“制造类企业盈利能力提升”系列之二 ——工厂订单交期一拖再拖，到底是为什么？

企业计划物控管理体系简称PMC（Production Material Control），主要有两部分内容：即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）。

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员工激励，切忌太满

员工激励只给“八分饱”的做法，并不是说企业图省钱，不给那另外的“二分”，而是将那“二分“作为预期激励，使得当期激励不至于太满，保留一定的不满足感，这样员工才会保有持续努力的动力。

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“制造类企业盈利能力提升”系列之一 ——制造类企业盈利能力提升路径分析

中国制造业有相当一部分承接的主要是全球企业产业链条中的低端制造环节，一直以来依靠低廉的人力、土地、环境等要素投入，凭借低成本比较优势在国内外市场占据较高份额，并保持较快增长。但近年来，随着劳动力供给以及资源环境约束强化，企业各项要素成本趋势性上升，企业的盈利能力在持续下降。

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【绩效管理】破解职能部门绩效管理困境的两个绩效工具

职能部门的考核的关键点在于怎样能够区分员工工作做的好坏，怎样通过绩效考核为员工的工作和行为进行指引。红绿灯考核法的关键点是对履行的职责和任务进行跟踪，保障进度和结果。关键行为事件考核法，是通过典型事件对员工的行为进行规范，通过典型事件佐证打分，保证一定的公平合理性。

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【精益生产】做好现场5S准备放假、安心过年

年前离开时机器设备、生产线体、工装治具、仓储物流、生产车间、办公室等场所器具焕然一新，年后上班能够立即进入正常生产。只有达到这种状态，老板和管理者才能放心离开、安心过年。

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用商业思维做HR

无论是创收点还是增长点，HR部门在开展这些工作时都要转换角色，不能再把自己当成是职能部门，管着业务部门，而是要将自己定义为业务部门的合作伙伴，为业务部门提供服务和支持的供应商，与业务部门共同成长。总之，就是用商业思维做HR，使HR部门成为企业的策略伙伴、变革先锋，进而成为企业战略目标实现的关键业务环节，HR部门的价值自然能够被企业认可。

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【人才管理】人才经验地图：培养式轮岗制度的灵魂

大型的、快速成长的企业培养式轮岗的机会多，人才成长后能得到快速提升。对于不能通过外部招聘满足管理岗位人才需求的企业，培养式轮岗显得更为重要。企业可以根据本单位特点，梳理提炼挑战性岗位/工作经验，将这些宝贵机会匹配给高潜人才，作为高潜人才发展计划的重要组成部分。

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合伙人制度激励 “普通一线员工”也可以成功

在电商迅猛发展的中国，实体零售商销售额早在2014年起便出现大幅下滑，尤其是百货和鞋类商品，在2001至2017年间下跌35%。随着电商的迅猛发展，超市是举步维艰。超市一线员工收入低，干着最脏最累的活，拿着最低的工资；是流动率最高的群体之一。员工每月2000多元钱，刚解决温饱问题，处于当一天和尚撞一天钟的状态；顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，对顾客没有吸引力。

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员工对企业前景不看好，照样能用股权激励

自主经营体在运作之初，能够给予经营者和员工的个人收益毕竟有限，将股权激励与自主经营体结合起来，等于是用未来的收益激励当下。为了提高自主经营体股权的激励作用，可以设定自主经营体股权能够在一定条件下转换为企业的股权，如企业发展前景明朗化时，或者企业计划上市时，拥有自主经营体股权的管理者和员工就可以不受限制的直接行权，以此得到更大的收益。

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不确定性时代组织脆弱和全新的绩效认知

组织从诞生之日起，就被赋予很多使命、责任和目标。德鲁克说：“每一个社会组织的存在，都是为了使人们的生活和社会有所不同。每个组织的使命或许各不相同，但是他们的起点和终点都是改变人们的生活。”责任和目标是使命滋生的产物。阿里巴巴确定“让天下没有难做的生意”，诞生了诚信通、淘宝、天猫、支付宝等一系列平台，为了创造更大的“方便和快捷”功能，又诞生了蚂蚁金服、菜鸟、钉钉等一系列服务平台。人类的需求是不会停止的，而且会不断丰富和升级，有需求的无限性，就有创业和发展的无限空间，我称之为“发展无限论”。死亡的只有企业，而

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如何用业财融合的思维做好企业人力资源管理

业财融合，顾名思义，业务+财务=业财融合，看起来简单，要解释明白不容易。咱们从华为历年重大的财经管理变革历程来对标一下华为业财融合实践。任总常挂在嘴边的话是“业务要懂财务，财务要懂业务”

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如何设计有效支撑业务的组织结构

组织结构设计是人力资源管理中的一个重要课题，科学的组织架构设计是保障业务目标实现的组织保障，管理者必须给予足够的重视，用科学的理念和设计逻辑指导企业组织结构的设计。

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