企业流程设计与再造已经不是新鲜的事物了，但是流程设计与再造的具体操作实施，对人力资源管理者应该还是一个具有挑战性的课题，流程再造与人力资源管理工作息息相关，所以编撰此文，以飨读者。

本文主要沿着“关键流程的选择→需要改进的关键流程的选择→企业流程的识别与描述→流程内无用的非增值活动消除”这一思路系统的介绍了流程的设计与再造的方法。

关键流程的选择

通常情况下，一个企业会有成百上千条流程，这些流程大致可以分为两种类型：一类是围绕着职能线性组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；另一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负责。我们所要选择再造的关键流程应当是第二类跨职能流程，选择关键流程的一般步骤为：

（一）让每一位流程再造参与人员列出一份所参与业务流程的清单

典型的组织关键流程一般包括：客户关系管理运作流程、物资采购作业流程、新产品开发流程、产品设计发布流程、生产计划流程、原材料管理流程、售后服务流程、顾客需求分析流程、人员招聘流程等。

（二）剔除其中重复的项目

流程再造负责人对清单进行分析整理，剔除其中重复的部分，然后将这些综合成一份总的清单。

（三）将关键流程分解为子流程

为了更好地了解流程，流程再造负责人通常会把关键流程分解为子流程。例如，“人员招聘流程”的子流程可能包括：信息发布流程、面试流程、录用登记流程、试用流程、考核流程、正式录用流程、签订合同流程等。

企业流程是一个庞大的系统树，而且这棵树还枝繁叶茂，企业在进行流程再造前，一定要找到这棵树的主干，不要把精力放在细枝末节上。

需要改进的关键流程的选择

每家企业都有许多关键流程，但并不是所有的关键流程都存在问题，况且企业的资源有限，企业流程再造人员精力有限，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。企业选择需要改进的关键流程的方法有：

（一）绩效表现与重要性矩阵

绩效表现与重要性矩阵是马蒂拉和詹姆斯提出的一个既简单有非常有用的工具，他在帮助发现需要改造的流程方面具有十分重要的作用。

第一象限：重要性最高，绩效又最低，该流程一定要改造；

第二象限：绩效高，重要性也高，要保持目前的状态；

第三象限：重要性低，绩效也低，可以不管；

第四象限：绩效很高，重要性很低，不用管。

（二）流程对顾客的重要性矩阵

流程对顾客的重要性矩阵是通过考察流程对顾客的重要性与实施流程再造的成本这两个指标的综合效应来决定是否对某一流程实施再造。

第一象限：实施再造成本高，对顾客的重要性低，处于这一象限的流程是最后改造的对象；

第二象限：实施成本高，对顾客的重要性也高，也不应当首先实施改造；

第三象限：实施成本低，对顾客的重要性也低，可先不考虑；

第四象限：对顾客非常重要，实施成本也很低，应该首先进行再造。

（三）需求与准备程度分析矩阵

需求与准备程度分析矩阵是有诺顿·诺兰公司提出的一种用来确定需要改进流程的分析工具，其基本的分析图见下图，该图分为四个区，每个区的特征及应采取的行动如下：