对内：
1、 各种礼仪庆典活动所带来的仪式感能强化员工对文化理念的感知，是企业文化推广落地的一种有效手段。
2、 通过礼仪庆典活动的策划、准备、组织等过程，可以凝聚人心、锻炼队伍、培养内部不同部门间的合作性。
3、 通过礼仪庆典活动的举办，对员工宣传企业的发展历程、取得的成就荣誉等，可以提高员工的自豪感和荣誉感，以及员工对企业的认同感。
对外：
1、 礼仪庆典活动通常都会广邀各界朋友，增进企业与公众之间的沟通，有助于企业扩展社会资源，为今后发展打下基础。
2、 借助礼仪庆典活动，可以宣传企业的产品、服务，宣传企业的发展历史和对社会的贡献，获取大家对企业的了解和信任，有助于扩大组织的知名度。
3、 成功的举办仪式庆典活动中，也可以塑造企业的公众性、公益性等方面的形象，展示企业的实力，有助于提高组织的美誊度。

当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略；而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采用进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略而当企业人力资源具有较强的优势时，则应确定多样型战略。
一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性。具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效管理的重点}③员工薪资、福利与保险制度设计；④员工教育培训与技能开发的类型；⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；⑥企业内部组织整台、变革与创新的思路。

分析的内容包括：社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育等方面发展状况和总趋势的分析。劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支持系统的分析(就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系)；对劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况的分析；通过劳动力市
场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析(地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等)。劳动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响I劳动人事法律法规和政策的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何；产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析，对本企业将产生何种影响，企业的优势和劣势是什么；同行业各类各种劳动力供给与需求的分析，本企业与同业在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势；竞争对手的分析，掌握竞争对手的相关情况，竞争对手采用何种策略吸引和留住人才，其企业文化状况与人力资源策略的分析，人力资源管理具体模式的分析等。

在企业中进行岗位工作分析的工作，建议符芳做出这样开展工作：
首先做一个工作分析的项目启动的计划以及项目实施后对公司带来的意义和作用，然后向上级领导汇报，得到相关领导的支持，通过内部会议进行宣贯，得到相关部门的配合；
其次，争取一些费用支持，买相关的书籍资料或者咨询公司的一些工具和方法，来弥补专业技能上的不足；
再次，工作岗位分析是人力资源管理的基础和关键，但是发动各部门的力量也是关键，因此在实施过程中，一定要让各部门参与进来，另外也要收集一些之前的相关资料作为人力资源管理部门内部自己熟悉各部门岗位或者业务的重要依据。
设计工作岗位分析的步骤和程序：
1、准备阶段
a.根据工作分析的总目标和总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。
b.设计岗位调查方案
c.做好员工思想工作，说明工作分析的目的和意义，建立友好合作关系。
d.根据工作分析的任务程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。
e.组织相关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。
2、调查阶段
灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。
3、总结分析阶段
对岗位调查的结果进行深入细致的系统分析，采用文字图表等形式，充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素，做出全面的归纳总结。最终形成岗位说明书。

1、目标考核。自上而下建立目标考核体系，从单位、部门到个人层层分解目标，进行考核。2、重点工作考核。制定年度、季度或月度重点工作，并对工作完成情况进行考核。

3、述职评价。以半年、年度为周期，对工作完成情况、业绩贡献等进行公开述职，评价考核。

4、横向评议。部门间对工作配合协作情况进行评议。

5、360测评。由上级、同级、下级以及外部服务对象进行综合评价。

企业战略管理的主要内容是：设计企业发展远景；明确企业的主要任务}分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源的现况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。
1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括。如摩托罗拉公司将自己企业的信念概括为：始终如一以礼待人，恪守公正诚信不渝。再如TCL公司提出了员工应当秉持“敬业、诚信、团队、创新”的信念，以实现企业“为顾客创造价值，为社会创造效益，为员工创造机会”的经营宗旨。
2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。如宏基公司(Acer)提出：我们要成为广受各地赞誉的企业；摩托罗拉公司则提出：我们要成为世界上最好的公司。
3.任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。如施乐复印机公司提出：我们要帮助您提高办公效率。再如台积电公司(台湾积体电路制造股份有限公司)提出：我们要兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会。
4.目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5.策略是实现战略的具体措施和办法。

一、组织变革的动力
1、企业战略规划的落地需要适配的组织保障，当战略发生变化时，或企业发展到一定的战略阶段时，需要对组织进行相应的变革，因此战略推动组织变革。
2、企业的业务发生变化时，不管是收缩砍掉，还是转型、快速发展，都需要适配的组织满足业务发展需要，因此业务发展推动组织变革。
3、外部环境推动组织变革，包括经济环境、政治环境、文化环境、社会环境等因素，如行业政策变化、环保政策变化、竞争环境变化、资源变化等都可能成为组织变革的推动力。
4、企业经营管理中存在的问题、弊端、制约和危机，也可能会成为组织变革的动力。
5、老板或决策者组织变革的决心。
6、干部员工对组织变革的呼声。
7、上级单位的要求。
二、组织变革的阻力
1、企业的战略不清晰或缺乏战略规划，会阻碍组织变革，或导致不合理的组织变革。因此需要对企业战略进行诊断，必要时进行战略规划或战略澄清，为组织变革提供方向和依据。
2、企业资源不足、条件不成熟，会导致变革难以实施。因此在组织变革时需要充分考虑所需的各类资源（包括人力资源）和条件，争取变革所需的资源条件，或者在资源条件有限的情况下，有限的进行组织变革。
3、实施变革的专业性不足，缺乏组织变革的能力。可考虑引进组织管理的专业人才，或请咨询机构帮助进行组织变革。
4、某些人尤其是高管的反对、不支持。需要与其充分沟通，或做思想工作达成共识。
5、上级单位的反对、不支持。需要向上级汇报组织变革的原因和需求，取得上级支持。
6、不良的企业文化、氛围。需要对变革进行充分宣贯，让干部职工充分理解变革的必要性以及益处。

所谓JYK目标责任书，是计划——预算——考核系统下目标责任书的简称。实际上，在企业中，JYK本身就贯穿了计划——预算——绩效考核，而做绩效考核最重要的并不是设置目标和打分，最重要的也应该是支撑企业计划——预算的实现，即计划、预算是对战略目标的分解和支撑，而绩效考核则是衡量计划、预算是否实现、实现到什么程度的标尺。那么，为何在很多企业中会出现计划、预算与绩效考核两张皮的情况呢？主要的，是由于如下的几个原因：
第一， 计划和预算的目标是由上级单位直接下达的，企业不得不做，而内心中实际上认为是无法实现的，所以另设一套考核系统，计划和预算就成为了纸上谈兵；
第二， 绩效考核指标设置没有考虑计划和预算的要求，而是根据常规的职责和要求设置，造成了两张皮现象，这样就要求绩效考核系统要根据计划、预算来进行调整和设置，同时增加重点战略任务考核项目，使二者合二为一；
第三， 计划与预算本身是一种对未来的规划和预判，与实际市场情况很有可能无法完全一致，此时据此考核，可能造成分数极度偏离正常水平，或偏高或偏低，于是很多企业人为修正绩效考核结果，或对绩效考核打补丁，最终造成计划、预算、绩效考核的不一致甚至完全相反。这就需要建立动态调整计划、预算和目标的机制，同时，在配套的激励机制中，针对挑战高目标给与更高的激励水平，以激励被考核人挑战高目标。具体的方法，可以针对不同难度的目标，设置不同的激励水平。

宝马公司的营销组合战略主要围绕产品、价格、渠道、促销这四个方面而展开的，其本质是4P理论。

1）在产品方面，宝马汽车从由单一车型转变为多类车型，从宝马1系到7系，从X1到X6，从M3到M5，以满足不同层次购车者的需求。因此，产品的的广度在不断增加。

2）在价格方面，宝马公司采用了撇指定价策略；即产品刚刚进入市场时将价格定位在较高水平（即使价格会限制一部分人的购买），在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。然后随着时间的推移，再逐步降低价格使新产品进入弹性大的市场。

3）在渠道方面，宝马公司早在1985年在新加坡成立了亚太地区，负责新加坡、香港、台湾、韩国等分支机构的销售事务，并在上述区域采取直销模式，其目的在于与顾客近距离沟通，利用与顾客的交谈和顾客建立长期稳定的关系。

4）在促销方面，宝马公司的促销策略并不急功近利地以销售量的提高为目的，而是考虑到促销活动一定要达到如下目标：成功地把宝马的品位融人潜在顾客中；加强顾客与宝马之间的感情连接；在宝马的整体形象的基础上，完善宝马产品与服务的组合；向顾客提 供详尽的产品信息。最终，通过各种促销方式使宝马能够有和顾客直接接触的机会，相互沟通信息，树立起良好的品牌形象。

因此，宝马的成功不是采用单一的营销策略，而是将产品、价格、渠道、促销等策略组合起来，形成一套有机的整体战略组合。

质量，也称品质，是产品所具备的特质或属性。人们往往将品质优的产品视为“质量好”，将品质低劣的产品视为“质量差”，这其实是一个误区，事实上并没有“好”的质量，只有符合要求的质量。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。如何才能做好品质管理，用一句话来概括就是：“将品质管理中的各项职能做到极致”。具体来说：

一、建章建制。编制品质部管理文件，文件内容有：如何进行来料检验、制程检验、成品检验；编制抽样检验标准；编制样品管理标准等。

二、开展品质培训。内容有：公司品质政策、组织结构（职位关系）、职责、标准、仪器操作、记录填写、检验流程、统计方法等。

三、检查督导工作。内容有：召开品质早会、巡检、监督检验记录等。

四、定期召开品质会。内容有：分析各类物品不良率、报废率、首检不合格率等数据的原因，讨论并制定改进措施。

五、规范计量仪器管理。内容有：建好计量用品台账、计量仪器定期盘点和保养等。

六、做好品质看板管理。内容有：不良率控制图、不合格项等重要数据张贴在仓库或生产车间的看板上，让员工一目了然，便于及时改进。

同样的管理者在不同的组织中业绩表现有所不同，其原因是不同组织提供的组织条件不同。
（一）绩效函数
美国著名管理学家、组织行来学专家斯蒂芬·罗宾斯在其著作《管理学》中提出了一个著
名的绩效函数P=f(M,A,C) ：P：个人工作绩效；  M：个人工作意愿；  A ：个人工作能力； C：个人机会/组织条件；
即：个人绩效＝个人意愿 × 个人工作能力 × 组织条件/个人机会；

（二）组织条件

组织条件主要包括企业规模、品牌影响力、公共资源等外部影响力，以及内部的决策风格、决策效率、跨团队人员协作性、整体文化作风、小团队工作作风、直接上级领导风格、企业流程效率、硬件条件资源配备、相关人力资源水平等。

由于组织条件给予个人的机会与资源支持不同，很容易同样的管理者在不同组织中业绩表现不同，正比如在华为表现优秀的销售部门经理，到一个产值不过亿元精细化工企业任销售总监的业绩很不可能达到在华为的水平。

按需计算是一种理念：即在未来的信息世界，人们不再需要购买实际的计算机，而是可以购买一种计算能力，而这种计算能力可以帮助用户解决现有计算机系统所解决的问题。这很像我们现在购买电或水一样。效用计算(Utility computing)是一种提供服务的模型，在这个模型里服务提供商提供客户需要的计算资源和基础设施管理，并根据应用所占用的资源情况进行计费，而不是仅仅按照速率进行收费。前者可以帮助企业全面集成企业范围内的商业流程，以及企业与主要合作伙伴、供应商及客户的商业流程，企业因此能更加快速、灵活地面对客户需求、市场机会，或者对外部风险做出适当的反应；后者可以为企业提供个性化的服务，以满足不断变化的客户需求，并且基于实际占用的资源进行收费，而不是按照时长或速率进行收费，从而降低企业经营成本。

物流部门管理总结报告可分为三部分来写。

第一部分可围绕仓储管理来写，仓储管理首先描述现行仓储管理方案，如：如何管理原材料、半成品或产成品，然后总结存在的问题。

第二部分围绕运输管理来写，可先描述现行运输方案，如：如何设计运输线路、制定运输方式、选择运输批次等，再总结现存问题。

最后一部分写改进措施。针对前面总结出来的仓储问题和运输问题，提出相应的解决方案、改进计划以及预期效果。

员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业员工关系管理的“ 晴雨表”。员工对企业的满意度会直接影响到员工的流失率，员工满意度越高，则流失率越低，反之亦然。企业对员工的满意度越来越重视，遇到员工流失率过高的情形，就会对员工满意度的问题给予重视，并采取一些应对措施，但是，效果不是很好。所以、企业要在营造一种提升员工满意度的环境，需要重点关注以下几方面：
1、以人为本的企业文化是提升员工满意度的根本
员工是企业价值的创造者，只有创造以人为本的企业文化，关心员工、尊重员工、信任员工，给与员工充分授权，推动员工自助管理，才能持续提升员工的满意度，为企业创造更大的价值。
2、在企业组织内建立和谐的人际关系 
在企业内，办公室政治、拉帮结派、作用山头等现象导致的企业文化恶化会严重影响员工对企业的满意度。因此企业要着力打造和谐的企业氛围，营造一个同事之间、部门之间相互尊重、相互理解和帮助的人际环境。
3、不要公开员工的薪资
 工资待遇从一定程度上是一个员工价值的体现，但对于企业来说，其实每个工作岗位都是不可或缺的，其价值不单纯是工资能够体现的。如果公开工资，就容易滋生攀比、嘲笑等现象，工资低的员工就会逐渐对自己职位失去信心、心生抱怨，公司必须制定严格的规章制度，禁止公开、探听他人工资，加强控制，严把口风，建立和谐的企业文化，提升员工满意度。
4、建立公平、公正、合理的绩效考核制度
有很多企业由于缺乏对绩效考核制度的深入理解，脱离了公平、公正、公开的合理原则，出现考核标准过高、人情化等情况，导致员工工作积极性不升反降，甚至产生愤怒和不满的情绪，使员工满意度大大降低。
5、为员工喝彩，及时肯定他们的工作价值
对员工适当的鼓励和肯定是提升其满意度的重要方法之一，任何人都要被别人认可和尊重的心理诉求，当员工工作取得成绩时不吝啬赞美之词，给予充分的肯定，当员工遭遇挫折时进行适当的鼓励，都可以满足员工的心理诉求，可以提升员工满意度。
 6、密切与员工沟通，及时解决员工抱怨 
员工由于工作的不顺心或挫折，会逐渐产生负面情绪，如果没有进行合理的宣泄，积累到一定程度就会爆发出来，严重影响员工对企业的满意度。因此，人力资源部门，要保持与员工的密切沟通，了解员工的心态变化，帮助他们释放工作、生活、心理上的压力，及时解决员工的抱怨。