因疫情影响，职工未提供正常劳动的：
1、与职工协商，优先使用年休假、企业自设假期，按休假处理（自政府采取紧急措施之日起开始，即2月3日起）
2、各类休假用完仍无法提供劳动的，可参照停工停产期间相关规定处理：停工停产在一个工资支付周期内的（两次支付工资之间的时常，江苏省规定不得长于一个月），按照劳动合同支付工资；超过一个工资支付周期的，不得低于当地最低工资标准的80%，发放生活费
因疫情影响，职工正常提供劳动的：
1、按双方劳动合同和薪酬制度规定，正常支付工资；超过一个工资支付周期的，按照双方新约定的标准支付工资，但不得低于当地最低工资标准；
2、企业安排员工居家/线上办公的，按双方劳动合同和薪酬制度规定，正常支付工资；双方协商一致可以调整工资标准
3、初一到初三，300%支付工资；春节假期延长假期间（1月31日、2月1日、2月2日）， 安排补休，不能补休的，按200%支付工资； 2月3日-7日政府限制复工的这几天是正常工作日，100%支付工资；产生加班的，按照加班规定执行

管理变革引起员工不适的主要原因是：
1、 管理变革会要求员工改变工作习惯，习惯一旦形成变很难改变，而强制被改变自然会引起员工的反弹。
2、 管理变革有可能会改变现有的利益分配格局，影响部分员工的既得利益，打破原有的平衡局面，因此会引发部分人员的不适。
3、 部分员工会担心管理变革给自己带来更大的工作压力，需要自己做出更多的付出，当然有这种想法的员工就不是需要公司重点关注的对象。
4、 员工会担心管理变革有可能失败会给自己、给企业带来不良的后果，并非所有变革都一定会成功，员工会担心失败也是有情可原。

管理者建立规则，需要从以下几个方面考虑：
1、 要通过规则约束什么？引导什么？也即是规则的目的和内容是什么，这个是建立规则的基础。规则的建立一定要有目的，而且目的还必须非常明确。拿考勤制度来说，企业建立考勤制度的目的应该不是为了罚款，而是为了让大家不迟到、不缺勤，因此在订立考勤规则时就要将罚款作为辅助，而将全勤奖作为重点。
2、 规则是否可行？规则制定出来一定要能够执行的下去才行，否则就形同虚设了。
3、 规则要一视同仁。这一点非常重要，对于企业来说，规则要能够得到大多数人的认可，一定是对所有人一视同仁的，当然一视同仁并非是指标准对所有人一定是一致的，而是根据岗位特性有针对性，而且相对公平。还拿考勤制度来说，对经常需要到客户现场的业务人员来说，天天到公司考勤打卡是完全没有必要的。
4、 规则的执行要严格。规则一旦制定就要严格执行，否则执行一段时间就会走样了。
5、 规则的执行不能僵化。规则并非制定了就不能改变，如果执行过程中发现规则本身是有问题的，就要及时修订，当然为了强化规则的严肃性，可以定期修订。

企业和员工之间是一个利益共同体。所以对于员工的诉求应给与及时的相应。具体应做到以下几点：
1、建立畅通的渠道。可以面对面的了解底层员工的诉求、有些诉求可以设立匿名的信箱等方式。
2、精准界定员工诉求，并给与及时响应。（1）对于合理的、能促进企业和员工双赢的诉求，应制定可行性的诉求解决方案和可行性的行动计划落实执行；（2）对于没有价值的述求或者目前企业的情况不适合采纳的一些述求，做好员工的思想疏导。

工作分析是指对工作开展的各方面细节进行深入回顾与分析，具体内容包括每一项工作的6w1h:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在哪里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。

疫情期间，工厂订单量减少较多，工厂产能利用率低，生产人员计件工资收入低，在制定计件工资发放政策时，建议方案如下：
方案一：为保证生产员工稳定性，设定最低保障工资收入，按照规定出勤并完成工厂下达的生产任务就可以拿到最低保障工资；
方案二：保障骨干员工的收入，为骨干员工制定最低保障性收入，其他员工放假待岗；
方案三：生产员工轮流上班，根据产量发放计件工资。

业务变动频繁，组织架构经常调整，岗位职责不断变化的情况，对员工绩效评估的影响是多方面的，如何有效开展绩效评估不好一概而论，但总体上可从绩效评估的相关要素出发，来提升员工绩效评估的有效性：
1、绩效目标的岗位主体性：对员工绩效目标要求的主体依据，是员工的岗位，所以无论公司方面做什么调整，对员工的绩效目标要求都是公司目标或部门基于评估周期内对员工所在的岗位和其所承担的职责的目标分解要求。如果公司的相关调整并不影响员工岗位的职责和岗位目标，则对员工的绩效目标要求可以保持不变，相反，就需要根据岗位要求的变化及时调整对员工的绩效目标要求。
2、评估的周期性和时效性：虽然员工绩效评估一般是一年一个大的考核周期，但并不意味着员工绩效评估一年只有一次。通常根据员工所处岗位层级的不同，会设置月度或季度绩效评估，这样当员工岗位目标发生调整时，通常按调整前和调整后分段计算绩效评估结果，年度做综合评估时，通常会考虑岗位调整前后的任期比例和调整前后的岗位重要度情况，来确定调整前后评估结果对员工的年度绩效评估的影响权重。在一些特殊的情形下，岗位调整时，可单独进行绩效评估，以作为员工岗位和目标调整前的绩效评估结果。
3、评估方的相关性：依据谁管理谁评估的原则，员工的绩效评估应由其直接上级进行，因此，如果公司调整的结果引起员工跨部门调整，则调整时应由原部门领导会同新部门领导就员工之前的绩效进行沟通，对员工岗位调整前的绩效做出评估结论。

如何更好的教化下属，让下属心甘情愿的跟随领导和全力以赴的去工作？结合经验分享以下几点：
1、首先要给下属设定明确的目标，把管理者目标和下属目标有效粘合，形成共赢价值链。
2、经常换位思考，率先垂范、严以律己，才能其身正，不令而行，感化下属。
3、信任员工，有效沟通。经常与下属沟通，知道大家想什么，信任员工，有效沟通，才能让大家有归属感，有忠诚度。
4、做好自身情绪管理。身为管理者，适当控制自己情绪，知道什么时候该用什么情绪。从而更好的去影响下属，只有影响下属的情绪，才能影响下属的行为。
5、适度授权，不要事无巨细事事插手，给予必要的指导，但不要错位干涉，给下属创造长期发展空间。

制定自己的人生战略，最简单也最实用的方法就是SWOT分析。其具体步骤如下：1）在纸上画出一个4宫格，横向写上“优势(S)”和“劣势(W)”两个维度；纵向写上“机遇”(O)与“威胁”(T)两个维度。2)将自身存在的优劣势，分别列入到横向的“优势(S)”与“劣势(W)”所对应的表格中去；将外在的机会与挑战分别列入到纵向的“机遇(O)”与“威胁(T)”所对应的表格中去。3）分析自身所处的内外界环境，即当前自身所处在哪一个“交集”，选择适合自身发展的战略路径。如：优势(S)与机遇（O）并存，则可选择增长型战略，即朝着自身擅长的领域，努力拼搏；假如ST并存，可选择多元化的职业发展，即“两条腿走路”；假如WT并存，则可以选择防御型战略，即踏踏实实做好眼下的工作，不要考虑其他的；假如WO并存，则选择扭转战略，即“另辟蹊径”，从零开始。

面对疫情，企业选择让员工“在家办公”，是“非常时期”的“非常手段”。一方面，可以保证公司业务不中断，另一方面，也可以给员工足够的人文关怀。为了让公司远程办公更加高效，作为管理者，执行起来需要注意以下细节：
1、定规则。远程办公不等于放羊。你要定好团队的上岗、离岗时间，团队沟通渠道等等规则。
2、指方向。作为公司的管理者，你需要清晰地告诉团队，在目前公司的战略优先级任务是什么。
3、盘人力。管理者需要和人事经理一起分析目前情况下，在保障率优先任务的前提下，人力资源还可能有哪些缺口。
4、做协调。管理者要帮助你的下属，做好资源的调配和权责范围的划分。
5、冷启动。给团队举办一次视频开工动员会，还是必不可少的的。一场非常正式的一场视频会议作为冷启动，能够很好地帮助你的员工从假期状态调到工作状态。

主要看办公用品是怎么损坏的。如果是自然损坏的，比如复印机在使用过程中产生机械故障，或车辆驾驶过程中产生自燃，这样造成的损坏不是人为的，不是人的责任，不应该由操作人员来赔偿；如果是人为原因造成的，包括故意损坏、违反操作规程、未按照上级要求操作、主观上疏忽或者工作失误等情况造成损坏，责任人是要承担赔偿责任的。

新型冠状病毒对于2020年下半年的经济负面影响，可能要比2003年非典时更大。综合看来，新型冠状病毒对我国整体经济及相关企业的影响如下：
1、新冠疫情对第二产业的影响不容低估，第二产业主要包括工业和建筑业。由于新冠疫情导致劳动力的流动受阻，同时物流也会受到一定影响，春节假期结束后，各地可能面临“用工荒”的问题，尤其是疫情比较严重的湖北、广东、浙江及上海等省市。用工荒或各地开工时间不一、生产配套、交通运输问题等将影响部分企业的正常生产。此外，我国是全球商品出口的第一大国，不排除部分国家和地区出于中国新冠疫情的隔断考虑，也会减少或暂停从中国进口与疫情相关度较大的商品。从而对中国的出口商品制造业带来一定的负面影响。
2、疫情对第一产业的影响，应该有限，而且，第一产业在GDP中的占比也只有7.1%。但总体影响还是负面的，目前第一产业的增速只有3%左右，新冠病毒扩散之后，会引发人们对食品安全问题的关注，从而会影响消费，尤其在农畜牧产品出口方面可能会遭遇订单大幅下降的冲击。
3、新冠疫情对中国经济的主要影响在第三产业，全年影响幅度估计在一个百分点左右，这也意味着对GDP增速负影响或超过0.5个百分点。从影响时间段看，主要发生在第一季度。因为第一季度的GDP占比是四个季度中最少的，所以，影响程度也相对有限。此外，当前更要评估的是新冠疫情传播带来的金融风险和就业压力。关键是就业问题需要引起高度重视，从受新冠疫情影响最大的服务业看，酒店、餐饮、交运等以中低端劳动力居多。而我国制造业中的出口行业，也有不少属于劳动密集型的，如疫情导致的服装鞋帽、玩具等，出口增速下行，也会影响这些行业劳动力的就业问题。

适合企业发展的薪酬机制就是最好的薪酬机制，没有一种可以适合所有企业的最好薪酬机制。
通常情况下，好的薪酬机制有下列共同特征：
1、公平合理。个人所得和职位相吻合，能力和收入一定不能倒挂，基本的公平合理必须保证。
2、坚持正确的价值观导向。不要鼓励错误的行为，不要追求错误的成果，不要让员工的绩效偏离共同的目标。
3、员工共享企业发展成果。建立企业利润分享机制，让员工收入与企业发展成果密切关联。

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一个角度看，是指企业所有者的结构，也即企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次，第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个：①为了对公司的控制；②为了选择对公司的治理结构。一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制。因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企业控制目的的有利条件。而法人股份的比重、法人股东的性质和结构则是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。