当代西方心理学词典认为个人意志是人自觉地确定目的，并支配行动去克服困难以实现预定目的的心理过程。意志是人类特有的心理现象，也是人的意识能动性的表现。
意志素质的高低取决于人对于实践关系的主观反映（设想、计划、方案、措施、毅力等）与实际情况相吻合的程度，它包括意志的果断性、自觉性、自制性、坚韧性等，具体体现为形成创造性设想、准确性判断、果断性决策、周密性计划、灵活性方案、有效性措施、坚定性行为等方面的能力。
个人意志在管理中的作用非常重要，成功管理者最核心的特质是坚韧的意志，不管环境如何恶劣，他们的初衷与希望不会有丝毫的改变，并最终克服阻力达到所希望的目的。

“天时”在企业的具体运作中主要是指企业所面临的外部环境和内部环境。外部环境是指社会的发展状况（包括经济、社会安定、民族文化等因素）、所属行业的发展情况、国家政策标准、竞争对手、社会的需求等；内部环境是指企业内部的有机组成，包括企业所在地、办公环境与自身企业文化等等。所以企业生存发展的天时，是企业可持续、健康发展的前提，当然这种“天时”是有发展阶段性的，它必须符合社会的需求，并且满足社会进步发展的需要。
“地利”是指企业的各种明确、有效的定位（产品及产品的运作定位）。它包括企业的客户定位（目标市场是什么）、区域定位（销售区域的划分、产品应用领域的划分等）、产品定位（包括产品的质量、服务水平、技术开发、品牌等）、企业战略定位、企业的运作模式等。
“人和”是指企业内在和外在动力的集中体现。在企业内部具体运作中，“人和”可以说是“团队精神”、“企业文化”等；在外部，可以说是“公关”，营造协调、互助的外部环境。
运用“天时地利人和”打造企业文化，可以系统开展以下工作：
在顺应天时方面，明确企业高尚的使命；世界上伟大的企业都确立了顺应人类社会发展潮流的企业使命。如：
华为的企业使命是“丰富人们的沟通和生活”；
迪斯尼的企业使命是“使人们过得快活”。
 在有效运用地利方面，明确企业的优势领域；世界上伟大的企业都聚焦自己的优势做出了选择了自己擅长的领域。 如：
 华为：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；
迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司；
在有效运用人和方面，确立企业的价值观，世界上伟大的企业都建立了凝心聚力的核心价值观；如：华为核心价值观：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

想要了解工作分析在企业发展中的作用，首先要知道什么是工作分析？
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
二、如何推动？
要推动工作分析在企业中的发展，可重点借助以下几方面工作
（一）组织职责梳理
当企业出现有重要领导抱怨职责不明或较多人员抱怨岗位职责不清时，可以借此实施工作分析，通过工作分析全面理清职责。
（二）选用与培训
当企业需要对重要岗位进行人员招聘、选拔或系统培训时，往往发现岗位职责不全面、任职要求不清晰，此时可对此岗位进行工作分析，全面理清工作职责、分析出任职能力要求。
（三）薪酬调整
当企业需要对相关岗位人员进行薪酬调整，但理不清岗位价值大小时，此时对此相关岗位进行工作分析，理清职责与任职要求，然后进行职位评价，确定出各岗位的内部相对价值。

一、什么是工作分析？
工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程，也叫“职位分析”，指对一个人所从事的某项工作或任务所进行的全面分析。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
二、如何推动？
要推动工作分析在企业中的发展，可重点借助以下几方面工作
（一）组织职责梳理
当企业出现有重要领导抱怨职责不明或较多人员抱怨岗位职责不清时，可以借此实施工作分析，通过工作分析全面理清职责。
（二）选用与培训
当企业需要对重要岗位进行人员招聘、选拔或系统培训时，往往发现岗位职责不全面、任职要求不清晰，此时可对此岗位进行工作分析，全面理清工作职责、分析出任职能力要求。
（三）薪酬调整
当企业需要对相关岗位人员进行薪酬调整，但理不清岗位价值大小时，此时对此相关岗位进行工作分析，理清职责与任职要求，然后进行职位评价，确定出各岗位的内部相对价值。

企业的三大战略别是：总成本领先战略、差别化战略、专一化战略
（一）总成本领先战略（Overall cost leadership）
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。例如格兰仕微波炉等。
（二）差别化战略（differentiation）
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
（三）专一化战略（focus）
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

中国企业在HRM管理中最主要困难是：从高层领导到基层管理者，从内里是不重视人力资源管理的。
我们经常会看到很多老板和高管在公众面前及公司内部大会小会上反复说“人才是我们企业最大的财富，以人为本”，但当“重要而不紧急”的人力资源管理与企业生产经营业务产生冲突时，立即将“以人为本”抛之脑后，直到人员大量流失或业务发展过快发现无人可用时，才会临时抱佛脚，重视一段人力资源管理。
造成这个现象的原因是，虽然人员是企业中最具活力的资源与发展动力源，但从企业生产经营的职能分工来，人力资源管理中企业中处于资源支持性职能，它是从属于业务发展的，

所以大多数老板、管理者对人力资源管理是“临时抱佛脚”的态度。

要解决这个问题，要做好以下两个方面：

第一，让老板时刻认识到HRM的重要性
人力资源管理者，不仅要忙于当前人力资源事务，更要应用“人力资源会计”、以“万元人工投资回报率”、“人员流失损失额”等财务相关数量指标，以及“华为、阿里、IBM”等优秀企业人力资源管理标杆，和本企业曾因人力资源管理不到位造成的机会损失与经济损失，以月度数量指标报告、季度与年度人力资本报告的呈现形式，定期地持续地向老板来证明人力资源管理的重要性，强化老板认知。
第二，让各级管理者不得不重视HRM
人力资源管理者，要基于阿米巴的模式，结合人员能力等级、对应薪酬、人力资本回报率等，将人员的“引进、培养、使用、流失”进行内部交易，把人员以“价值”的形态，在各单位与公司间（以人资部为交易者）进行交易，让人力资源的支持职能变成利润业务，使各级管理者不得不重视本团队的人力资源管理。

同样的管理者在不同的组织中业绩表现有所不同，其原因是不同组织提供的组织条件不同。
（一）绩效函数
美国著名管理学家、组织行来学专家斯蒂芬·罗宾斯在其著作《管理学》中提出了一个著
名的绩效函数P=f(M,A,C) ：P：个人工作绩效；  M：个人工作意愿；  A ：个人工作能力； C：个人机会/组织条件；
即：个人绩效＝个人意愿 × 个人工作能力 × 组织条件/个人机会；
（二）组织条件
组织条件主要包括企业规模、品牌影响力、公共资源等外部影响力，以及内部的决策风格、决策效率、跨团队人员协作性、整体文化作风、小团队工作作风、直接上级领导风格、企业流程效率、硬件条件资源配备、相关人力资源水平等。
  由于组织条件给予个人的机会与资源支持不同，很容易同样的管理者在不同组织中业绩表现不同，正比如在华为表现优秀的销售部门经理，到一个产值不过亿元精细化工企业任销售总监的业绩很不可能达到在华为的水平。

薪酬绩效体系的流程包括体系建设的流程和体系运行的流程，薪酬体系建设、运行流程与绩效体系的建立、运行流程是不同的，薪酬体系重在体系建设，绩效体系重在体系运行。
1、 薪酬体系建设的流程大致如下：工作分析（薪酬体系需要重点分析岗位特性、岗位属性）——薪酬体系框架思路设计——盘点岗位列表——设计岗位评估工具——组织岗位价值评估——岗位等级划分——外部薪酬调查——薪酬制度设计——薪酬标准设计——薪酬测算——薪酬制度及标准讨论定稿
其中岗位评估和外部薪酬调查没有先后顺序，可以同时开展。
2、 薪酬体系运行的流程大致如下：薪酬套改规则设计——薪酬套改测算——薪酬制度宣贯——薪酬套改测评及人员二次定位——薪酬套改结果讨论定稿——员工薪酬调整反馈或通知——工资表编制
3、 绩效体系建设的流程大致如下：工作分析（绩效体系需要重点分析岗位职责及对应的工作成果）——绩效体系框架思路设计——绩效制度及工具设计——绩效制度及工具讨论定稿
4、 绩效体系运行的流程大致如下：盘点部门及岗位列表——绩效制度宣贯及绩效工具培训——组织公司级目标设置及分解——部门级目标设置及分解——岗位级目标设置——绩效数据采集系统建立——绩效日志填写——绩效考评与绩效面谈培训——绩效考评打分——绩效考评结果审定——绩效反馈面谈——新一轮目标设置

提升员工工作效率可以从两个方面来看，一个是员工个人提升工作效率， 一个是企业系统提升员工的工作效率。
员工个人提升工作效率可以从以下几个方面入手：
1、 学会利用和使用工具：针对本人的工作性质，找到能够提高工作效率的工具并掌握，可以在短时间内提高工作效率，如文职类岗位可以通过EXCEL、135编辑器、创客贴等大幅提高统计、表单制作等方面的效率。
2、 学会做计划：工作计划的作用是帮助我们理清思路，做计划的过程其实是对该项工作应该如何开展进行系统思考的过程，需要有哪些步骤、哪些资源、优先顺序等等，好的计划可以让我们在开展工作前做好充分的准备，使工作开展更加顺畅。华为特别推崇项目计划，很多项目甚至用一半的时间来做计划，以确保项目进度的达成。
3、 学习时间管理：时间管理中的80/20法则，工作任务的四象限分类等等方法，都是可以帮助我们提升工作效率的。
4、 工作相关知识技能的自学：最有效还是提高自身的知识技能，提升本人履行职能的能力。
企业系统提升员工的工作效率则可以从以下几个方面入手：
1、 优化岗位的人员配置：现在人岗适配性被越来越多的企业所关注，将合适的人放到合适的岗位上，是可以提高工作效率和工作质量的。
2、 开展技能训练和能力培养：企业通过培训、实战演练、岗位竞赛等方式开展技能序列和能力的培养，也是提高员工工作效率的一种途径。
3、 进行工作效率的考评与激励：将工作效率纳入绩效考核系统，可以从指标中设置与单位时间工作量相关的指标，或者在素质能力评价中增加与工作效率相关的内容，同时对超出单位时间平均工作量的人员给予适当的物质或精神激励。

组织效能分析一般从经营管理、运营管理和组织与人力资源三个层面进行分析。
1、经营管理层面的效能分析是经营决策者首要关注的，直接体现企业的组织效能本质。这个层面的组织效能分析主要通过最直观呈现的财务指标结果分析，比较常用的方法是杜邦分析法（净资产收益率=销售净利率×资产周转率×权益乘数）
2、运营管理层面的效能分析因商业模式和业务属性不一，具体分析方法差别较大。但通用的分析方法是业务价值链分析法（也称作企业价值流图分析法），运营效率分析主要是看投入的使用效率和利用效率，比如酒店行业投入的是房间，就需要看空房率；交通行业主要看交通工具的空位率；生产制造类的企业会看设备产出率；投入流动资产较多的比如零售业，会更关注存货的周转率；咨询服务行业会比较关注项目和团队人数的比率。
3、组织与人力资源层面的分析，从组织维度主要关注企业总人工成本的占比，从人力资源维度人均收入、人均利润等。通常采用投入产出比分析法。这个层面非常关注人的投入产出比，所以衡量的标准是以人为单位的。比如地产公司比较强调人均回款，制造业则更关注人均劳效、人均产值等。

1. 工作中要常和员工之间保持良好的沟通，结合马歇尔·卢森堡博士提出的‘非暴力沟通’模式，对原因进行剖析，掌握沟通的技巧，通过沟通才能及时的掌握员工的工作进度和取得的阶段性成果，如果员工有错误的地方可以第一时间帮助他们纠正，并积极的协调好其他人的工作，这样可以提高整个团队的工作能力。
2. 对待员工不仅要关心他们的工作，而且也要留意员工的心情，如果出现员工工作态度消极要及时的了解原因，给予员工适当的帮助，这样和员工之间也能建立起良好的关系。
3. 在员工犯错误的时候不能只把原因归结到员工身上，身为管理者自己在这些事上也缺乏关注，所以自身也要反省。
4．在面对员工汇报工作的时候，一定要要求员工不要带着问题来汇报工作，要带着自己的想法和预定方案来汇报，这样能极大的提高员工的工作能力。
5. 作为管理者要多接触新的知识，吸取先进的管理知识和经验来运用到自己的团队中，别人的成功管理经验总会有值得学习的地方。
6. 管理者作为团队的核心，一定要做到和员工同甘苦，在面对困难的问题时要和员工一起奋斗在第一线，积极帮助团队解决问题。
7.可以学习“合易咨询系列课程”之《工作发展》、《工作改善》、《工作关系》、《工作教导》，提升管理能力，掌握管理技巧，助您更好的管理员工。

在创业早期对普通员工过早发放股权，会有很多弊端：
一是造成公司股权激励成本很高，创业初期公司规模小，股权规模小，给员工发4%、5%的股权，带来的财富效应很弱，对老板来说，股权付出很多，但激励效果很有限。
二是在许多情况下，股权激励不仅起不到正激励，甚至起到副作用。主要原因是公司发展前景不明朗，员工更关注的是发到手的工资。如果公司推行股权激励，员工会认为老板通过股权来忽悠他们，只是给他们画大饼。
如果在公司做起来后给员工发放激励股权，公司发展前景看好，股权激励成本相对较低，5%股权可以解决100人的激励问题，而且激励效果显著。
当然，股权激励的方法也要结合企业实际进行变通。对于那些既有创业能力，又有创业心态，经过初步磨合可以共同创业的核心员工或者骨干员工，可以尽早安排股权，让他们变成合伙人。如果给晚了，这些人就有可能走掉。

企业文化即指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式。美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式文化、发展式文化、市场式文化和官僚式文化四种类型，如图所示。

如图企业文化的四种类型
(1)家族式企业文化(Clan Culture)。强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业照好传统。
(2)发展式企业文化(Developmental Culture)。强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发晨与创新。
(3)市场式企业文化(Market Culture)。强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。
(4)官僚式企业文化(Bureaucratic Culture)。规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。

企业高管要具有全局战略，应做好以下三方面：
（一）定期关注并常握全局信息
企业高管要具有全局战略，首先要了解到全局的信息，通过网上学习、参加论坛、专题报告等方式，掌握内企业外部环境信息，外部环境包括企业所处的政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境、自然环境等，内部环境包括企业整体的技术素质、经营素质、人员素质、管理素质、财务素质等方面。
（二）全程参与战略规划制定
企业高管只有全程参与到公司全局战略规划的制定过程，才能将掌握的全局信息与实际工作结合起来，同时只有参与战略规划制定过程，才能真正理解战略规划的背景、目的、布局、安排等，形成战略全局认知。
（三）主持战略实施与进行战略复盘
企业高管通过主持全局战略的一部分内容实施，在实践中增强对全局战略的理解与发现改进。同时，通过进行战略实施后的复盘，回顾战略制定、实施、调整的全过程，进一步增强了对全局战略的理解与掌握。