企业变革路上不该说的11句话

2021年我们已迈入第十四个五年计划，制造业如何紧随全球工业进入4.0阶段，如何实现“中国制造2025”计划？企业需要转型升级，制造业要从大规模生产转向大规模定制。

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HR如何推动企业经营业绩创造？

HR在企业管理中的价值越来越受到企业经营者的重视，但也面临较大的管理压力，主要的困惑之一是：公司建立的绩效考核体系在实施过程中不是流于形式，就是看似完美的考核体系不仅没有推动企业业绩的增长，反而是加剧了员工的抱怨和不满乃至流失， HR工作者们急需做好职业价值管理，推动企业经营价值的创造？

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如何实现业务增长 ——找准发力的方向：战略选择

实现业务增长的路径很多，但从源头追溯，都离不开战略方向的选择，方向选择的对与错，是实现企业可持续增长的根本。本文希望借助战略分析工具与大家一起分享，战略选择的思考框架，以及价值增长背后的关键驱动因素，资源匹配及聚焦经营的重点。

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小企业的HR，你的定位是什么？

事实上，我国小企业的数量是非常庞大的，很多企业并不想把规模做大，或者是想做大也做不大，企业的规模一直都是很小，机构设置也注定不会很全。那这类企业的HR，你的定位到底应该是什么样的呢？

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构建三阶段培养体系为基层管理者赋能

基层管理人员亦称一线管理人员，相对于中高层管理人员而言，他们是组织中处于最低层次的管理者，他们所管辖的大多是作业人员。他们的主要职责是: 给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。

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流程设计与再造

在新流程投入运转后，流程运转效果还是个未知数。企业要对新流程运转状况进行测评，评审流程运转的效果，发现流程运转中的问题，并奖励流程运转中涌现出的先进个人与事迹，从而实现流程的持续发展。

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员工晋升的“论资排辈”

一说起企业中人才提拔晋升的论资排辈现象，似乎就应该是被诟病的、被摒弃的，不适合现代企业管理需要的。但是作为一种存在了N多年的管理现象，到现在依然有不少企业在实际应用着，存在即是道理。我们有必要重新来客观的分析一下“论资排辈”，以及在现代企业管理中如何更合理的进行 “论资排辈”。

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如何做好制造型企业培训需求调查

培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。

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【国企三项制度改革】集团化企业如何给子公司核定工资总额

本轮国企改革中，各地国资委有一项共同的政策，即强化了国有企业工资总额预算、核定的机制，使“一适应两挂钩”落到了实处。这一机制的落实，对各地市属国有企业，尤其是集团化的国有企业提出了较高的管理需求：一方面，企业需要切实提高经济效益、提升劳动生产率，另一方面明确的工资总额预算也要求企业建立和强化对工资总额分配、监管的管理机制，这其中，集团化企业首先面临的问题就是：如何给子公司核定工资总额。

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员工双重职业发展通道设计

设计员工双重职业发展通道的是一项重要的人力资源管理实践，系统的规划是前提，合理职位族划分是基础，切合企业实际的任职资格等级标准是关键，有效的激励体系是保证。这对于实现企业的战略目标，实现企业与个人的共同而持续发展有着重要的意义。

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薪酬管理问题的因果分析地图

在给企业做薪酬管理诊断过程中，我们发现很多企业的人力资源管理人员对薪酬管理的认识尚处在比较浅的阶段：有的是发现了薪酬管理问题，却不知道从何着手解决；而有的甚至在企业出现了薪酬管理问题的时候也浑然不知。

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组织变革：理想和现实之间

以组织结构调整为核心内容的组织变革对于企业管理者来说，从来就不是一个陌生的概念。但在实践当中许多企业常常陷入这样的困惑：设计了看似完美的组织结构，却难以实施。这迫使我们反思：在组织变革当中，理想与现实之间到底有多远？能否找出一条通往理想的现实之路。

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