企业管理者，他在为商务会见、会议发言等做计划时，提前半年作出安排，时间都明确到小时、分钟。不仅使会见方、接洽方等提前做好周密准备，也使各方人员能预先调整各自的工作生活计划，保证了接待和洽谈的质量，极大地提高了每个人的工作效率；在生产检验现场，他发现产品外罩商标贴上后，由于搬运过程不小心沾上小处污点，便立刻俯身用工作服衣袖将污浊很仔细地擦掉。他的这一举动使人深刻地感到在管理者对细节的关注度是多么的高。在管理者的素养中，细节是最个性化、最不可复制。因此，“细节决定成败”。
5）诚信感恩。心胸有多大，事业才可能有多大。做人，做事是一个道理。管理者在工作中应有“大腹能容，海纳百川”的姿态，以一种感恩的心看待工作中的得失成败。俗话说“行善可开运”，因为没有人能独自成功，所以只有让更多的人帮助我们迈向成功。正所谓“智者找助力，愚者找阻力”，这就要求管理者对于工作中伙伴、同事、下属抱有一种感恩合作的心态。
6）坚定信念。信念是管理者工作的基石。作为管理者应始终坚定地相信公司，相信同事，相信自己。在2000年微软年度报告会上，史蒂夫·巴尔默用讲故事的方式使聚集在一起的3000多士气低落的员工齐声高喊：“阿里，干掉他！”。当年，正是在这种排山倒海般的呼喊中，拳王穆罕默德·阿里赢得了他最著名的一次胜利，从乔治·福尔曼手中夺回了世界重量级拳击冠军。史蒂夫·巴尔默效仿此方式，用信念鼓舞了微软员工，将微软从毁灭的边缘拉了回来。如果一个公司的管理者们不知道怎样去鼓舞他人并带领其冲击巅峰，那么这个公司就不会有太大的前途。

众所周知，事业单位“逢进必考”，但其考试的题型和内容饱受诟病。事业单位应如何提高公开招聘专业测试性的科学性和针对性？我认为应该从以下几3个方面入手：

1）针对招聘岗位的专业要求/技能要求，分开命题出卷。现在好多事业单位为了“图省事”，无论招聘岗位需要什么专业、什么技能都套用公务员考试的行政能力测试。要知道公务员行政能力测试是不需要很多工作经验的，应届大学毕业生都可以参加，但事业单位有所不同，许多招聘岗位都需要一定技能水平、工作经验和年限，因此招聘考试不能“一刀切”，而是要分岗位、分专业命题。

2）请专业人士命题出卷。事业单位中不少岗位的专业性极强。因此，事业单位在无这些方面的专家时，可借助外脑。如：医院在招聘信息科主任时，可以聘请高校计算机专业、软件工程专业的教授来命题。

3）面试时，专业/技能考核部分比重应增加。一般事业单位竞聘人员通过笔试后，还要参加面试；面试多为结构化面试，面试内容也是以考核竞聘人员的政治面貌、求职意愿、思维逻辑为主，对专业和技能的考察比重较轻。所以，有不少专业能力很强，但因政治面貌是非党员的竞聘者最终“惨遭淘汰”。事业单位改制已实行多年，许多岗位都已面向市场，实行“雇佣制”，不再有事业编，因此，面试考核时不能再沿用老办法，而是要面向市场，以工作结果为导向，重点考察竞聘者的专业技能水平及是否能在本岗位是创造价值。这样才能保证招聘来的员工符合事业单位改制的需要。

通常建筑企业建设企业文化的主要途径有：

1）概括企业精神及核心价值观。建筑企业在进行企业文化建设的时候，应该根据企业经营时候的文化沉淀，如：企业的历史背景、企业品牌等，并将之与行业特点结合在一起，进行高度概括，确立企业精神及核心价值观。举例说明：中国海诚工程科技股份有限公司的核心价值观为：“海纳百川，诚信至上，人为根本”，这短短的12个字，充分体现了企业的品牌和行业特点。

2）通过经济利益来对员工进行引导。建筑施工企业中很多员工多为农民工和经济条件比较差的人员，其在工作的时候，最重视的便是经济方面的利益。因此，建筑企业制定企业文化时，切莫搞成一片“阳春白雪”，一定要跟物质挂钩，接地气。比如浙江有家民营建筑企业，公司将企业文化作为KPI指标项对所有员工进行考核，凡是通过企业文化考核的就加分，反之就扣分，月度兑现物质奖励。

3）提高自身的信誉，树立企业形象。建筑施工企业不仅要保证施工的质量，还要诚实守信。如不拖欠工人的工资，这样的企业才能够获得更多人的认可。因此，建筑企业进行文化建设时，应该确保员工对企业的信任感，并使之能够更好的理解，这样才能使企业文化顺利落地。

4）做好文化的宣传工作。例如：在施工现场企业可以进行标语的张贴，将企业经营理念直观的展现给每一个职工，这样员工能够更好的理解企业的文化，其责任也能够更加的明确，员工在施工的时候，安全意识和质量意识也会有明显的提高。

5）丰富员工业余生活。对于建筑施工企业而言，无论是技术人员、管理人员还是施工人员，其所处的环境都比较的特殊，生活也比较的枯燥，所以，施工企业应该根据行业的实际特点进行相关活动的开展，让员工的生活更加的丰富。如企业可以将休息时间利用起来，进行安全知识有奖抢答比赛，这样员工的安全意识也会有明显的提高。此外，企业还可以选拔一些比较出色的员工，给其去外地培训或者学习的机会。

6）将企业文化继承和创新结合起来。针对建筑施工企业而言，进行企业文化建设本身便是一个长期并且比较复杂的过程，其形成发展的时间都比较的长。现代施工企业在进行企业文化建设的时候，必须重视企业本身的学习能力以及创新能力的提高，不但要重视国内外先进施工企业文化的吸收和借鉴，还要将其和自己的发展情况结合在一起，这样建设出来的企业文化才可能是符合企业长远发展需要的。

1、 确定公司薪酬福利策略：薪酬福利策略是指公司希望用什么样的薪酬福利政策来吸引和保留人才，是追求竞争力还是要低成本？是强调激励性还是保障性？通常建议企业对关键技术岗位采用市场水平的高分位来吸引人才，采用高激励来让人才发挥更大价值，同时考虑提高中长期激励的保障性来保留人才。
2、 开展岗位价值评估：薪酬福利体系的设计，很关键的一点是内部公平性，主要体现在了不同岗位之间的薪酬差距，岗位重要、职责履行难度大、对任职人各方面的要求都高，薪酬福利等级就要高一些。岗位价值评估主要从岗位对企业效益的影响、工作复杂程度、压力及饱和度等方面进行，成熟的岗位价值评估工具有很多，大家可以直接参考使用，或者是根据企业自己的特性设计专用的评估工具。
3、 开展市场薪酬调查：这是为了保证薪酬福利体系设计的另一个公平性，就是外部公平，也是为了提高薪酬福利的竞争力。做同样一个岗位，收入明显低于市场水平，自然是很难招到合适的人才的。做市场调查时，要重点关注周边区域、相似行业等与自己有人才竞争关系的范围即可，没有必要追求广而全。
4、 开展任职人的胜任度评估：这也是内部公平性的一个体现，同样的职位，一个没有任何经验的新人和有多年经验的骨干人才收入要体现出差距来，这样才能让骨干觉得公平。胜任度的评估可以采用学历、经验等硬性因素与工作业绩回顾、知识能力考核等软性因素相结合的方式进行。
5、 薪酬福利结构和标准设计：这是薪酬福利设计的主要环节，也是前面各项工作的最终落脚点。薪酬福利设计需要考虑几个方面：1）薪酬和福利的占比：通常薪酬是现金发放的、有差异性的、可见度高的，而福利是多种发放形式、具有普适性、可见度较低，所以企业要平衡好这两者的比例关系。像很多外企、国企福利的占比就比较高。2）薪酬的结构：是以固定收入为主，还是以浮动收入为主。通常建议与企业效益关联度高的岗位浮动收入比例要大，关联度低的岗位固定收入比例要大。3）福利的项目设置：设置哪些福利项目其实是与企业的业务特性、文化引导密切相关的。像有些企业设置家属津贴，家庭旅游等，都是企业在树立关爱员工、帮助员工维护良好家庭关系的文化。
6、 测算套改：薪酬福利体系要想顺利实施，必须要经过详细的测算，从新旧体系的总额、各层级均值、各岗位均值、个人标准之间的对比，来分析新体系的实施是否解决了旧体系存在的问题，又带来了哪些新问题，以及增幅对企业的承受力以及对个人的吸引力等等。并且要制定套改方案，明确个人如何定位，新体系的实施步骤等等。
薪酬福利体系的变革因为关系到企业内所有员工的切身利益，必须慎之又慎，所以很多企业都选择与专业的咨询公司合作，或者部分借助专业公司的力量来操作，如购买外部薪酬调查报告、聘请第三方公司来组织人才测评等。

1、绩效体系运行缺乏保障：如绩效数据不准确怎么办？绩效表格不能按时提交怎么办？解决对策：制定相关的保障机制，如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。
2、绩效结果普遍高估，差异性小：如：绩效结果/得分普遍较高，考核结果差异小怎么办？出现这种情况的原因相对比较复杂，解决对策：（1）梳理数据来源，保证数据或问题能够尽量全的收集上来；（2）梳理历史数据，根据历史数据，重新制定加减分力度及目标值；（3）可以考虑使用强制分布法。
3、指标缺乏改善：主要表现为指标长时间保持不变，分析原因：责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等，解决对策：（1）可以每个周期组织绩效指标讨论会议，让每个人讲述指标设置的目的，从氛围上督促责任人改进；（2）组织相关的指标评比或公示，对于指标符合标准的给予奖励，指标长时间不变的给予公示，让舆论督促责任人改进。
4、目标难以确定：目标值不清楚定多少合适怎么办？解决对策：（1）搜集历史数据，根据历史数据的平均值等确定；（2）由被考核人提出，考核审核确定；（3）如果仍然定不了，可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑，设置更为具体或合适的指标。
绩效体系在运行中，会遇到各种各样的问题，上述问题只是相对出现的比较多的。

一个优秀的技术人员当被任命为管理者时，建议从如下方面出发考虑以便于快速胜任管理岗位。
1、转变心态适应新的岗位要求
首先要自身要明确管理岗位的职责是带领团队、达成集体目标，而不是自身个人完成工作即可。
其次提高对自身的要求，做决定要深思熟虑、切勿轻率。因为决定影响着整个工作团队以及公司整体的利益。
第三用积极的态度处理好各种际关系。
2、认清所管辖部门的工作要求
首先根据管理岗位的职位说明书，尽快了解该岗位的工作职责、工作内容、工作权限、汇报关系等基础信息。
其次通过采取分析公司战略、该部门年度工作计划、请教上级等方式，掌握公司对本部门的工作要求，掌握本部门的长期、短期工作重点。
第三应对部门内部的实际情况进行调研，了解部门工作开展的实际状况，尤其是目前存在的问题，并同部门员工一起探讨问题解决的对策等；也要对本部门的同事尽快有一个较为准确、清晰的认识，掌握各位同事的不同特点。
3、尽快掌握管理者基本习惯和技能
首先学习、掌握管理者应该具备的一些基本习惯，例如积极主动、以终为始、要事第一、双赢思维、知己知彼、统合综效、不断更新等。
其次学习、掌握管理者的一些工作技能，例如如何编制计划、如何监控计划实施进度、如何发现问题及分析针对性措施、如何管理团队、如何培育下属、如何汇报工作、如何有效进行时间管理、如何沟通等等。
第三也是最为重要一点，就是在学习了管理者基本习惯和技能之后，自身务必遵照实施，摒弃私心、以团队利益为重，依赖自身魅力带领团队成员共同完成部门工作。

人才的流失给企业带来的损失可能不是直观的财务损失，但是有可能由于一个关键销售人才的离职，使企业的某个大客户流失，进而影响销售收入；有可能是由于一个关键技术人才的离职，造成企业原本的技术优势丧失，产品质量下降，进而对产品销售产生影响；等等，总之，人才的流失一定是会给企业带来损失的。
关于如何留住人才的探讨是一个长期存在的话题，很多专家学者，包括管理实践者都从不同角度提出了很多见解，包括待遇留人、事业留人、感情留人、文化留人、激励留人等等。各种观点其实就围绕着以下几个方面：
1、 薪酬福利等待遇方面要与外部人才市场相比具有一定的竞争力，并且要有公平、合理的奖惩措施，有成绩就要有激励、有认可；
2、 企业要能够给人才提供安心工作的环境，这个环境包括硬件环境，也包括日常工作中的温馨、良好的人际氛围，要让人才能够感受到企业对自己的关注、重视；
3、 企业要能够给人才提供成长的空间，有多种发展的可能，对于高端人才还要能够设计出事业平台，要将人才对自己的事业规划结合到企业整体的发展规划中来。

经营业绩评价综合评分法所选择的业绩评价指标包括财务效益状况指标、资产运营状况指标、偿债能力状况指标、发展能力状况指标。
其中，财务效益状况指标主要反应企业获利能力，主要包括营业利润率、成本费用利润率、盈余现金保障倍数、总资产报酬率、净资产收益率和资本收益率。
资产运营状况指标体现企业运用各项资产以赚取利润的能力，包含的指标主要有存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。
偿债能力指标主要体现企业偿还到期债务（包括本息）的能力，主要指标包括流动比率、速动比率和现金流动负债比率；
发展能力指标体现企业在生存的基础上，扩大规模、壮大实力的潜在能力，主要指标包括营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率和资本三年平均增长率等。

定期组织团队建设的重要性有以下4点：
1）提升团队凝聚力。团队建设都是以不同形式的活动开展的，这些活动都有一个共性就是需要团队成员共同来完成同一个目标。要保证目标的实现，就需要团队成员“心往一处想，力往一处使”。所以通过团队建设可以提升团队凝聚力。
2）促进分工和协作。在完成目标的过程中，需要分工，不同团队成员所要做的任务是不一样的，但彼此之间要讲究协作，否则目标将难以实现。以野炊为例：张三负责打水，李四负责淘米，王二负责升火。张三必须事先打好水，李四才能淘米；王二只有把火升好了，大伙才能煮上饭。三个人分工不同，但必须协作，缺一不可。所以通过团建能促进团队的分工与协作。
3）增强彼此的信任感。仍以野炊为例，如果张三、李四或王二任何一个人“掉链子”，今后其他人就不会再与之合作了。反之，如果野炊任务顺利完成，三人之间必定会彼此互信，待下次团建时，三人还愿意在一起合作并共同完成任务目标。
4）实现有效沟通。日常工作需要随时保持沟通。团队凝聚力再强、彼此再信任，若不能保持有效沟通，就会存在“信息不对称”导致协作不畅。而团队建设活动的开展过程中，团队成员需要分享大量的信息并保持及时沟通，因此定期组织团队建设可以帮助团队实现有效沟通。

人力资源管理专业总的就业前景是：入门门槛较低、供需量较大；一般人员较多、待遇一般、发展机会较多；中高级专业与管理人员较少、待遇与发展较好。
大多数小微企业的人资从业人员主要职责就是一般基础性人事工作，包括简单招聘、培训、劳动关系办理等，所以薪资与晋升空间和普通文员相同。
而中高级专业人员，主要是将招聘、培训做深做透，能够进行绩效、薪酬体系的设计，这需要对企业业务、心理学等有较深的理解，人数较少、需求量高、发展与待遇较好。

二、企业管理和人力资源的优势
1、企业管理的优势：涉及企业管理的各个方面，包括营销、生产、财务、人资、行政等等，由于专业涉及面广，未来的发展路线很多。
2. 人力资源的优势：专注于人力资源这一个专业，专业性强且是所有企业必需的工作，工作机会较多且易于上手，只有能坚持精益求精与专业突破，能较快成为行业专家或中高层管理者。

企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，该考试共分为一、二、三、四，4个职业等级资格，逐级报考。每年考试两次，上半年约在5月中旬进行，下半年约在11月中旬进行。报名时间：详询各地劳动保障厅职业技能鉴定中心。

报名条件

（根据2019年6月1日正式执行的报考新政）满足以下任意一条即可：
（1）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作５年（含）以上。
（2）取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有高级技工学校、技师学院毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）；或取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书），并具有经评估论证、以高级技能为培养目标的高等职业学校本专业或相关专业毕业证书（含尚未取得毕业证书的在校应届毕业生）。
（3）具有大学专科本专业或相关专业毕业证书，并取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作２年（含）以上。
（4）具有大学本科本专业或相关专业学历证书，并取得本职业或相关职业四级/中级工职业资格证书（技能等级证书）后，累计从事本职业或相关职业工作1 年（含）以上。
（5）具有硕士及以上本专业或相关专业学历证书（含尚未取得毕业证书的在校应届研究生毕业生）。
报名材料

（1）学历证书1份，身份证复印件2份；
（2）从事本工种连续工龄的单位人事劳动部门的盖章证明；
（3）免冠近照1寸、2寸蓝底彩色照片各4张。
报考流程

（1）网上报名，登录国家职业资格统一鉴定网（http://120.26.132.5:8110/ostaoa/）即可，也可在各省和劳动保障厅职业技能鉴定中心或代理机构报名。
（2）由各省职业技能鉴定中心审核报名条件。
（3）审核通过后，交考试费用，缴齐费用后领取准考证。
（4）参加全国统一考试，考场由各省职业鉴定中心组织安排。
（5）考试结束后，三个月至四个月内通知考试结果并发放证书（未通过者可以参加补考）。

这是人力资源者在工作中经常遇到的法律问题，很难用一个简单的“是否合法”来描述。
1、公司有权利根据自身的经营管理需要制定或者修改内部的管理制度，但涉及员工切身利益相关的制度在颁布前要履行征求职工代表（工会）意见的手续，并且对员工履行告知义务。在满足上述的内容合法、程序合法、告知的三个基本条件下，公司新制定的薪酬、绩效管理制度就是合法的，反之就是不合法的。
为了防止可能存在的风险，建议公司在修订薪酬、绩效管理制度之后，同员工协商变更劳动合同，或者针对劳动合同中的“薪酬考核”条款签订补充协议。
2、员工如果因对薪酬结构不满意而提出离职，一般情况下属于员工主动离职，公司无须支付补偿金。但是如果薪酬结构的变化，造成某个特定的员工的工作内容、工作收入等出现显失公平的情况，该员工以“显失公平”为由提出解除合同并要求公司予以赔偿，如果理由被劳动仲裁、法院认可，公司也可能需要支付补偿金。当出现考核目标设定太高员工根本无法完成工作任务、员工正常工作后的实际收入低于当地最低工资水平、员工正常工作后的收入和同类岗位相比差距很大等，都属于“显失公平”。