360度测评的程序：
第一步：设定360度测评用表。
根据职位对被测评人的能力素质要求不同而设定不同的测评用表，包含评价项目或评价因素、各项目或要素的权重分值。一般从能力表现、素质表现、知识应用等方面来评价。
第二步：测评人员选择，剔除不合格的测评人员。
第三步：测评前的培训。通过培训，使评价者都能理解360度测评的重要性，对被测评人进行真实、客观、精准的评价。
第四步：360度测评的核心技术在数据处理，编制测评报告。

1、 明确人才选拔标准：通过对工作业绩表现优秀的员工开展基本素质、工作行为等方面的分析，能够提出更明确、更具体的人才选拔标准。
2、 明确绩效标准：根据胜任素质级别分别设定对应的绩效标准，可以将企业的绩效考核与员工的能力发展结合起来，使绩效考核的针对性和引导性更强。
3、 明确薪酬晋升通道：通过建立胜任素质等级标准，以及各等级对应的薪酬标准，给员工提供职务晋升之外的薪酬晋升通道，激励和保留优秀员工。
4、 细化培训需求：重点分析高绩效表现者比低绩效表现者之所以表现突出的知识、经验特征，准确定位培训需求，使培训效果更好。

不同的项目kpi指标不完全相同。项目管理KPI指标一般包含：项目进度达成率、项目质量损失额（率）、项目成本控制率、项目安全与事故发生频次及损失金额、项目方案的可行性、项目关键人员的流失率等等

胜任力模型的应用价值主要包括四个方面：
1、帮助企业实现企业战略的落地。企业战略制定好后，需要通过落实为行动才能切实发挥其作用。胜任力模型采用行为的方式描述绩优员工所要具备的关键能力。在构建胜任力模型时，可以将企业的战略通过演绎法融入到胜任力模型当中，将企业的战略落实到具体的行为，防止企业的战略沦为空中楼阁。
2、帮助企业提炼、宣贯企业文化。胜任力模型在模型构建的过程中通过各种调研，对企业的文化进行研究，帮助企业对企业文化进行梳理。另外，胜任力模型将企业文化落实为一种行为标准，结合具体的考核制度，引导员工的行为，起到宣贯企业文化的作用。
3、帮助企业建立统一的人才标准。才是推动企业发展的源动力之一，因此，选好和用好人才就显的特别的关键。选好和用好人才的前提是“什么是人才？”，即需要确定人才的标准。胜任力模型实际上是通过行为化的方式描述了胜任岗位的榜样，通过可以观察的行为为企业评价人才提供了统一标尺。
4、通过应用胜任力模型，全面提升人力资源管理水平。胜任力模型的应用范围而言，其范围较为广，可以贯穿于人力资源系统的各环节中。通过确定有效的完成工作所需的胜任能力，组织可以把员工招聘、培训与发展、绩效评估以及后备干部培养的重点集中在与组织目标和高绩效最为相关的行为和能力的提升上去，从而大大提升人力资源管理效率。

对任何一个企业来说，企业文化都是其“灵魂”，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“思想指导”，在企业的经营发展中具有无可替代的核心作用。
企业文化在企业经营实践中的具体作用主要表现在以下几个方面：
1、导向功能
企业文化作为一种处理性文化，通过打破员工传统的认知结构、规定企业的行动目标，培养企业公共的情感走向，引导企业建立起反映企业文化精神实质的、合理有效的规章制度，并指引企业及其员工朝着既定的发展目标前进。
2、凝聚功能
共同的价值、信念及利益追求，是企业形成凝聚力的基石。对一个企业来说，共同的目标促使了企业产生极强的向心力；共同的价值追求，形成了企业员工坚强的精神支柱。为了实现企业的目标，企业中的每个成员，会凝聚成一个同舟共济的团体，迸发出巨大的能量。
3、规范功能
企业制度体现了企业倡导什么，反对什么，它是企业培养共享价值观的基本保障。对任何一个企业而言，刚性的制度没有员工的认同难以真正发挥作用，赢得员工的心。
4、主动干预功能
成熟的企业文化能够有效干预企业解决外部生存和内部资源整合所需要的思维和行为、战略、目标、组织、制度、流程，而且这些干预规则是可以根据条件变化而修正的。
5、决策支持功能
企业文化引导企业的战略管理者选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的行为。
6、辐射功能
企业文化不仅在企业内部员工之间、各部门之间发挥辐射作用，而且还会对企业外部、对社区、对社会发生辐射作用。优秀的企业就是在自身文化的辐射过程中完成了与外界的有效沟通，树立了良好的企业形象。企业文化的辐射途径一是理念辐射，二是产品辐射，三是人员辐射，四是媒体辐射。
7、激励功能
企业文化的激励功能来自企业文化本身的精神力量，这种精神力量也激发着职工的工作热情，使他们的积极性和潜能得到最大限度的发挥。一个企业有了优秀的企业文化就有了取之不尽的精神力量，企业文化所形成的文化氛围和价值导向就是一种精神激励。

企业的员工培训是一个系统的概念，员工培训对企业的好处，可以从两个个方面来理解：
一、从培训的主要内容和作用来看：
1、上岗前所做的应知应会培训，解决的是员工上岗的基本知识和基本技能的问题；
2、在岗的知识和技能进一步培训，解决的是知识和技能不断更新的提升的问题；
3、规章制度认知类培训，解决的是企业各项规定贯彻落实和员工知情权的问题；
4、客户标准和流程培训，解决的是客户要求在企业内执行和落实的问题；
5、企业文化培训，解决的是企业使命、愿景、价值观落地的问题；
6、参加政府主管部门要求的培训，解决的是理解和贯彻执行政府主管部门规定的问题。
二、从培训的价值和意义来看：
1、培训能提高员工的职业能力；
2、培训有利于企业获得竞争优势；
3、培训有利于改善企业的工作质量；
4、培训有利于提升企业的运作效率；
5、培训由于企业凝聚力提升；
6、培训有利于通过满足员工实现自我价值而产生激励。

1、薪酬激励机制主要由薪金水平、薪金结构和加薪标准等内容组成。
2、实施宽带薪酬，纵向拉开工资级差，横向有“增加空间”。干得好，有大幅度涨工资的机会；
3、实施业绩期权或积分期权；
4、实施增量激励；
5、给予个人的名誉、特权和福利保障等无形待遇。
6、设计成就激励和地位激励等。

1、从不相关多元化走向专业化。
2、从相关多元化走向专业化。
3、从某一主业产品多元化走向产品单一化。
4、在某一专业化领域，精耕细作，深挖核心竞争力。
5、将公司有限资源投向某一个业务领域或产品品类。
6、组织机构设计要支撑专业化或单一大单品的操作和成长。

对于一个员工在组织中的成长，谈不上个人因素或单位因素哪个重要的问题。为什么呢？
1、个人成长速度和组织成长速度。
如果员工个人非常善于学习，且工作中积极努力，“一日三省”，这个时间会出现个人成长速度快于组织成长速度的现象。但是这种成长，是个人因素和组织因素共同作用的结果。相反，如果组织成长速度快于个人成长速度，说明个人的学习能力比较薄弱。
2、个别和普遍。
对大多数个体而言，单位因素的影响大一些；对于极少数的个体，其个人成长速度会快于组织的速度，反而会带动组织的发展。
3、结论：在个人成长过程中，个人因素和单位因素都很重要。在同一个单位环境中，取决于谁的成长速度快而已。

例会是一级管理者部署、了解、检查、督促工作的重要管理形式和管理手段，肯定是必要的和合适的。
例会根据周期的不同，有：季度例会、月度例会、周例会、日例会等；根据管理范围不同有：公司例会、系统例会、部门例会、科室车间例会、项目例会等，甚至班组的班前会实际上也是例会的一种；根据会议形式的不同有：正式会议、现场会议、碰头会等；而根据内容的不同，例会就更多，比如：经营管理例会、经济活动分析例会、绩效评估会例会、质量例会、安全例会、生产例会、计划平衡例会等等。
虽然例会的周期、范围、形式、内容不同，但基本要求和注意事项都有共同之处：
1、例会的主题应明确：所谓例会，都应有相对明确的主题，相对固定的参会人员，相对结构化的会议流程；
2、例会的召开时间应严肃：所谓例会，按照其管理特性，是有较明确的时效性的，因此，通常应按时召开，不能有时开，有时不开，执行者就会无所适从，即使因为情况特殊不开，也应在相关事项得到提前沟通落实的情况下，正式通知取消；
3、例会应注意效率：有话则长，无话则短，不要为开会而开会；
4、例会的重点要突出：必须紧紧围绕会议的主题，以及和主题相关的工作目标的推进落实来开展；
5、例会的准备要充分：会前应根据会议要求做充分准备，避免会上无准备的讨论，无法形成会议决议，最好会前做具体议题征集和相关情况了解；
6、例会结论要明确：应针对相关事项的要求，做出明确的会议决议，形成会议纪要，并下发执行；
7、例会的要求要落实：例会不光是布置工作，同时也要检查工作，历次例会的要求，都要在例会上跟进落实情况，情况变化了，需要及时调整要求，形成新的决议。

首先需要营造学习的文化及学习的氛围：氛围营造需要管理者率先垂范，带头学习，并带领大家一起学习、一起学以致用；

其次，需要让大家明确学习目的及学习意义，学习是个人职业成长关键的，不可或缺的能力及手段；

第三，通过帮助员工职业发展规划，明确职业发展目标，从而激发员工学习需求及内在驱动力；

第四，结合个人绩效改进、绩效发展，帮助设计针对性的学习内容，学习计划，检查与跟进计划落实；

第五，设计学习积分的奖励机制，鼓励大家多学习、有效学习、有目的学习并学以致用，积极分享他人；

第六，企业需要根据业务发展结合员工个人成长，设计分层分类的学习培养计划，持续推进，并将学习成果与晋级、晋升全面挂钩；

总之，让学习成为员工一种良好的习惯，从构建学习型组织入手，需持续的投入人力、物力、精力。

组织能力是开展组织工作的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。主要体现在三方面，其一，员工的意愿，指员工是否有为完成企业的战略目标而努力工作的意愿； 其二，员工的能力，指员工是否具备完成工作任务的能力； 其三，企业的机制，指企业能否为员工提供一个充分发挥才能的环境。

企业进行考核的目的包括以下几点：

1、绩效考核保证雇佣到合适的员工

传统对于考核的理解，很少涉及到雇佣过程之中对于员工的考核。事实上，这种认识比较不明智。如果在雇佣过程之中就对员工进行认真的考核，然后在做出录用的决策，那么可以省略雇佣后进行基本培训的费用以及辞退员工的各种手续。
2、绩效考核利于优化人员配置
在管理过程之中，应该将员工放在恰当的位置上，既要使位置合适人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的利益。要想合理的配置人员就要对人员进行一定的了解，而这种俩接依赖于考核的实施。当然，这里的考核内容不再是员工的绩效，而是员工的个人能力。
3、绩效考核利于人力资源规划实施
借助对于员工的绩效、技能的考核，可以正确的发现企业中的人力资源缺失的情况，从而做出正确的招聘计划。
4、绩效考核利于管理薪资与人员的变动
为了激发员工的工作积极性以及主动性，目前国内很多企业在设计自己的薪酬体系时都采用了岗位工资加绩效工资的做法，将工资收入与工作业绩相挂钩。这种情况下，对员工的绩效考核就显得越发的重要——没有有效地绩效考核，就无法对员工的工作业绩做出正确的衡量；没有对于业绩的选择，就无法合理的进行工资的发送；工资发放不合理，就会导致员工产生各种不满的情绪，从而影响到员工队伍的稳定。
5、绩效考核保证员工离职的合法性
对于员工的绩效考核能够很好地压制抱怨，根据绩效考核的结果请业绩不良的员工离职，例如公司可以规定连续两年绩效考核结果在60分以下的员工，公司有权与其解除劳动合同。

在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与企业制度既存在紧密联系，又相互区别。
1、制度与文化是互动的
当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。
2、制度与文化的表现形态不同
前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于员工的头脑之中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。
3、制度与文化的演进方式不同
文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
4、制度与制度文化不是同一概念
当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。例如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
5、制度与文化永远是并存的
制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起到约束作用。制度永远不可能代替文化的作用，同时也不能认为文化管理可以替代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。