敏捷是最近在线上线下热度都很高的词汇，了解敏捷运作管理模式的现代企业大都希望引进这种管理模式。
往往敏捷与迭代会放一起来讲，敏捷迭代、MVP等概念有异曲同工之妙。敏捷迭代的理念源于硅谷创业家Eric Rise提出的最小化可行产品（Minimum Viable Product, MVP），其核心思想是开发新产品时先做出一个简单的原型，然后通过测试并收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，敏捷迭代出适应市场的需求的最终产品。敏捷迭代即是敏捷组织面对市场应有的表现，而MVP的核心理念则体现了将大的企业组织拆分为多作战单元之一的改革理念。MVP的背后实质蕴涵了试错单元，试错单元的存在给予了低成本修正产品的机会，允许企业面向市场收集最真实有效的需求，并敏捷迭代出新产品。为避免MVP的无疾而终和过度试错导致资源浪费，每次试错和迭代过程中应重点关注方案的“可行性”，同时匹配相应的约束机制，才能真正做到敏捷迭代而不是缝缝补补。
正是这种敏捷运作管理模式，促使现代企业在需求不明确，方法不确定的情况下，通过迅速试错的方法，不断敏捷迭代出新产品；而不是像以往研发新产品一样，等完全研发成功，可能竞争对手的产品早已上市或产品的潮流时期已消退，所以现代企业大多都需要敏捷运作管理模式。

1、先运行后公平：在初执行考核体系时，由于绩效管理技能不高、考核标准制定相对不准、缺乏历史数据等情况，造成干不如不干，干多不如干少、干好干孬都一样等不公平的现象就会出现，解决对策：（1）加强绩效管理工作技能；（2）逐月积累历史数据，通过历史数据制定目标值及考核标准，同时注意部门间的平衡；通过对绩效不断的完善来降低不公平性。

2、相对公平即可：在绩效体系运行中，不可能有绝对公平存在，只能是相对公平。即使有专业的人才、统一的绩效考核制度，绩效运行中也不可能做到绝对公平，仍然会有不公平的现象存在，这是由绩效或管理工作的特点所决定的。
3、考核的目的：考核的目的是将组织的目标分解到每个人，每个人独立承担一定的任务指标，个人绩效结果一般是独立计算的，没有必要和别人比较，自己相对公平即可。

1. 建立企业沟通落地及协作体系
解决企业内部上下级之间的授权与信息传递、团队内部的沟通与协作、部门之间的协作与共享等所面临的问题，从而突破部门墙，消除本位主义，达到有效授权及顺畅协作的效果。
沟通落地及协作体系建设最关键的并不是沟通技巧、原则，而是对有效沟通的透彻认知——用客观信息说话。在沟通中，客观信息比改造信息更为有效，原因很简单，人们都有一种心理：更愿意听论事实，而不愿意被强加的听从观点或看法。
大家在沟通中都会有期望：“你不要告诉我该怎么看，只要告诉我事情是怎么回事，我自己会判断。”而且，人们都更愿意相信自己得出来的结论，而不是别人给的结论。
企业上下级之间、部门之间、团队成员之间都用客观信息沟通，企业沟通自然落地，协作体系也就能较为顺畅的建立起来。
2. 建立企业制度落地及执行体系
制度不落地，执行体系就是摆设，执行力就上不去。
制度的推行，不能简单的采用堵截的手段，而是要像大禹治水一样，采用疏导的方式，引导员工自发的遵守制度。如：不让员工乱扔烟头，不管企业管理者帖多少警示牌，罚多少款，都很难完全杜绝；而利用几个精致的烟灰缸问题就解决了。
制度的推行所遇到的阻力来自于人性。如果策略不对，很容易激起广泛的人性反抗，形成一堵厚厚的无法逾越的水坝。但是，水坝却会毁于一个小小的蚁穴，一旦这个孔开始流水，就会成倍扩大，最后冲垮整个水坝。所以，在实现制度落地的过程中，企业先不要一股脑把成百上千个流程都集中起来推行，而是先固化三到五个最简单、涉及面最广而又最容易成功的流程，通过这几个流程的落地产生出蚁穴效应，而后顺势达成整个执行体系的推行。
3. 建立企业文化落地体系
企业文化和管理制度之间，是相互依存的关系，是指导原则和具体实施的关系。一方面企业文化要结合企业的战略目标与管理实际提出与之相呼应的文化价值理念，即“战略导向型企业文化”，从而助推企业达成卓越绩效目标;另一方面，文化理念应作为企业制度建设的“立法原则”，深度镶嵌到制度系统中，使管理制度与文化理念倡导相一致。
当员工在感知企业管理活动时，发现制度和文化理念是高度一致的，员工就会更加关注企业文化的基本价值要求，自然而然会形成我们所期望的“企业文化氛围”。

管理信息系统又称MIS（management Information System）是一个由人、计算机等组成的能进行信息收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。MIS广泛应用于各行各业，经过几十年的研究和发展，已逐渐发展为成熟的理论体系。通过对百度、必应等搜索引擎的高频关键词统计，可知企业管理信息系统、教育管理信息系统以及图书馆管理信息系统是当前MIS中的三大热点。
1）企业管理信息系统。我国MIS早期应用于企业财务核算，随着时代和技术的发展，MIS现已应用于物料需求计划、制造资源计划、企业资源计划、客户关系管理、供应链管理等不同的管理领域，并衍生出了相应的管理信息子系统即MRP、MRP II、ERP、CRM及SCM；
2）教育信息系统。随着MIS的不断发展，学校也开始广泛运用，尤其是高校。目前MIS被广泛应用于教学管理、校务管理、学籍管理、学生宿舍管理等。
3）图书管理信息系统。随着图书馆馆藏文献数量不断增加，加之数字图书馆的出现，传统的人工管理图书馆已大大影响了图书馆管理效率。因此，图书馆管理系统应运而生。现如今的图书馆管理系统融入了数据挖掘、人工智能等崭新技术，越来越向着智能化、网格化和专业化的方向发展。

人力资源工作入门相对较为容易，但要做好人力资源中的某个模块或某几个模块，不是一朝一夕能够完成，如果原来从事人事行政工作，给出如下建议：
1、技能/岗位路线：可以从基础的人事文员或招聘助理做起，逐步提升，再逐步独立承担招聘、绩效、薪酬等模块，最终晋级到人力资源工作相对较高的级别。在技能方面具体包括：识人、分析判断、组织协调、沟通、培训演讲、office办公软件等。
2、学习路线：干中学是最有效的，最好现从事人事工作，边干边学。首先可以报名考一个人力资源的证书，由低到高有三级、二级、一级，考证书的过程，本身就是学习的过程，相应的教材内容还是比较全面的。其次可以买一些人力资源专业的书籍，假设从薪酬开始，可从网上购买一些薪酬管理方面的书籍，深入研究，边学边干，慢慢的就会成为专家，其他模块也是如此，具体的书籍网上有很多，这里就不具体推荐了。

集团公司战略需要从“两个层面”和“七个维度”共同努力，才能保证顺利实施。两个层面是指：集团公司层面和分子公司层面，七个维度是指：
1）文化认同。即对集团企业文化的认同，集团公司及分子公司应掌握集团的历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求，概括来说就是认同集团在发展过程中所有精神和物质财富的总和，重点是精神财富。
2）统一观念。是针对世界观和价值观取向问题。一个团队的价值观不统一，凝聚力则无从谈起。让集团公司和分子公司的员工具有相同的价值观，让他们成为集团业务流程中的关键领域，这样所有员工就会以整个集团为荣，有信心将执行力进行到底。
3）明确目标。就是明确集团今后将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，目标是团队和执行者得以发展的动力所在，明确的目标是执行集团战略的方向，同时也是执行力前进的牵引力。
4）细化方案。细化方案是指将集团战略分解为一个个可执行的细案。集团战略确定后，必须要配备执行细案，即执行工作的标准和规范。只有方案具有可执行性，才能使集团公司及分子公司的员工能够采用符合统一规范和标准，将工作保质保量的完成。
5）强化执行。就是强制性的去干、去做。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，如果不干，一切为零。要建立检查体系，通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。要求集团及分子公司员工按照既定的流程和标准去做好工作中的每一项细节工作。
6）严格考核。针对集团公司战略落实，集团公司首先要建立体现公开、公正、公平的“三公”原则的考核激励制度。其次，结合考核激励制度对集团公司及分子公司进行集团战略执行情况的层层考核，因为考核激励是规范行为，提升战斗力的有效手段。
7）适度调整。集团战略在落实过程中，难免会遇到瓶颈，在现阶段集团公司及分子公司各方面资源不足以支撑集团战略落实的情况下，集团高层就要对集团战略中的职能战略、运营战略等子战略做一些微调，使得集团战略的实施能够整体推进下去。

企业文化以企业精神(企业在长期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信念)为内核，最外层是企业物质文化层(厂容厂貌，技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等)，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层(企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度)，它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化；最内层是企业精神文化层(行为规范、价值观念、群体意识、员工素质)，也称企业软文化，企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型和风险型等多种典型。它具体包括企业的信息文化、广告文化、娱乐文化、技术文化、教育文化、精神文化、生产文化、沟通文化等多种表现。企业文化具有凝聚的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能和革新的功能，是现代企业生存与成功之本。
企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化与职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。

在我国，中华全国总工会以及下属的各级各类分会是唯一合法的代表企业员工合法权益的社团组织和法人。随着社会主义市场经济体制的逐步健全和完善，工会组织在企业中的地位和作用越来越突出和重要。
工会的基本职责是维护职工合法权益，工会通过平等协商和集体合同制度，协调劳动者与用人单位的劳动关系，维护职工劳动权益。工会依照法律的规定通过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理和民主监督。此外，工会还是企业文化的积极宣传教育和推动者，它要动员和组织职工积极参加经济建设，努力完成生产任务和工作任务，不断提高思想道德、技术业务和科学文化素质.协助用人单位，建设有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。
为了切实保障劳动者的合法权益，工会将在劳动合同的签订、劳动关系的建立和调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职T_I资福利和保险、劳动保护、职业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女职工合法权益保护等涉及职工切身利益方面发挥重要的作用。同时，《工会法》还针对不同类型企业的工会组织在参与企业生产经营和管理方面的地位和作用作了明确的界定。

众所周知，通用、北京现代等车企去年进行了大规模的裁员；众泰、华泰今年年底即将进入破产程序。当前全国乃至全世界车市正面临“市场寒冬”。因此，车企在“市场寒冬”的大背景下，如何吸引人才显得尤为重要。除了用“高薪”吸引人才以外，我们更应关注如何运用非物质手段来吸引人才。通过对吉利汽车的一项关于汽车企业人才培养方式调查的分析，我们可以从中得到一些关于车企吸引人才方式的启示。
1）成材平台，幸福导向。吉利为了强调对人及时公平的激励，独创了一套绩效考核的阳光系统模式，这一模式可以让每一个人都能清楚看到自己的绩效与兑现，还能和优秀员工进行比较，发现差距，弥补差距。另外吉利独特的CPV绩效管理体系，将从员工个人能力、个人绩效和个人价值观三个方面来综合全面的评价员工的表现，提高了绩效管理的科学性。此外，吉利又推广了所谓“快乐经营体”和小微创业，让员工做主，真正参与到企业的经营当中去，让员工来做企业的主人，员工可以共享企业发展成果，员工为了能够得到更好的回报，会更积极地投入到企业工作当中去，最终实现员工个人和企业的双赢。
2）办学而起，治学而长。在汽车制造商里，吉利是为数不多的创办多所学校的公司之一。迄今吉利总共投资了数亿元建立了北京吉利大学、三亚学院、浙江汽车职业技术学院、湖南吉利汽车职业技术学院，目前在校学生人数超过6万人，为吉利汽车乃至整个中国汽车工业输送了大量人才。为了更好地引进和培养专业性人才，吉利集团成功策划实施了GM1000计划和“3+1”计划。GM1000计划指的是“吉利认可的千名研究生培养计划”。该项目的培养方式为：1、“双轨制”：变学校培养为学校和企业共同培养，集学校理论教学与企业实践为一体的定制定岗培养模式；2、"三导师制"，变传统的一师多生制为学校导师、企业导师、企业助理导师共同指导培养；3、"研究课题=企业项目"，变传统理论学术课题研究为企业实用项目研究，课题更贴实际。该项目既是吉利的战略人才储备计划又是吉利对国家高等教育改革的一次大胆尝试。通过5年的实践摸索和经验总结，该项目已形成了一个完整独立的涵盖人才标准、人才评价、人才培养三方面的这样一个人才体系。“3+1”计划是指，四年制本科学生在大学已经完成三年学业，大四期间在吉利采取边工作边学习的方式进行实习，学员大学毕业拿到毕业证后经公司考核合格，与公司签订劳动合同，成为正式员工。
3）资源整合，全球化。目前中国汽车产业人才发展的主要短板有两个，一个是教育体制不健全所带来的的问题，另一个是汽车工业这个行业本身本身的问题。如果想要实现吸引大量社会上的汽车人才，则需要通过整合全球车企的资源，并逐步全球化。吉利最近造出的品牌车博瑞，离不开与沃尔沃的合作，做到在欧洲研发在全球采购，不仅如此，吉利更进一步整合了全球优势资源，互联共通，在西班牙、瑞典、美国还建有三个造型中心，与国内的造型中心相合作，融合全球优质生产资源和人才资源，全球化生产，达到了理想的效果。因此，“全球化”是现在车企吸引人才的重要手段之一。
4）追求极致，转型助推。近几年，吉利通过战略转型，实施了技术升级、产品升级、品牌升级，新推出的产品最美中国车—博瑞已经打入合资品牌占主流的B级车市场，并且获得了客户的好评。为了能更好的吸引人才，除了战略和业务的转型之外，早几年前，吉利的人力资源策略也开始了转型，目前正在实施的三支柱转型分别是：全球政策中心，根据业务需求制定系统性选、用、育、留政策，支持人力资源各项业务开展；HRBP团队，及时为业务提供整合的人力资源解决方案，帮助业务部门实现战略目标；共享中心团队，搭建便捷人力资源服务平台，为员工和经理解决后顾之忧，实现自助服务和无缝沟通。

根据马斯洛的需求层次理论，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也应该是多种多样的，应该根据员工的需求进行分层次进行激励，可能达到的效果会更加明显
（1）对于处于在生理和安全的需求基础上的员工，更多的应该是提供一些物质激励，例如：提高工资待遇，奖金、各种福利政策等，一般这种激励方式比较直接，简单有效。但持续激励性不足。
（2）对于更多的要求一些尊重和社会需求的员工，在激发积极性上，则更多的采用感情关怀来满足员工的需求，例如可以采用组织关怀、团队活动、优秀表彰等方式进行员工激励。感情关怀虽然在调动员工积极性上不能立竿见影，但是却是不可缺少的一部分，一旦建立起员工对企业信任和忠诚度，这种激励措施持久性会比较长。
（3）而对于比较看重自我实现需求也就是精神需求来说，这种员工激励更多的是事业和自身价值的认可。一般会采用职位晋升、工作内容调整、给予职权等措施来调动员工的积极性。

季度组织绩效目标考核，属于考核周期为季度，其实与考核周期为月度或半年度、年度时做法很类似。一般的，绩效目标考核需要经过如下四个阶段：绩效计划/目标建立→绩效实施与管理→绩效评估打分→绩效分析与改进。这四个阶段形成一个完整的闭环。
1、绩效目标建立。建立起合适的目标，就相当于绩效考核成功了一半。目标对员工的行为有很强的引导性，即“考核什么，员工就会重视什么，企业就会得到什么“。因此不恰当的、不系统的目标，反而会产生负面的影响，这也是很多企业绩效考核效果不佳甚至产生反作用的原因——很多企业误以为，从网上找到一个指标库，抄一抄就可以了。目标的建立，重点有如下几方面：第一，基于公司战略或当期经营计划、经营重点，必须使所有的绩效目标都聚焦于公司的大目标，才不会产生”绩效考核分数都很高，但公司经营目标没实现“的矛盾；第二，目标的制订需要跟员工进行沟通，必须使员工明白为什么要考核这些，考核的标准是什么；第三，目标制订后要有工作计划，目标是不可能自动完成的。
2、绩效实施与管理。这一步，是要求管理者在绩效实施中间观察、记录、指导、纠偏，也就是说，目标下达后不能置之不理，需要不断跟踪目标实现到什么程度了，员工在做什么以促进目标的实现，员工遇到了什么困难，是否出现了偏差等等。
3、绩效评估打分。这一步要求评估打分必须根据考核标准打分，对大多数的企业而言要规避人情分，要规避各种原因要求减免考核的现象，同时还要求打分有依据，这需要完善各类数据的收集和统计。
4、绩效分析与改进。这一步是要针对目标的完成情况进行分析，找出问题，同时明确改进措施和责任人，从而形成一个上升的循环。这里需要注意的是，很多企业可能会采用了过度简化的处理方法，而没有深入分析问题的真正原因。比如，质量合格率出现波动，就会简单要求质量合格率提升。深入分析就需要找到质量合格率波动的根本原因，是采购质量出现问题，还是生产工艺问题，或是新工人过多技能不熟练。只有找到背后的根源问题，才能切实的解决问题。
当然，对于季度考核而言，和月度和年度还是略有区别。区别点就在于需要选取适合季度考核的目标，同时要注意针对一些日常的、短期的行为建立辅助的奖惩制度。

与传统薪酬管理相比，战略性薪酬管理是从企业战略层面制定并实施薪酬管理，更注重企业管理的系统性和协调性：
战略性薪酬管理特征：
1、强调与企业整体战略相匹配：在制定薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平等薪酬因素时，要考虑如何激励，以保持与企业整体战略相一致，从而对企业整体战略起到助力的作用。
2、强调导向性：在设计薪酬政策时，会对员工的行为进行导向，对于激励的导向内容会设置相应的激励政策。
3、强调灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
4、强调创新性：根据激励需要，制定不同形式适合本身企业的激励模式。
传统薪酬管理的特征：
1、强调内部一致性：强调内部的平衡，对外部的公平性关注的相对较少。
2、强调职务级别：员工薪酬增长与所在的职位晋升相关联，薪酬受限于职位。
3、薪酬结构相对单一，一般为基本工资和绩效工资，且基本工资所占比例相对较大，缺乏类似中长期薪酬等激励模式的设计及应用。
4、激励效果相对较弱，比如绩效薪酬，在传统薪酬管理下，绩效薪酬常被当场员工的既得权力，而不是员工付出奖励或与企业分担风险的一种报酬。

所谓工分制，也可以叫积分制。其本质上是把员工业绩量化，并依据量化的业绩结果进行激励的一种模式。短期内，工分制能够刺激员工为了个人收入而努力做业绩。但从企业发展来看，则未必一定能带来更好的经营业绩。
管理是为经营服务的，本身并不直接产生收益。管理对企业经营业绩产生影响的方式是间接的，是通过改善员工的工作热情、提升工作能力、减少内部损耗、提升内部效率实现的。所以，一套管理机制是否能给企业带来更好的经营业绩，取决于：
1、 企业是否具备取得更好经营业绩的基础，例如，一套生产线的产能上限是100，如果企业目前发挥出来80，则通过管理改善能获得20的提升，但如果企业目前已经发挥出99来，则已经不具备提升的基础，与其在管理上下功夫，可能不如投资进行技术改造或上一条新的生产线。
2、 管理机制是否系统，或者说管理机制所带来的某一方面收益，是否会被另外一方面的负收益所冲抵。例如，仍然以生产线为例，如果单纯激励某一部件的产量，则反而可能因为其他部件不能及时配套齐全，造成在制品积压和原材料的占用，那么这种提升总的来看对企业来说是有负效果的。

1、人力成本在所有成本中占得比重并不小，有的企业可以达到总成本的1/4甚至1/3，某些行业甚至更高。我们在分析人力成本时不仅仅看工资奖金，还有计算保险、公积金、福利，以及由人产生的间接、隐形成本，比如员工之间的沟通衔接成本（内耗）、占用公司资源产生的成本（比如使用电话、车辆、办公空间和设备等），这些成本加起来是很高的。
2、人力成本往往是易上升难以下降，工资奖金什么的只要涨上去就很难降下来。其他成本可以通过节能降耗等方式降低成本，人力成本往往是逐年上升的。
3、很多企业因为行业原因，比如劳动密集型行业需要劳动力很多，利润率又非常低，一旦遇到人力成本上升很难消化上涨的成本，本来不高的利润就没有了。