KSF薪酬全绩效：通过管理岗位的价值分析，提取该岗位的6-8个核心价值点（K指标），然后通过历史数据、市场预判或共识制定激励的平衡点（比平衡点好可以得到奖励，比平衡点差就会少发），最终实现企业与员工利益驱动。
从上面的定义可以看出，KSF薪酬全绩效的核心理念“结果导向、数据说话，效果付费”，也就意味着如果企业采用KSF绩效考核，作为人资部门就需要做好以下几个方面的工作：
1、 每个岗位核心价值点的确定：这个核心价值点一定是企业效益直接关联的结果性、效果性的指标，如生产上的毛利率、报废率、单位产值等，人资部门的人均销售收入、人工费用率等
2、 构建企业的数据系统：这个以人资部门为主导去做难度是很大的，因为数据系统贯穿整个生产、经营全流程，必须由公司高层主导，人资部门可以作为组织者、参与者、技术支持者参与其中，并组织大家根据历史数据确定平衡点，没有历史数据的就要组织相关部门讨论数据的采集和积累
3、 结合薪酬体系，为核心价值点的产出付酬：KSF薪酬全绩效强调的就是要为岗位的核心价值点直接付酬，将员工的个人收益与企业收益直接关联，因此人资部门要组织对各核心价值点的价值进行评估，制定出各价值的付酬标准，并根据考核结果付酬
4、 建立与KSF配套的素质能力评估系统：KSF强调的是结果导向，但是团队的建设、人才的培养不能完全是结果导向的，因此还需要在结果考核之外开展基本素质、业务能力等方面的评价，与KSF考核配套，形成对一个任职者综合性的考评

服务型企业的一个最大特点就是人力资本在企业资本中的占比高，人力资本是服务型企业的“第一资源”。服务型企业的经营理念是一切以顾客的需求为中心：其工作重心是以产品为载体，为顾客提供完整的服务。

服务型企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须高度关注顾客的消费体验，打造优秀的服务品牌。要打造优秀的服务品牌，服务型企业必须重点构建四个方面的能力：
第一，将服务清晰定位
打造服务品牌首先要将服务进行清晰的定位，因为一切服务的标准、流程、考核指标等都是根据服务定位而来的。总体来说，消费服务定位为面向大众化的服务、偏向高端或特色服务的细分市场。
大众化服务是根据消费者的核心需求提供有选择性、有针对性的服务，它重视服务的投入成本，力求优化投入产出，如经济型连锁酒店、连锁便利店等，其顾客目标是大众市场。
高端或特色服务是将服务视为差异化竞争的重要手段，着力打造服务品质，定位于高端消费人群或某一特定消费群体，如高端餐饮、星级酒店、咖啡店、奢侈品商店等，其目标是利基市场。
第二，构建品质保障体系
品牌的背后是质量，应该说大部分服务型企业在品质营运体系的各个步骤中都有自己的规范，但由于缺乏执行和监督的力度，这些规范并不能被有效地落到实处。服务型企业要想打造优秀的服务品牌，必须构建科学的品质营运闭环管理体系，使服务标准的制定、培训、辅导和优化形成系统，并严格执行，从而确保服务品质。
第三，聚焦员工满意度提升、员工技能提升
提供服务的主体是一线的员工，因此，很多在服务中出现的问题并不是企业没有标准，而是员工对这些标准的理解和掌握不够，执行态度和方法各有差异，造成企业的服务水平不稳定，影响客户对服务的体验。企业的服务分为针对员工的内部服务和面向消费者的外部服务。强调内部服务的质量是管理思路的转变，只有满意的员工才能创造满意的消费者，内部服务质量最终决定顾客满意度。
第四，持续追求完美顾客消费体验
服务的最终目标是创造完美的顾客消费体验，完整的顾客消费体验包括四个环节：
1.认知和识别环节。商家要对消费者服务需求充分理解和把握，服务产品设计和营销宣传应与消费者需求相匹配。同时，品牌形象、企业形象应符合消费者的心理期待。
2.比较和决策环节。商家的服务应具有差异化、价格等竞争优势，为顾客提供真实、及时、准确和一致的信息，以及老顾客的好评与推荐。
3.消费服务环节。这是最重要也是消费者直接体验服务的环节，要注意两方面的体验：一是环境体验(硬件)，使消费者在对环境的体验中可以感受和加深对品牌诉求的理解；二是服务体验(软件)，让顾客在各个门店接受到标准、一致、稳定的基本服务。
4.消费后服务环节。商家可以通过回访、定期沟通等方式与消费者加强联系，提高消费者忠诚度。

团队管理（team management）指在一个组织中，根据成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

管理者要学会团队管理，需要做到以下几点：
1、转变思维方式与管理理念
思维方式和理念的转变是核心，要从关注一些任务和问题变成关注人的管理，变成通过下属完成工作，变成要把人的管理看作是自己的核心业务，而不是可有可无的事儿。所以，这里面有一些比较具体的转变，比如要从关注个人努力实现业绩到通过他人的努力实现业绩，从关注自己的工作效率变成关注团队和成员的工作效率，要从团队的一员开展工作，变成一个高效成功的团队，要从计划自己的工作到为团队和业绩目标做计划，包括要从重视专业标准价值到重视管理工作的价值等等，这样一些里边的转变，都是非常重要的。
2、调整自己的时间分配习惯
对于管理者来说，最重要的事已经不是解决具体问题，而是要去管好，领导好自己的下属，所以管理者的时间也必须做相应的调整，这一点确实也非常重要，因为每个人都会把时间放在那些自己喜欢做和擅长做的上面。时间的转变对于团队最终的成果影响是很大的，有一句话说的很好，“你的时间在哪儿你的成果就在哪儿”。
3、提升管理技能
作为管理者必须提升自己很多的管理能力，包括目标分解，任务制定，激励员工等等。
许多管理者都有一个体会，老是觉得下属做出来的东西跟自己的期望的有很多差距。如：很多老板去指责和责骂下属，主要根源在于老板并没有把任务说的特别清楚。
各级别的管理者在目标的确定、任务的分解和沟通上面都需要提升自己的专业技能。
4、管理下属要学会因人而异
因为每个下属的成熟度都是不一样的，对不同的下属采取的管理方式也应该是不一样的，事必躬亲的管理方式会消耗掉管理者的宝贵精力，不能聚焦于对团队更要的事情。但是，所谓的授权或者放权，有时候会让事情变得非常混乱。对于不成熟的下属是不能过多授权的，柳传志先生说过，“针对不成熟的团队必须要既盯结果，又盯过程，不断辅导他们，才能确保最终目标的达成”。所以，针对不同的下属不能采取一刀切的管理方式。

服务型企业的一个最大特点就是人力资本在企业资本中的占比高，人力资本是服务型企业的“第一资源”。服务型企业的经营理念是一切以顾客的需求为中心：其工作重心是以产品为载体，为顾客提供完整的服务。
服务型企业要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须高度关注顾客的消费体验，打造优秀的服务品牌。要打造优秀的服务品牌，服务型企业必须重点构建四个方面的能力：
第一，将服务清晰定位
打造服务品牌首先要将服务进行清晰的定位，因为一切服务的标准、流程、考核指标等都是根据服务定位而来的。总体来说，消费服务定位为面向大众化的服务、偏向高端或特色服务的细分市场。
大众化服务是根据消费者的核心需求提供有选择性、有针对性的服务，它重视服务的投入成本，力求优化投入产出，如经济型连锁酒店、连锁便利店等，其顾客目标是大众市场。
高端或特色服务是将服务视为差异化竞争的重要手段，着力打造服务品质，定位于高端消费人群或某一特定消费群体，如高端餐饮、星级酒店、咖啡店、奢侈品商店等，其目标是利基市场。
第二，构建品质保障体系
品牌的背后是质量，应该说大部分服务型企业在品质营运体系的各个步骤中都有自己的规范，但由于缺乏执行和监督的力度，这些规范并不能被有效地落到实处。服务型企业要想打造优秀的服务品牌，必须构建科学的品质营运闭环管理体系，使服务标准的制定、培训、辅导和优化形成系统，并严格执行，从而确保服务品质。 
第三，聚焦员工满意度提升、员工技能提升
提供服务的主体是一线的员工，因此，很多在服务中出现的问题并不是企业没有标准，而是员工对这些标准的理解和掌握不够，执行态度和方法各有差异，造成企业的服务水平不稳定，影响客户对服务的体验。企业的服务分为针对员工的内部服务和面向消费者的外部服务。强调内部服务的质量是管理思路的转变，只有满意的员工才能创造满意的消费者，内部服务质量最终决定顾客满意度。
第四，持续追求完美顾客消费体验
服务的最终目标是创造完美的顾客消费体验，完整的顾客消费体验包括四个环节：
1.认知和识别环节。商家要对消费者服务需求充分理解和把握，服务产品设计和营销宣传应与消费者需求相匹配。同时，品牌形象、企业形象应符合消费者的心理期待。
2.比较和决策环节。商家的服务应具有差异化、价格等竞争优势，为顾客提供真实、及时、准确和一致的信息，以及老顾客的好评与推荐。
3.消费服务环节。这是最重要也是消费者直接体验服务的环节，要注意两方面的体验：一是环境体验(硬件)，使消费者在对环境的体验中可以感受和加深对品牌诉求的理解；二是服务体验(软件)，让顾客在各个门店接受到标准、一致、稳定的基本服务。
4.消费后服务环节。商家可以通过回访、定期沟通等方式与消费者加强联系，提高消费者忠诚度。

“品质业主”管理理念即是“给业主一个五星级的家”的经营理念，践行“细心做好每件小事，用心服务每位业主”的服务宗旨，用心关怀每一位业主。
深化“品质业主”管理理念，巩固和提升企业核心竞争力，需要开展以下工作：
从传统的以“我”为中心提供服务的输出思维，转变为听取、收集业主原声与建议，以客户需求为出发点，提供其需要的服务。以客户动线为引导，设计细节式客户服务触点，以全员问好、朝送暮迎等细微服务动作提升业主感知，从而拉动满意度提升。
给业主提供温暖服务。设专人提供如咨询、投诉等周到的客户服务，以及提供家居清洁、家电维修、园林园艺养护、私人管家定制等个性化服务，365天贴心解决业主所需。
给业主提供安全感。“树形、展势、看面、巡线、防点”安防十字工作方针。白天安防巡逻以面为主、中班安防巡逻以线为主、夜班安防以点为主的立体防范态势，对小区的安全形成强有力的支撑。
持续为业主提供尊享高品质生活的感觉！

互联网软件公司业务存在多变性与不确定性，产品业务方向和工作内容可能会根据市场及竞争对手的情况，几个月甚至几周就会做出调整；利用传统的KPI考核方式，很难对公司的业务做出正确的考核与评价。如果要实施绩效考核，建议选择OKR绩效管理工具。
OKR所对应的环境，是动态变化的，业务逻辑和业务结果有的时候无法预测，需要经过实践去验证，是互联网时代的产物。而且，OKR崇尚增量思维，希望不断的创新挑战。
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
OKR=O（目标）+KR（关键成果）
OKR的实施关键要点如下：
1、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写OKR，所有这些OKR都会放在一个文档里。任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。
2、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
3、OKR必须可量化（时间&数量）。比如设定减肥目标，如果只是定义成“我要努力减轻自己的体重”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“今年的体重较去年减轻10公斤”。
4、目标必须一致：制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。首先，制定公司的OKR；其次，每个团队定自己的OKR；第三，每个工程师或设计师写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。OKR跟个人绩效没有关系，因为OKR系统的结果和每个人并不直接挂钩。
5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人只拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
7、通过季度会议Review ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

企业经营策略，即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。
企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：
1.廉价型竞争策略
企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
2.独特型竞争策略
企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性的产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式：
(1)创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。
(2)优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。
独特型产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。
事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各类资源的有限性，上述竞争策略的侧重点各有不同，对企业的要求也完全不同，企业只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。

离职成本中有些成本是直接发生的，相对容易核算，例如新员工的替换成本，就包括招聘费用、新员工培训费用、新员工入职费用（如体检、工装、新的办公用品）等，但有些成本则相对不容易核算，例如离职前的低效成本、离职后的空缺成本和新员工带来的效率下降成本等。对此类费用的核算，需要自行设定方法，并寻找数据，并不存在统一的核算方法。这里仅提供思路供参考：
离职前的低效成本：离职前通常会出现缺勤、工作产出降低、工作效率降低等情况，缺勤可以较容易的统计出来，例如对一年中离职人员离职前一个月的缺勤情况统计，然后与平均出勤率对比，再以其日工资做为计算依据；但工作产出和工作效率降低，就需要根据企业情况选择核算口径，例如工人，可以用其离职前一个月的产量和之前的平均值对比；销售人员可以用销售额或销售量对比；设计人员可以用图纸量对比等等，不易量化的岗位，如职能类岗位，则难以核算；还可以考虑用离职人员离职前一个月的绩效考核成绩做为分析口径。
离职后的空缺成本，较容易统计的是因为离职而造成的其他人员加班费用，其他情况则同样需要依据实际情况寻找数据，例如销售人员，可以用离职后销售量或销售收入下降的数据；总之，以该岗位的产出和日常绩效水平做为标杆，和离职后相应工作的产出情况对比。

一般而言 量化考核招聘人员，可参考以下几个方面：
1、招聘人数：一般人员需求量大的企业，每月的招聘人数都很多，可以直接用招聘人数来进行考核，还可以根据招聘难易程度再进行细分比如高级人才 中级人才 普通人才 应届生。。
2、招聘完成率：有的企业招聘需求浮动很大，难易用绝对值来考核。可以根据月度需求，用完成率进行考核
3、实际到岗率：有没有到岗，实际出勤一周或半月以上 也是一种量化考核指标
4、人均招聘费用：用来考核招聘一个人平均多少成本，也可按人才进行细化划分，比如高级人才、中级人才、普通人才、应届生
5、平均到岗时间：考虑招聘的效率，从接到需求到入职到岗所花费的时间，可以按人才划分
但有时甄选面试是否通过往往不是HR决定的，所以也可加入部分过程指标
比如：1、推荐合格简历数量 2、进入面试人数 等等

从组织外部和内部两方面进行分析，企业招聘工作会受以下因素的影响。影响招聘工作的外部因素有：

1） 政治、法律环境，在符合国情、法律允许的范围内开展经营活动、招聘工作；
2） 宏观经济环境稳定，经济发展势头良好，行业、组织健康发展；
3） 行业发展适应未来趋势变化，不成为替代品，有生存空间；
4） 劳动力市场的供求变化，人口政策和劳动力供给数量、结构变化；
5） 就业意识和择业偏好，决定劳动力的供给数量、年龄结构、行业取向等问题。
影响招聘的内部因素有：
1）企业的社会声望，企业良好的社会形象和知名度，无形的吸引求职者慕名向往；
2）企业所处发展阶段、发展潜力，决定着求职者的未来发展空间，成长期有大量的晋升空间，成熟期有靠谱的物质保障，完备的工作平台；
3）招聘岗位提供的薪酬福利，最直接影响求职人员的关键因素，了解未来的经济保障，用货币来衡量自己的价值；
4）招聘工作的投入（包括人工成本、时间成本、招聘网站平台费用、差旅费用、宣传费用等），较充裕的成本投入可以充分策划招聘活动，充分筛选，招聘到合格的人才；
5）招聘专员的专业能力水平，在招聘策划、实施、反馈等环节的专业表现，一为搭建合适的招聘方法、平台，二为树立专业形象，给应聘人员建立信任感、专业感。

1、奖金额度有基准、利润核算有基数，这种情况通常应用于业务相对稳定的企业，用于鼓励员工超额完成任务，具体方法例如利润完成率150%，则发放三个月奖金，完成率120%则发放两个月之类，具体计算方法可以多种多样
2、奖金额度有基准、利润核算无基数，这种情况通常适用于发放奖金额度有限制（如国有企业，或盈利能力有限的民营企业），同时业务本身可能是新业务或新市场，利润目标不容易确定。具体方法如，取利润的10%发放奖金，但奖金最多不超过两个月工资
3、奖金额度无基准，利润核算有基数，这种情况通常适用于业务处于快速增长期，或者属于企业重点发展业务。具体方法如，利润达到1000万元以上，则每100万元计提奖金10万元（可以用直线式计提，也可以阶梯式计提），上不封顶
4、奖金额度无基准，利润核算无基数，这种情况通常较少出现，常用于类似承包制的业务中，该业务要么对企业而言规模较小，要么过于鸡肋，或者本身处于亏损状态。具体方法如，每10万元利润，发放1000元奖金
具体到奖金方案的设计，还有几个变量，包括利润基数的设置（依据上一周期、目标、股东预期回报等）、计提方法（比例法、阶梯法等）、利润的计算方法（例如毛利、净利润、EVA或是扣除某些项目的利润等），最终方案还应该根据企业情况具体制订。而就奖金本身的形式，也可以有多种，可以是现金，可以是股权，可以是期权，也可以是年金。

合伙人制度的导入主要分为几个步骤
首先要明确合伙人定位，也就是明确不同类型的人，在达到什么样的条件下是能够成为合伙人的，而且目前很多企业合伙人也是存在层级，也就是有的合伙人是分享利益不参与管理的，有的合伙人则是另种权利都有的。必须列清标准，否则将会在执行过程中产生意外。
其次，合伙人制度中要有明确的退出制度，当合伙人在一定条件下，会被强制退出合伙人协议，如何进行股份交割等等条件，都是要有明确的说法。
第三，公司治理，如果是合伙企业，就需要在合伙企业中明确公司日常管理的议事和决策原则。如果企业是有限责任公司，则需要在公司法下，形成一套企业独有的企业章程，用来作为公司日常管理中，议事和决策的原则。（公司章程和合伙协议是合伙人制度的重中之重）。
第四，大量合伙人企业出现经营问题，都是因为投入和利益的分配存在分歧，因此在进行合伙人制度导入方面，投入和利益分配必须明确。
最后，建议合伙人制度的投入收益采用的是增值部分，这主要是因为要保护原有投资人利益的基础上，让新增合伙人能够享有个人努力工作应有的回报

我们可以借助《战略地图》工具，通过七个步骤有效地将战略目标转化为实施计划及相关关键绩效指标：
第一步：解读战略目标。将战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。
第二步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；　　
第三步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；　　
第四步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；　　
第五步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；　　
第六步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；　　
第七步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。　

古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工心灵的企业，才能在竞争中无往而不胜。用人、育人、留人是企业管理永恒的话题。

一、在用人方面
1、完善人才选拔机制
在人才选拔方面，多用公开选拔，少用个人点将。公开选拔最好的方式是公开竞聘，公开选拔给企业带来的不仅是优秀的人才，更重要的是让更多员工加入到企业高管的成长体系中，让企业获得公开透明的用人文化。
在打造人才队伍上特别要注意的是，要敢于用一些提出反对意见的人。这样的人不可太多，太多，企业就成了“大学”或研究所，空谈无用；但也不可没有，敢于提出反对意见的人虽然会让你不舒服，但他会时刻提醒企业危机的存在，让你不断反省和完善自己。企业真正要提防的，反而是那些看似对企业忠心耿耿但缺乏独立人格与主见的人，他们的过度顺从会让企业失去对形势的清醒认识，在喝彩声中一步步衰败甚至走向灭亡。
2、完善人才考核机制
（1）建立“贤者治、能者上、平者让、庸者下”的优胜劣汰机制；
每年都要评价出：贤者、能者、平者、庸者，建立动态的干部任免机制；评价一定要采取集体评价，避免老板一个人说了算。
（2）建立变“相马”为“赛马”的竞赛机制。
3、完善奖惩机制
（1）建立多元化的奖惩机制；
（2）奖惩做到“公开、公平、公正。”
4、建立二元激励机制

采取物质激励和非物质激励相结合的方式。

二、在育人方面
1、知识管理
1）经验积累
有意识的积累经验，把散落在每个员工头脑中的智慧汇集起来，形成企业共有的财富。
2）归纳总结
建立培训课程库的形式并固化下来，即使人员流失了，经验财富也不会流失；
3）书面管理
形成书面化、文字化的资料，便于持续、利于保管。如：“管理制度化，制度书面化”。
2、企业内部培训师队伍
整合内部培训资源，建立内部兼职培训师团队（或导师团队），自老板到高层，自中层干部到业务骨干，都可以成为内部培训师。
3、培训机制
1）多层次性
如：岗前培训、基础知识培训、技术培训、管理培训、销售培训等。形成定期培训的机制。
2）与职业生涯规划相结合
职业生涯管理使员工了解自己所在组织的发展战略，并根据个人特点、所处环境及发展远景，设计个人目标。
个人、企业目标：组织对员工职业生涯的管理中，必须充分考虑员工的个人需要、兴趣、特点及发展目标和组织目标结合起来。根据企业特点和个人发展目标，将组织、个人学习计划整合统一。
3）有学有考
为保障学习的效果，必须对每次学习的结果进行考核，不能流于形式化。
4、请进来 走出去
目前国内排名前100强的大企业中，根据不完全统计有87.9%的成功都是借助外力指导管理和营销工作，将员工送出去或请进"专家"进行指导和培训，进行观念更新和资讯的吸收及学习。
5、后备人才梯队建设
1）日常要加强人才储备，建立后备人才的“人才蓄水池”；
2）对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，要进行重点的培养；

3）把管理者培养下属职责作为一个必要的考核指标，下属不成长，主管就提拔不起来。

三、 留人方面
1、文化留人
1）领导魅力：企业领导者具有相对完善的人格，具有优质人格魅力。
2）管理文化：以人为本，尊重员工，人文关怀；
3）管理风格：遵守“客观、公平、公正”原则。
4）沟通态度：将与员工的沟通常态化，且要“有沟有通”。
2、事业留人
1）设定企业与员工个人的发展目标；
2）建立多通道职业发展路径；
3）做到人尽其才。
企业需要树典型、讲故事。企业发展过程中，靠努力、靠贡献获得晋升的人才肯定有一些，靠忠诚获得公司重用的肯定也有，对这些人要大力宣传，可以营造一个好的人才成长氛围。
3、培训留人
在知识经济时代，许多员工都认为，培训和教育是企业提供最好的福利，他们知道企业提供的培训和教育是一种才能的肯定和提升。
企业人才培养中，投资回报率最高的是员工培养。基层员工特别是新员工大多数年龄相对较轻，能力也弱，这时候对他们的价值观进行投资的回报率会很高，对他们能力培养的投资回报也是最高的。。
4、薪资福利留人
1）薪酬水平
薪酬水平不能保证比别人的高，但一定要保证不比别人的低。尤其是骨干薪酬的竞争力，要保持在行业中等偏上水平，这样既能让人员安身立命础，又体现出了人才的价值和市场水平。
2）股权激励
给优秀的骨干员工适当配有股份，让员工同企业“捆绑式”发展，有利于提高企业的凝聚力，让优秀人才永不流失。
3）福利政策
完善的社保福利如：五险一金、按国家规定的双休、法定节假日加班薪酬加倍等，一流的员工宿舍、员工餐厅等； 附加一些福利政策：如班车、节假日礼物、生日祝福、春节表彰会、年会免费工作餐等政策。
5、契约留人
1）法律契约
所有员工入职前必须签订劳动合同；对于关键岗位人员，提高员工“出门门槛”如：《竟业限制协议》、《培训服务协议》。
2）心灵契约
所谓心理契约，是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定。良好的心理契约使员工心理上具有期望，激发员工的工作积极性。通过企业文化建设，可以强化员工的心理契约。