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在变革时代需要怎样对人力资源管理者的角色重新定义？
在这个被变革和不确定性包围着的VUCA时代，人力资源管理者需要采用更加实时的方式洞察需求、技术与商业环境的变化，并调整组织运作方式，推动组织创新与敏捷，快速迭代管理实践。这些都要求HR重新定义自己的管理角色，HR需要从传统的HR六大模块管理承担者转变为以下角色：
1.可信任的HR管理实践者
HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想），是有主见的人力资源管理实践者。
2.文化的引导者
HR清晰表述和协助塑造公司文化。
3.人才的管理者、组织设计者。
HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。
4.战略变革的设计者
HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。
5.日常工作的战术家
HR管理组织内部人员的常规人事工作。起草、修改和实施人力资源政策；处理员工很多人事行政上的需求。通过技术、共享服务和外包，HR确保这些基本需求能有效地得以满足。如果日常人事工作做得毫无差错并且在实施中一贯基于政策，就能确保人力资源工作的可信度。
6.业务伙伴
HR对经营成功做出贡献。HR要通过知晓企业运作的社会环境和社会条件来促进经营的成功。 -
员工素质较高，技术复杂的企业是适合集权还是分权的模式？
（1）选择集权或分权的模式与企业的规模有关：企业规模较大，高层难以事事兼顾，通常会倾向于采用分权的模式，如果企业规模较小，则会倾向于采用集权的模式，会提高决策效率。
（2）选择集权或分权的模式与企业面临的市场环境有关：如果市场环境变化较快，则倾向于采用分权的模式，有利于及时应对市场的变化，如果市场环境变化较慢，则倾向于采用集权的模式。
（3）选择集权或分权的模式与企业的特点有关：员工素质较高，技术复杂倾向于采用分权的模式，有利于发挥员工的积极性，相反，则倾向于采用集权的模式。
（4）选择集权或分权的模式还要看有无合适授权的人：如果企业高层新人某位员工，则可能会进行更多的分权，如果没有合适的员工，只能暂时集权。
到底采用集权还是分权的模式，需要多方面考虑选择，最终选择出适合自己的模式。
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作为一个管理者，是管理过程，还是管理结果？哪个重要？
作为管理者，为完成某一项工作任务（目标），首先设定目标（预期结果），然后制订实施计划，组织他人实施（过程），最终达到预期工作的结果。在这项工作中，下属承担的职责主要是执行工作计划，管理者则承担工作结果好坏的责任。
由于计划的实施阶段通常是由下属完成的，这就容易导致管理者会想当然的认为“任务安排下去就行，我到期只看结果”，从而导致“重结果、轻过程”的现象，这也是管理者常犯的误区之一。
也有一种相反的现象，就是“重过程、轻结果”，也就是管理者在任务的实施阶段，遇有现有条件不足以支持达成预期目标时，很容易妥协、甚至降低预期目标，最后是工作最终完成了，但效果打了折扣。
管理者在任务中承担了结果好坏的责任，他需要做的包括确定目标、制定计划、组织实施。在任务实施阶段，为了保证实现预期结果，管理者必须对下属的实施过程进行指导和监督，当出现问题时，管理者应协调解决，不宜随意降低目标，以确保任务能够在预期的时间内达到预期的结果。
因此，二者同等重要，以终为始，关注过程。笔者认为作为管理者而言，对待“过程和结果孰重孰轻”问题上，最佳的做法是二者并重，即以终为始、关注过程。没有结果（目标）的导向，过程就失去方向；没有过程的指导和监控，结果就难以达到预期的效果。 -
企业HR如何选择人力资源管理软件？
企业HR选择人力资源管理软件，需要综合考虑系统功能齐全、操作简单、服务到位、持续更新、数据安全的因素。
1、系统功能齐全
HR管理企业事务是繁琐的，所以一款好的HR系统，需要能覆盖HR全部流程，如招聘、工资计算、考勤等，帮助HR实现各模块之间的数据共享，真正帮助企业提高人力资源管理效率，并且节省成本。
2、系统操作简单
考虑到大多数HR并不是专业的IT员工出身，系统操作越简单越好，最好是通过简单培训就可以使用。
3、系统服务到位
一款好的人力资源系统重在服务，因任何系统都有“崩盘”的时候，而企业员工并不是系统的开发者，一旦系统出现问题，要求厂家能够及时的提供系统服务。
4、系统持续更新
企业的发展伴随着人力资源的变革与进步，这要求人力资源管理系统可以适应企业的不断变革，如可以持续添加新功能来满足企业的发展需求。
5、系统数据安全
人力资源系统包含了企业全体员工的信息资料，如果有数据泄露不仅会威胁到企业，也会损失员工的信任。所以，人力资源管理系统需要对数据提供安全保障。 -
如何打好企业的人力资源基础？
要想打造好企业人力资源的基础建设，一般先从“四定”着手，即：定编、定岗、定薪、定制
一定：定编
1. 确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；
2. 明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。
二定：定岗
1. 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
2. 根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。
三定：定薪
1. 编制公司薪资方案：根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2. 编制绩效考核方案：根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
四定：定制
建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。 -
如何使用5S管理来帮助企业做好现场管理?
在企业现场管理中，经常会遇到诸如“急等要的东西找不到，现场物品摆放零乱，没用的东西堆放积压很多，每次找一件东西都要打开所有的抽屉箱柜狂翻，环境脏乱，以及材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符等问题，导致工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。而解决这些“症状”的良方就是使用5S管理来帮助推动改善。
首先，对工作现场的清理，分开要与不要的东西，然后考虑如何处理。
其次，把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。
第三，划定范围、分配工作，有系统地清理，及时发现潜在问题，执行改善措施，不断寻找途径，加快清理过程，重点处理难以清理的地方，建立整洁规则，群体协作。
第四，规范化，包括立法和守法两方面，明确规定，订定守则，告示全员，使大家知所依从，才能持之以恒。
第五，努力提高人员的素养，养成全员严格遵守规章制度的习惯和作风，这是5S活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓5S活动，要始终着眼于提高人的素质。
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职业经理人需要什么样的能力素质，如何做一名优秀的经理人？
一、职业经理人应该具备如下素质能力：
1、影响力：以德为先，注重个人的品德修养；以大局和组织利益为先，严于律己；
2、创造力：要有创造力、开拓力，不断革新经营思路和管理理念、方法；
3、亲和力：尊重、关心、理解和信任人才。
4、穿透力：掌握领导和管理艺术，有较强的问题解决和穿透力；
5、推动和执行力：坚持做政策、规则、制度的推行者和带头践行者；
6、控制力：有较强的应急控制和处置能力。
二、努力做到以下几点，做一名优秀的职业经理人：
1、坚持自我修炼，不断提升上述6项基本素质能力，塑造自身特有的领导和管理风格
2、懂得经营人心，善用人才，凝聚团队
3、持续自主创新和变革，坚持做企业革新的领跑者
4、常怀忧患意识，增强企业自身免疫力
5、不断学习，多谋善断。
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如何打好企业人力资源基础？
企业人力资源基础建设，一般先从“四定”着手
一定：定编
1. 确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；
2. 明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。
二定：定岗
1. 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。
2. 根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。
三定：定薪
1. 编制公司薪资方案：根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。
2. 编制绩效考核方案：根据职务说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。
四定：定制
建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。
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如何提升组织绩效？
企业在提升组织绩效方面无从下手的原因有：组织绩效目标不明确、组织绩效目标不合理、组织绩效目标未进行有效地逐级分解、绩效计划缺乏行之有效的措施和资源支持、缺乏有效的人才激励方案、关键岗位员工胜任力不达标等。
针对以上分析结果，提升组织绩效关键要做好以下几方面：
一、制定能有效支撑组织绩效达成的业绩指标
往往是或者是定的不合理，业绩指标是组织绩效目标中的重中之重！业绩指标制定是一项非常专业复杂的工作，具体的步骤为：
（1）制定公司战略。公司战略应包含近三年及本年度的经营目标（如产值、净利润等）、业务战略（产品战略、客户战略、市场战略等）、职能战略（研发、生产、财务、人力资源战略等）。
（2）建立战略地图。战略地图包含若干个具有因果驱动关系的关键成功因素，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面进行提炼。战略地图是企业不能逾越的“矩” ，是全体员工的作战地图，大家沿着这个路径才能实现组织绩效目标。
（3）解释关键成功因素并赋值。战略地图中的关键成功因素是策略性和方向性的，要达到组织经营目标，即组织绩效目标，必须用具体的计划或措施进行解释并赋予目标值，从而实现年度计划对关键战略的有效支撑。
（4）分解关键成功因素。将关键成功因素分解到相关的高管或部门。
（5）确定关键绩效指标并定义。关键绩效指标是衡量企业绩效是否达到关键成功因素的要求。每个关键成功因素至少要有一个关键绩效指标来衡量。从高层、中层到基层逐级确定关键绩效指标并对每项指标进行定义，明确指标名称、计算方法、统计单位、数据来源及考核周期。
（6）关键绩效指标考核周期规划。获得公司关键绩效指标后，这些指标不可能在同一时间全部完成，因此需要对这些指标进行整年的考核周期规划，明确各个指标应放在哪个考核时间段完成。
（7）制定绩效合同。绩效合同的主要内容是考核表。根据考核周期规划，制定出年度考核表或季度考核表，形成绩效合同，以指导被考核人达成组织分解到各岗位的业绩目标。
二、制定各项指标达成的绩效计划。
有了绩效合同（考核表）后，如何达成这些考核指标呢？就需要做工作计划。工作计划必须围绕指标，包括对指标的进一步细化、谁去完成、何时完成、采取哪些具体措施、需要哪些资源和支持等。这时，主管上级必须和员工充分沟通，共同达成组织的绩效目标。
三、建立支撑组织绩效目标提升的薪酬激励方案 明确了组织目标，并层层分解成岗位绩效目标后，应配套具有激励性的薪酬方案，才能激励大家达成甚至超越组织绩效目标。
四、确保人岗匹配
（1）建立关键岗位员工胜任力标准；
（2）定期或不定期组织人才盘点；
（3）建立人岗匹配方案；
（4）根据胜任力模型科学选拔人才。
怎么才能做好企业培训？
做好企业培训不是单纯地依靠加大培训频次，优化培训内容就能解决的，而是需要我们去打“组合拳”，通常从下几个维度去完善和加强：
1、转变培训理念。通常企业里会有些员工认为培训可有可无，接受培训只是为了完成一件“差事”，只要参加就好了，学到学不到东西无所谓。企业管理者需要让员工意识到培训是员工获取知识以及提高运用知识能力的重要途径，培训能为员工带来更多的发展机会，要让员工的思想从“要我培训”转变成“我要培训”。另外，管理层也要转变培训理念，不要为了培训而培训，要有明确的培训目标，并建立培训体系，制订详细的培训内容和培训计划，使得培训不流于形式，能够真正落地。
2、分析培训需求。如何精准地把握培训的需求，需要通过科学的调查工具和数据分析，找到员工现有的能力素质水平与为完成组织目标所期望的员工能力素质水平之间的差距，同时结合员工职业发展规划，进而确定培训的内容。培训需求分析可以帮助管理者确定哪些人需要培训，这些人分别需要培训什么内容。
3、制订培训目标和培训计划。通常，员工培训有以下几个主要的目的。即：优化人岗匹配;提高员工的能力和技术水平;提高员工的综合素质以及有效的沟通和团地合作等等。针对这些目的，管理者需要制订详细的培训计划，具体包括：培训主题与内容、培训日期与周期、培训时长、培训地点、培训人员、培训方式、培训工具等等；制订培训计划时要结合工作实际，多方面征询受训者意见，切不可闭门造车。
4、建立科学的培训管理体系与制度。企业培训工作的重点之一是企业员工培训的制度化问题。必要的培训管理体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。要让受训者在接受企业培训时“有理可依、有据可查”。
5、重视培训考评和后续跟踪。培训考评和后续跟踪也是企业培训过程中很重要的一环。要制定考核标准，并严格按照标准进行培训，训后进行各种形式的考试或考核。培训考核成绩要入人事管理档案，作为员工转正、晋级提拔的重要依据和参考资料。培训后，还要进行后续跟踪。在受训者返岗工作后定期跟踪反馈，以确认受训者在各方面的是否有进步和改善，也可进一步发现工作中仍然存在的问题，为制定下一步的培训计划提供依据。
如何在公司业务淡季做好员工管理？
大多数行业都有淡旺季，淡季员工管理是许多企业都很头疼的问题。如何做好淡季员工管理呢？
做好淡季员工管理，需要开展以下工作：
1、先自下从上组织各部门进行总结和计划，总结本年度的工作不足和建议，明确工作改进方向及改进思路。
2、组织各部门围绕工作改进提报培训需求，HR部门组织制定培训计划，组织实施员工培训。
（1）专业技能的培训：HR组织专业培训课程，安排内部专业技术能力强的员工进行培训。
（2）团队凝聚力的培训；军训，拓展训练等都是提升团队凝聚力的好方法。
（3）组织开展设备技术改进与提高。利用淡季发动员工搞改善，既可以提升设备技术水平，又可以提高员工的技术技能。
（4）做好骨干员工的挽留工作
淡季人员离职潮一直是大多数企业的一个痛点，这也是HR最应该重视的一点。淡季来临前，HR要做一次人员全面摸底，对于骨干员工要采取一定的挽留措施。
KPI、OKR、BSC，分别适用于什么行业、业务类型？在绩效管理上的差别？
KPI、OKR、BSC并不存在绝对适用于或不适用于什么行业、业务类型和层级的说法。仅就方法而言，KPI和OKR可以适用于绝大多数行业、业务类型和几乎全部的层级，BSC相对更适合用于组织高层。这是由它们本身的特点决定的。
1、KPI，是指采用关键绩效指标的绩效管理方法，其特点是从企业的战略目标出发，选取关键性、能够衡量关键成果的量化指标，对每一层级的人员进行考核，对企业的运营情况进行跟踪。KPI的理论基础是二八理论，即抓住和完成关键性的20%任务，就可以决定企业的业绩。KPI指标的来源首先是企业的战略目标，其次是各自所负责的主要职责，第三是当前的关键短板或重点任务。KPI仅仅是指标衡量和考核阶段，其前提是有清晰的战略目标，明确的分工，良好的预算和计划体系。
2、BSC，是平衡积分卡，这一工具的本质是对企业战略管理的工具，它提供了一个思考的架构用于思考和管理企业的战略、行动计划和目标，而不仅仅是绩效管理。由于和战略紧密相关，因而相对而言很难细分到员工层次，一般需要细分到基层时，多采用KPI的方式进行。实际上可以看作，KPI和BSC是相互配套的工具。
3、OKR，则是针对目标和关键成果领域的一套目标、计划管理工具，本质上也并非仅用于绩效管理。但由于OKR本身简单的结构，聚焦目标的作用，以及快速迭代、公开透明的特点，使得OKR对于新兴行业、高科技行业更容易被接受和执行，也能够在企业上下各层级进行使用。
跟单文员跟生产文员的工作内容区别是什么？
生产文员的工作主要是：
1、生产计划收取、报批、传递，并提醒、跟进车间、采购、仓库等相关部门按计划组织生产；
2、每天对生产数据进行登记、录入，定期进行统计，分析后呈报部门领导；
3、生产跟单控制与协调，保证生产进度、质量、设备保障等；
4、车间会议通知、记录、决议跟进等；
5、车间文件资料的打印、传递、登记、发放、日常台账管理等。
跟单文员的工作主要是：
1、跟进、回复业务函电；
2、配合业务员填写、签验报价单等业务单证；
3、业务数据统计、分析，填写对账表等过程业务表单；
4、更新产品目录，样品寄送与登记；
5、跟进订单生产进度、货品质量等，确保交货计划完成等。
针对绩效问题，拓展培训有用吗？
一、拓展培训对于绩效问题，只能有一少部分的促进作用。
拓展培训是指通过某种形式达到团队培训的结果。拓展培训近年在城市人群中兴起，拓展培训通常利用山川河流等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的目的。参加拓展培训，不但可以使个人在技能和心理上得到锻炼，而且可以让参与者深刻体会到团队配合的重要性。
绩效结果＝意愿*能力*条件。拓展培训在短期增强意愿方面有一定的促进作用，但不能保证长期的意愿，也无法提升绩效能力、改善绩效条件。
二、要解决绩效问题，就要从意愿、能力、条件三方面进行改善
意愿：要建立目标跟进考核的约束机制，制定与绩效结果挂钩的绩效工资、福利、职位晋升与淘汰等配套激励政策，从短中长期激发绩效意愿。
能力：从目标实现的关键能力进行需求分析，开展针对性培训提升能力，同时将能力提升结果纳入绩效考核结果与激励挂钩。
条件：管理者为绩效实施提供必备的人、财、物、信息、权限等条件。
如何管理技术型人才？
一、知识技术型员工的分析
技术型员工专业素质强，目标值及心理期望值高，注重社会认同感，他们的需求已上升到了尊重和自我实现高度。
二、技术型人才的激励策略
对于他们应该采取灵活的激励制度，内在激励与外在激励结合，注重内在激励。
1、物质激励方面
依据技术型人才岗位价值评估结果，给予与其岗位价值匹配的薪酬标准及福利待遇。
2、非物质激励方面
（1）目标价值激励。提供有挑战性的工作，并为其提供需要的资源，包括资金、物质上、人力上的支持，激发技术人才攻克难关、追求自我价值的实。
（2）正向的奖励机制。技术型人才属于研究和创造型人才，不适合用扣罚类负激励方式，应建立正向的奖励机制，激发其工作的热情和灵感。
（3）营造和谐合作的工作环境。公司应经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有一个积极、和谐的工作氛围。
（4）创造参与企业管理的机会。让他们参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，让他们在管理领域中历练，实现技术人才向技术管理型人才的升级。
三、技术型人才的职业发展规划
（1）加强业务培训。知识技术型员工都有自愿提高的动力和自我发展的欲望。依据这种情况公司每年定期组织培训班对不同层次的人员进行有针对性的内外部培训，确保人才成长的需求。
（2）建立职业发展通道。应根据企业对技术人才的专业技术要求，建立技术人才专业技术等级体系，打通员工职业发展通道，确保其获得公平的职位升迁或事业发展机会。
