事业单位工勤人员定岗定编流程：
第一步，通过工作分析盘点现有岗位职责，梳理各部门所需承担的总的职能和分项职责。
第二步，进行职能价值重要性分析，根据职能价值的重要性，确定岗位设置，承担重要价值的职能工作应设置专职岗位；
第二步 各项工作的难易系数和分项职责标准工时评定；
第三步，确定岗位编制。

时间具有供给无弹性、无法蓄积、无法取代、无法失而复得的特性，时间管理推荐做法包括：
1、对时间进行分析、提高。通过记录时间（分析时间浪费在什么地方），管理时间（减少用于非重要需要的时间），集中时间（在整段时间内的工作效率大于分散时间的工作效率之合），分析时间效率不高的步骤所在、针对性改进，达到提高时间效率的目的。
2、集中时间于重要的事情。例如在一天内选择六件最重要的事情，而且是这一天内最需要的六件事情，其它事情可以暂时先放放，在这一天中将绝大部分精力都集中在这六件事情上。按照重要、紧急程度对这六件事情进行排序，决定先做哪个，后做哪个；同时这个排序最好是在前一天完成、而非当天。
3、合理选择某件事情是否需要自己亲力亲为。可以通过多问自己几个“为什么”来确定，如“我想得到什么样的结果？”，“这件事是否可以不做？”，“这件事是否可以交给别人去做？”，“是否还有其他更好的办法？”。
4、运用20/80定律，从需要做的很多事情上选择最重要的事情优先做。
5、重要、紧急分类。将需要做的事情按照重要、紧急程度进行分类，首先做重要且紧急的事情，其次做重要、非紧急的事情，或者做紧急、重要的事情，第四做非重要、非紧急的事情，或者将非重要、非紧急的事情委托他人完成。

1、营销观念是企业从事市场营销活动的指导思想，是的一种观念、一种导向。
2、现代的营销观念主要有：绿色营销观念、网络营销观念、形象营销观念、知识营销观念、
全员营销观念、关系营销观念、体验营销观念、合作营销观念、整合营销观念、服务营销观念、动态营销观念等等。
3、决定企业营销观念的要素
（1）企业产品的特性。产品的特性决定了满足消费者需求的手段不同，决定了营销导向不同；
（2）企业竞争战略不同。生产相同产品或服务的企业，由于资源不同、优劣势不同，采取的竞争策略选择不同，决定了营销的理念或者说导向就不同；
（3）消费群体的需求。每个企业细分的市场不同，细分市场的消费者的特点不同、需求不同，决定了营销的导向要根据需求来定位。

非常时期，疫情对各行各业都造成了很大的影响。对企业的影响一是体现在疫情期间的损失，二是疫情后续可能造成的影响。企业可考虑以下应对措施：1、分析透彻疫情对本企业造成影响的原因，以便针对性采取措施，2、发展新的业务增长点，比如新产品、新市场、新客户、新领域；3、发展新的营销、经营和管理模式，扩大业绩，比如销售由线下转向线上，餐饮行业由堂食转向外卖，自营模式转向加盟、代理，传统管理方式转向发展阿米巴自主经营体；4、业绩目标加压，加大激励力度，全员动员发掘业绩增长措施

HRBP是链接公司人力资源管理专业工作与各业务单元业务工作有效协同开展的桥梁。其主要工作内容和作用是协助各业务单元高层及经理有效组织实施推进员工发展、人才发掘、能力培养等人力资源管理工作的开展，需要指导和协同公司各项人力资源管理政策、制度、规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善其内部的人力资源管理规则和规范人力资源工作开展，帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理专业能力。
做好HRBP，至少需要在以下两点上有足够投入：首先是个人能力，包含个人的专业知识和技巧，沟通经验和人生阅历等；其次是组织对HRBP岗位履职抓手的有效设计，如岗位职责范围、岗位权限、与业务；三是HR的组织架构和预算。
岗位产出有：适合所服务业务单元的HR解决方案；业务单元与公司HRSSC、HRS在人力资源政策、项目、工作推进进程等方面的有效衔接；所在业务单元员工在劳动关系、培训需求、文化氛围等方面的诉求收集与反馈；所在业务单位的HR年度工作计划及其配套执行方案；所服务业务单元领导力发展和人才发展通道建设方案与推动实施等等。

绩效考核至少应包含四个环节：1、制定绩效目标和计划；2、绩效过程实施跟进；3、绩效考评打分与分析、反馈；4、绩效结果兑现与运用。
1、制定绩效目标和计划：从公司整体战略目标出发，从平衡计分卡的四个思考维度（即财务、客户、内部运营、学习发展），制定公司级年度KPI指标，然后企业内部各个系统、部门核心产出和关键职责差异，将公司级KPI向下层层分解，形成公司自上而下层层支撑的目标体系，并结合公司重点工作安排和资源禀赋情况，配套切实可行的绩效实现路径和节点计划，并以绩效责任书或目标管理卡的方式加以明确和固化；
2、绩效过程实施跟进：各级管理者以考核期初制定的绩效目标固化文本为基础，适时跟进、督促和辅导下属工作的开展，做好过程记录和辅导，如遇上级工作重点调整等特殊情况，及时对绩效计划、目标进行相应调整；3、绩效考评打分与分析反馈：一个考核周期结束，各级管理者以考核期末确认的绩效考核目标为标准，结合考核期内各被考核人工作输出、绩效过程记录文件、相关部门提供的考核数据等，参照目标卡约定好的考核评分规则，对被考核人当期绩效表现进行考评打分，分析被评价人突出优点和待改进方面，于考评工作结束后向被考评人做一对一绩效成绩反馈与绩效改进分析辅导；4、绩效结果兑现与运用：绩效面谈反馈结束后，经考核双方签字确认的绩效结果文件交公司归口管理部门存档，并作为后期人员奖惩、晋升、培训发展等工作的决策依据，同时，每期绩效考核结束后，有责部门（如人资部）及时按照公司绩效兑现制度规定，计算和核定被考核人档期绩效工资，予以兑现。

《山东省人力资源和社会保障厅关于积极应对新型冠状病毒感染肺炎疫情做好劳动关系工作的通知》（鲁人社函〔2020〕5号）要求，对新冠肺炎患者、疑似病人、密切接触者在其隔离治疗期间或医学观察期间以及因政府实施隔离措施或采取其他紧急措施导致不能提供正常劳动的职工，企业应当视同提供正常劳动并支付职工正常工作时间工资。对于因疫情防控未及时返工的，该期间的工资发放，单位和职工可以协商处理。

全渠道零售的优势在于：

1）全程。即一个消费者从接触一个品牌到最后购买的过程中，全程会有五个关键环节：搜寻、比较、下单、体验、分享，企业必须在这些关键节点保持与消费者的全程、零距离接触。

2）全面。企业可以跟踪和积累消费者的购物全过程的数据、在这个过程中与消费者及时互动、掌握消费者在购买过程中的决策变化、给消费者个性化建议，提升购物体验。

3） 全线。渠道的发展经历了单一渠道时代即单渠道、分散渠道时代即多渠道的发展阶段，到达了渠道全线覆盖即线上线下全渠道阶段。这个全渠道覆盖就包括了实体渠道、电子商务渠道、移动商务渠道的线上与线下的融合。

劣势在于：

1）企业成本高。以京东为例，2010年京东斥资7000多万美元用于仓储和物流建设。随后的两年，京东商城一共不断投入，据媒体报道，仅仅2012年，京东在分众的广告投放费用预估过亿。

2）大量的人力支持。全渠道营销突破了企业传统的开发市场模式，从客情维护到信息工具的应用，从渠道布局到网络推广，在新兴的平台上，需要配备一批专门的团队。而团队所需人员在现有的市场部门中难以满足，必须要新增人手才能应付。

3）产品种类需要足够丰富。很难想象，一家只有一两个系列或者是寥寥十几个单品的企业会有开展“全渠道营销”的必要。总而言之，全渠道零售必须要投入巨大的资金支持，同时专业人才的压力。最后产品的丰富性以及企业的能力影响了全渠道零售的必要性和可行性。

阿里巴巴在全渠道零售的布局，可谓是“遍地开花”。阿里巴巴从线上到线下，从生产到消费，每一个环节都有其自己的业态。例如：线上销售有TMALL、淘宝自建渠道外，还与苏宁、大润发、银泰合作建立联盟渠道。支付方式除了支付宝，还有花呗。到店到家类的投资了口碑+饿了么以及盒马鲜生。线下物流除了点我达、圆通、中通、百世有参股外，还自建了菜鸟网络，此外还开辟易果生鲜、居然新零售等新业态。总体来看，阿里「新零售」的扩张思路是：线下由点及面再到空间一体化进行布局，获取线下流量，向线上导流，同时利用线上优势资源反哺线下，形成互补和融合——其本质在于以客户为中心，打造平台，提升用户体验。

虽然有时候企业的文化和商业伦理是空洞的，但是学习这些并不是没有意义的。公司的企业文化与商业伦理是对公司员工起到一个潜移默化的作用。例如在商业活动中，无论是企业还是个人，都要追求经济效益。对企业来说，经济效益涉及企业的集体利益；对个人来说，经济效益关系到个人的自身利益。无论是企业的、集体的、局部的利益，还是个人的利益，都有一个原动力——对利益的追求。商业伦理通过对道德教育及个人道德修养，以内心信念、道德规范、传统习惯和社会舆论等方式，使企业家和经营者加强道德自律，提高自身的道德素质，合理调整个人利益、企业局部利益和社会整体利益的关系。例如企业如果具有优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。因此虽然企业文化和商业伦理是无形的，但是它的作用却是不可替代的。

对员工的考核一般会从以下四个方面考虑：
1、 公司关键业绩目标的完成情况，例如销售收入、利润率等；
2、 部门或者岗位核心职责提取考核指标，主要考虑部门价值链关键控制点，职责履行的质量和数量上考核；
3、 公司年度重点工作和任务，需要部门或者岗位承接的公司年度重点工作和任务完成情况进行考核；
4、 对文化、价值观、执行力的考核，主要是针对一般员工，不好从量化指标考核，结合行为性指标进行评价。

1、任职资格体系包括：任职资格体系任职资格标准建立、任职资格体系任职资格评估、任职资格体系任职资格应用。
2、任职资格评价体系如何建立的科学合理对企业的价值：（1）企业可以制定出清晰战略性人才规划；（2）为人才招聘选拔提供标准；（3）可以激励员工实现职业发展的提升,同时为员工晋升与薪酬调整提供决策依据（4）可以高效的配置人力资源。
但是如果任职资格评价体系设计如果存在偏差，会产生各种弊端，具体如下：（1）缺乏统一规划和系统设计，就会造成体系标准不统一，失去内部的公平，而造成对人才的负面影响，。比如，公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果是内部差异和不公平，可能导致人才的流失。（2）任职资格体系职位分类分层缺乏正确的指导原则。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。如果违背这些原则，就不能引导企业人才的培养方向，人才的成长偏离组织战略目标对人才的实际需求。（3）任职资格体系资格标准适用性和可操作性不强，资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准可信度低，评定流于形式，最重要的是企业不能真正评定出满足企业发展的人才，对给企业带来致命的伤害。

企业开工需提供必要的防疫保护和劳动保护措施，妥善安排工作时间。对于因隔离、留观、治疗或政府采取紧急措施导致员工暂不能提供正常劳动的，企业不得解除劳动合同或退回劳务派遣工。对不愿复工的职工，企业工会要及时宣讲疫情防控政策要求和企业复工的重要性，主动劝导职工及时返岗。经劝导无效或以其他非正当理由拒绝返岗的，企业可依法处理。

个人认为按类型来分，21世纪最缺的是创新型人才和复合型人才。创新是未来中国发展的主旋律，没有创新，中国经济的“三驾马车”将失去源动力。创新型人才指富于开拓性，具有创造能力，能开创新局面，对社会发展做出创造性贡献的人才。复合型人才指的是不仅在专业技能方面有突出的经验，还具备较高的相关技能的人才。比如随着IT技术完全融入银行、保险、证券之中，那么，通晓金融、IT两大领域的金融业人才就是复合型人才，而这类人才将在未来几年内十分抢手。 复合型人才就是多功能人才，其特点是多才多艺，能够在很多领域大显身手。若按专业来分，大数据、人工智能、云计算、智能科学与技术、光电信息科学与工程、智能电网信息工程、核技术、机械设计制造及其自动化等专业的人才未来将非常稀缺。这些专业又被统称为：“新工科”，即应对新一轮科技革命与产业变革，支撑服务创新驱动发展、“中国制造2025”等一系列国家战略的新兴工科专业